中国陶瓷工业发展的竞争情报分析案例

第一篇：中国陶瓷工业发展的竞争情报分析案例

中国陶瓷工业发展的竞争情报分析案例

在全球经济一体化和我国已经加入WTO的大背景下，企业间的国际竞争将日趋激烈，许多国际强势陶瓷品牌将逐步登陆我国市场，也将加剧本已激烈的国内市场竞争。作为劳动密集型和资源密集型的我国陶瓷工业要想在日益激烈的国际国内竞争中分得“一杯羹”，首先必须认识到自己的差距在哪里。中国陶瓷与国外先进陶瓷的差距，主要表现在以下几个方面：

一差在国际意识

国外先进陶瓷企业的经济全球化意识非常强烈，他们极为注重外向型的发展，把努力开发国际市场当作企业生存的首选条件，始终把产品出口业务放在十分重要的位置，善于搜集各种陶瓷商业与技术竞争情报，了解世界各国陶瓷生产技术水平状况和产品市场走向，在此基础上采取措施改进经营与产品，适应不断变化着的国际市场需求。而国内许多陶瓷企业目光短浅、视野小，外贸国际市场活动不足，没有到国际市场上求发展、创大业的雄心壮志，只会在家门口参与国内市场的恶性竞争。

二差在开发设计

国内陶瓷与国际先进陶瓷的最大差别就在于开发设计上的落后。由于我国的陶瓷发展非常迅速，很多厂家以生产中低档产品进行资金积累，在设计上投入的力量非常少，从而形成了这样一个怪圈——大量企业产销低档产品，利润微薄，利润少则无法投入更多的研发，研发不够往往就抄袭和模仿，跟在人家后面走。由于大多数企业缺乏创新意识，开发设计力量薄弱，产品缺乏创新性和格调性，花色品种变化慢，格调单一，产品越来越不为人们所接受。与此形成鲜明对比的是国际陶瓷巨头在开发上不惜大投入，产品个性化强，款式新颖，品种丰富，总是引领潮流，特别是那些具有品牌优势的企业无不以其独具特色的陶瓷设计演绎着市场，创造着时尚。中国的陶瓷企业如果再不埋下头来研发高技术含量、独具特色的产品，将会被市场无情地淘汰。

三差在技术工艺

国外陶瓷行业整体工业技术的智能化、自动化程度较高，采用的是较现代化的工艺技术，陶瓷生产一般都采用专业化分工，有标准化、商品化的原料基地，有专业的辅助材料供应商。而我国陶瓷行业虽然通过引进、消化、吸收国外先进设备，使工艺装备水平有了较大提高，但多数企业仍是以半机械化设备为主，许多陶瓷企业特别是非陶瓷集中地区的企业缺乏标准化、专业化的原料、辅助材料供应，致使产品质量波动较大，难以满足高档陶瓷生产工艺要求。此外，为陶瓷行业服务的成型模具材料生产及机械设备制造行业也存在较大差距，这些都制约了产品质量和行业竞争力的提高。

四差在产品质量

我国虽有部分企业的产品质量接近或达到了国际水平，但大多数企业受生产技术、加工工艺、技术人才、质量控制等因素的影响，产品质量和档次较低，质量整体水平亟待提高，产品的内在质量和外观质量与我们看到的意大利、西班牙等国的陶瓷知名品牌相比都还有较大差距。近几年，不规范的竞争环境使国内一些陶瓷企业被卷入了低价位竞争的旋涡之中。在“宁可丢利，不可丢地”的思想支配下，出现了高负债和成本倒挂的现象，许多企业出现亏损和半亏损，导致了自我积累能力的减弱，制约了产品质量的提高。不少企业为了赢得市场，打着低档次旗号，以劣质低价产品参与竞争，生产劣质产品，价廉质次的产品冲击市场，竞争能力大打折扣。

五差在品牌意识

国际知名陶瓷企业善于走以品牌取胜的道路，通过运营品牌，发展品牌，企业竞争力越来越强。像美标、科勒、东陶、泰莉沙、佛罗伦斯等国际知名陶瓷品牌的形成都有较长的历史文化背景，且长期坚持精品化的路子，具有一定的品牌效应。而我国陶瓷企业品牌意识普遍较差，虽然有鹰牌、新中源、东鹏等知名品牌，但在国际市场有影响力的品牌少，许多企业只知道做产品而不知道做品牌和培育运作品牌，品牌影响力十分薄弱，存在品牌少、名气小、竞争力差的问题。特别是入世后，由于缺乏国际知名品牌，产品的国际竞争力大打折扣。虽然中国的陶瓷产品出口量有了强劲增长，但我们同时也应当清醒地看到，出口到国外的陶瓷产品大部分都是贴牌生产的，即国内生产打国外商标，属于最简单的来料加工的OEM方式，在技术和品牌差距都相当大的情况下，中国的大部分陶瓷生产厂家仅仅赚取了微薄的加工费而已。这样虽可解决短期的出口，但对中国陶瓷长期的发展是不利的。

六差在人才素质

一个真正的国际化企业，应该拥有来自世界各地多方面的优秀人才。从我国陶瓷行业人才素质的现状看，熟悉国际贸易和市场运作有关规则的人才不多，企业从业人员大部分还仅限于国内。许多企业的厂长（经理）对国际国内同行业发展水平一知半解，有的甚至看不懂财务报表。此外，企业不重视人才的现象也相当严重，由于不重视人才、不能正确地识人、选人、育人、用人，一方面造成了企业科技、管理等方面的人才不足、精英级人才奇缺，信息渠道不灵、职工素质低。另一方面，不能人尽其才、才尽其用、缺乏健全的激励约束机制，人才流失的现象相当严重，从而制约了企业的发展。而国外知名陶瓷企业从人才的引进、选拔、使用、培训、激励等方面都非常重视，从而使企业科技、管理、外贸等方面的人才济济，职工队伍素质较高，从管理人员到技术人员，基本上都是高级知识人才，全球性员工比例较高。中国企业与国外企业在人才素质上相比，简直不可同日而语，在人才素质特别是企业家素质的提高上，中国陶瓷企业还有很长的路要走。

七差在企业管理

国外先进陶瓷企业管理相当严格规范，管理监控机制、管理意识、管理方法、管理手段等方面科学合理。而国内许多陶瓷企业虽然在经营管理上突破了集约化和市场化经营的特点，但与国际上现代化的企业经营管理制度对接还有较大的差距，主要表现在经营观念滞后，经营管理机制不适应市场竞争的要求，经营决策带有很大的盲目性和片面性。许多企业管理无标准、不严格、不规范、管理监控机制不科学、不合理，企业理念无连贯性，管理规章不实不细、资金、设备、人才的利用率低下，浪费严重。相当多的企业资金负债率高，资金占用不合理现象严重，流动资金缺口大，制约了生产经营，造成设备能力发挥不够，固定资产不能充分发挥效益，开工不足，效益较差，停产半停产企业较多。

八差在规模实力

意大利、西班牙等国陶瓷业之所以强大，主要是有几个“航母式”的企业集团支撑，无论在资金、技术、人才，还是在经营网络上都“财大气粗”，竞争实力雄厚。而我国陶瓷业由于受重复建设的影响，陶瓷企业诸侯林立，结构分散，看起来是千军万马，但多是中小企业，许多企业工艺设备落后，规模普遍偏小，经济实力较差。虽然陶瓷产量雄居世界第一，但如果把这些产量平均到中国成千上万的陶瓷企业头上，这个数字就马上变得微不足道了。这是中国陶瓷企业与世界陶瓷强国最明显的的差距——企业规模和经济实力上的差距。

九差在经营方略

随着现代营销观念和信息化、电脑多媒体、互联网科技等方面的进步，国外许多知名陶瓷企业在市场开发上已经转变到利用电子商务、代理等现代科技进行现代营销方式上来，而国内许多陶瓷企业在市场开发上还停留在等顾客上门看样购货等传统的销售方式上，很少利用互联网进行与顾客的互动营销，很少利用三维图像进行产品的整体效果展示，很少利用这些现代技术与手段，对高要求、高品位、高消费客户群提供个性化、全方位整体服务的营销。许多企业缺乏国际营销经营经验，营销手段落后，对一些国际贸易的操作方法和规则比较陌生，在体制和运作等方面不适应国际贸易的需求。与国外先进陶瓷企业相比，市场开发能力差，市场渠道少。从产品推广上看，目前国内80％的企业推广手段都是硬性广告模式，广告的同质化现象非常严重，多是停留在对企业名称和卖产品的名称的推广上。许多企业不是把主要精力放在搞好管理与生产经营，提高质量和技术创新上，而是放在了研究所谓的营销艺术技巧上，靠众多的评先、评奖、认证活动、靠领导行为方式进行产品推广，耗费了大量的人力、物力和财力，可效果平平。而国外知名陶瓷企业从市场营销、产品策划、概念炒作和配套服务等方面都有其奇特过人之处，成为我们的榜样。十差在发展战略

企业要发展，实现做大做强，不能没有长远目标和发展战略。从国内陶瓷企业的现状看，许多陶瓷企业缺乏对战略管理的认识和把握，企业发展缺乏远见，战略规划往往脱离对行业环境、行业规律的全面了解，流于主观、随意、经验和形式主义，呈现过分的近视性。有些企业的发展战略就是“摸着石头过河”，河里一旦没有石头，只有被河水冲走。有的企业只知埋头拉车，不知抬头看路，走一步算一步，到头来往往是车到山前，方知此路不通。而那些靠拍脑袋寻求发展的企业，最后连拍脑袋的机会也会失去。而国外知名陶瓷企业都把战略管理放到突出位置，从战略分析，战略制定，战略实施和评价等方面，形成一个动态和连续的战略管理过程，使企业能更主动地对未来作出反应，从而使核心竞争力大大增强。有这样大的差距，足以使中国陶瓷企业警惕和思考，如何缩小差距。

第二篇：竞争情报分析方法——关键成功因素分析法

什么是关键成功因素分析法？

关键成功因素法（key success factors，KSF）是信息系统开发规划方法之一，由1970年由哈佛大学教授William Zani提出。

关键成功因素(key success factors，KSF)，又称critical success factors(CSF)。关键成功因素是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获 得良好的绩效。

关键成功因素法是以关键因素为依据来确定系统信息需求的一种MIS总体规划的方法。在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。

关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。

关键成功因素的4个主要来源

关键成功因素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。若能掌握少数几 项重要因素(一般关键成功因素有5~9 个)，便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。即使同一个产 业中的个别企业会存在不同的关键成功因素，关键成功因素有4个主要的来源：

个别产业的结构：不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功因素，此因素是决定于产业本身的经营特性，该产业内的每一公司都必须注意这些因素。

竞争策略、产业中的地位及地理位置：企业的产业地位是由过去的历史与现在的竞争策略所决定，在产业中每一公司因其竞争地位的不 同，而关键成功因素也会有所不同，对于由一或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司带来重大的问题，所以对小公司而言，大公司竞争者 的策略，可能就是其生存的竞争的关键成功因素。

环境因素：企业因外在因素(总体环境)的变动，都会影响每个公司的关键成功因素。如在市场需求波动大时，存货控制可能就会被高阶主管视为关键成功因素之一。

暂时因素：大部份是由组织内特殊的理由而来，这些是在某一特定时期对组织的成功产生重大影响的活动领域。

关键成功因素的8种确认方法

环境分析法：包括将要影响或正在影响产业或企业绩效的政治、经济、社会等外在环境的力量，换句话说，即重视外在环境的未来变化，比公司或产业的总体变化来得重要，惟实际应用到产业或公司上会产生困难。

产业结构分析法：应用Porter所提出的产业结构五力分析架构，作为此项分析的基础。此架构由五个要素构成。每一个要素和要素间关系的评估可提供分析者客观的数据，以确认及检验产业的关键成功因素。产业结构分析的另一个优点是此架构提供一个很完整的分类，另一项优点就是以图形的方式找出产业结构要素及其间的主要关系。

产业/企业专家法：向产业专家、企业专家或具有知识与经验的专家请教，除可获得专家累积的智慧外，还可获得客观数据中无法获得的信息，惟因缺乏客观的数据导致实证或验证上的困难。

竞争分析法：分析公司在产业中应该如何竞争，以了解公司面临的竞争环境和态势，研究焦点的集中可以提供更详细的资料，且深度的分析能够有更好的验证性，但其发展受到特定的限制。

产业领导厂商分析法：经由该产业领导厂商的行为模式，可当作产业关键成功因素重要的信息来源。因此对于领导厂商进行分析，有助于确认关键成功因素，惟对于其成功的解释仍会受到限制。

企业本体分析法：此项技术乃针对特定企业，对某些构面进行分析，如优劣势评、资源组合、优势稽核及策略能力评估等。由于透过各功能的扫瞄，确实有助于关键成功因素的发展，但实在耗费时间且数据相当有限。

突发因素分析法：此项技术亦是针对特定企业，透过对企业相当熟悉的专家协助。虽然较主观，却常能揭露一些其它传统客观技术无法查觉到的关键成功因素，且不受功能别的限制，甚至可以获得一些短期的关键成功因素，惟难以验证这些短期的关键成功因素。

市场策略对获利影响的分析法（PIMS Results）：针对特定企业，以PIMS（Profit Impact of Market Strategy）研究报告的结果进行分析。此技术的主要优点为其实验性基础，而缺点在于“一般性的本质”，即无法指出这些数据是否可直接应用于某一公司或某一产业，也无法得知这些因素的相对重要性。关键成功因素法的步骤

关键成功因素法主要包含以下几个步骤：

1.确定企业或MIS的战略目标；

2.识别所有的成功因素：主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素；

3.确定关键成功因素。不同行业的关键成功因素各不相同。即使是同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不尽相同；

4.明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。

关键成功因素法的优点是能够使所开发的系统具有很强的针对性，能够较快地取得收益。应用关键成功因素法需要注意的是，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统。

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关键成功因素分析法（CSF—critical success factors）设计的目的是为管理者提供一个结构化的方法，帮助企业确定其关键成功因素和信息需求。CSF法通过与管理者特别是高层管理者的交流，根 据企业战略决定的企业目标，识别出与这些目标成功相关的关键成功因子及其关键性能指标，CSF方法能够直观地引导高层管理者分析企业战略与信息化战略和企 业流程之间的关系。CSF分析方法的缺点是它在应用于较低层的管理时，由于不容易找到相应目标的关键成功因子及其关键指标，效率可能会比较低.。

1、关键成功因素的特征

（1）内部CSF：针对机构内部的活动而言，如改良产品质量。

（2）外部CSF：与机构的对外活动有关，与其它公司联系或获得对方的信贷。

（3）监控型CSF：对现在情况的详细考察，如监测零件缺陷百分比。

（4）建立型CSF：与组织未来计划的变化有关，如改善产品组合。

2、关键成功因素的来源

（1）基于行业的因素：每个行业都有一套由自己特性所决定的CSF。

（2）竞争策略、行业地位及地理位置：同一行业中处于不同地位会有不同的CSF，同一行业中不同公司因为不同的地理位置或竞争策略也会有不同的CSF。

（3）环境因素：GDP的变化、经济的波动、不同政治势力升降、人口增减等等均会引起CSF的改变。

（4）临时因素：组织内部的变化常会出现暂时性的CSF。

（5）管理者的职别：不同的管理层级有各自关心的CSF。

3、CSF的层次

CDS的层次共分四层：行业的CSF、组织的CSF、部门的CSF、管理者的CSF，它们依次相互影响。

4、CSF的量度

（1）通过内外渠道收集的数据按一定方法来验证CSF。

（2）不容易量化的CSF则多由管理者做出主观判断。若要用客观方法来量度，需相当高的创意，则使用脑力激励法。

第三篇：同业竞争案例

1、银座股份：主要通过以下方面来解释同业竞争：经营商品种类差异、产品价格定位差异、目标客户群差异；同时由中国商业联合会出具《关于对银座零售店业态和不存在实质性同业竞争情况的专项说明》的函，并且控股股东出具了承诺函。对于通过解释实在没法解决的同业竞争，银座股份还想出了通过股权托管的方式来实现。

2、万科股份：主张公司股权结构较为分散，华润股份作为公司的第一大股东，其直接和间接持有公司的股份仅为16．30%，华润股份不构成对公司的控制；公司无控股股东和实际控制人，不存在与控股股东和实际控制人之间的同业竞争。虽然华润股份与万科经营相同或相似业务，但这种竞争是市场化的公平竞争，不构成法律法规界定的上市公司与控股股东和实际控制人之间的同业竞争。

3、中粮地产：中粮地产主要从事住宅地产业务，而中粮集团自身亦有部分住宅地产业务，中粮地产阐述了住宅地产项目如下行业特征：1）住宅地产项目具有明显的地域性，不同城市的住宅地产项目之间一般不存在竞争；2）不同导向的住宅地产项目之间一般不存在竞争。3）不同销售阶段的住宅地产项目之间一般也不存在竞争。同时中粮集团做出了较为完备的避免同业竞争的承诺函。

4、潞安环能：发行人面对众多煤矿的同业竞争问题给出的解释是：开采煤种差异、产品品质差异、产品销售网络差异等，同时，出具了避免同业竞争的承诺。

5、*ST双马：解释途径主要有：水泥产品的销售受到销售半径的限制；四川水泥业务的销售区域受到了较为严格的控制；重庆运营中心管理的各企业与本公司在业务、组织等方面相互独立；重庆运营中心管理的各企业与本公司在主要原燃料供应方面不存在竞争。基于销售半径、业务独立性、市场空间等方面的因素，公司认为四川双马与拉法基瑞安其他运营中心管理的企业之间同业但不竞争。

二、首发方面的解决之道

1、成功案例：晋亿实业

发行前，公司实际控制人先后在中国台湾、马来西亚和中国大陆分别设立了晋禾企业、晋纬控股和晋亿股份三家紧固件生产企业。晋亿实业产品销售市场以中国大陆、美国、日本为主；晋纬控股产品销售市场以马来西亚等东南亚国家、欧洲为主；晋禾企业产品销售市场主要以美国、中国台湾及欧洲为主。发行人与晋禾企业在美洲市场存在交叉，本公司与晋纬控股、晋禾企业在欧洲市场存在交叉，同业竞争显而易见。

公司对策主要体现在以下三个方面：

①协议：为避免三家公司的同业竞争，基于各自的实际销售市场，三方共同签订了《避免同业竞争市场分割协议》及《避免同业竞争市场分割补充协议》，对三家企业紧固件产品的国际销售市场进行了划分。发行人独占中国大陆、韩国、日本市场；在美洲市场，发行人销售除晋禾企业现有的高强度螺栓（钢结构大六角螺栓、TC扭剪螺栓和内六角螺栓）外的紧固件产品；在欧洲、澳洲、非洲、亚洲部分市场，发行人销售螺栓、螺母须征得晋纬控股或晋禾企业的同意。

②解释A：2004年，北美市场、欧洲市场、亚洲市场总需求量分别达135亿美元、111亿美元、135亿美元，晋亿实业销售收入约1．35亿美元，晋亿实业、晋禾企业、晋纬控股三家企业紧固件销售收入合计不到3亿美元，尚不足三个市场容量的1%，预计2009年三个市场总需求量将分别增加到166亿美元、140亿美元、192亿美元。由此可见，三家企业各自可发展的空间非常广阔。因此，公司在欧洲等地区销售受到一定的限制并不会对公司的业绩形成实质性的不利影响。

③解释B：从实际控制人设立3家企业的历程看，美洲高强度紧固件市场是晋禾企业的固有市场，而欧洲市场则是晋纬控股的固有市场，晋禾企业、晋纬控股均先于晋亿实业分别进入美洲、欧洲市场。但在美洲市场，晋亿实业目前销售以低碳钢生产的普通紧固件，晋禾企业只销售以中碳钢、合金钢生产的高强度螺栓产品。在欧洲等市场，在客户与晋纬控股、晋禾企业的现有客户不同，或品种规格晋纬控股、晋禾企业不生产，或晋纬控股、晋禾企业决定放弃的业务三种情况下，晋亿实业征得晋纬控股或晋禾企业的同意，可销售螺栓、螺母。2005年、2006年1－6月公司在欧洲市场的销售收入仅分别占总销售额的 3．99%、1．29%，对公司经营业绩影响很小。

【晋亿实业虽然在同业竞争解决方面做出了表率，但是个例的成功同样不能作为一个基本的原则来参考甚至照搬，最典型的例子就是08年被否的昆山金利。】

2、失败例子

1）昆山金利：与晋亿实业解决同业竞争的思路如出一辙，无非也就是通过市场分割的方式来解释“同业不竞争”，不过由于市场分割协议安排不彻底、不完整，且市场分割协议的安排在现实情况中对申请人未来开拓国际市场存在不利影响，从而没有得到证监会的认可。并且该案例还成为证监会典型的反面教材，在最近的一次保代培训中明确指出，通过市场划分解决同业竞争的方式不会被认可。

2）沪士电子：沪士电子与间接控股股东楠梓电子在手机板产品存在同业竞争。2005年沪士电子与楠梓电子手机板的销售额分别为1．8亿元和4．6亿元，占各自主营业务收入的比重为11．39%和20．26%。2006年1～6月沪士电子与楠梓电子手机板的销售额分别为7342万元和2．3亿元，占各自主营业务收入的比重为7．24%和19．01%。为避免同业竞争，双方以协议形式对市场进行了明确划分：在中国大陆市场，沪士电子具有优先权而楠梓电子除特殊情况外不进行销售；在境外市场中楠梓电子未进行销售的区域，沪士电子具有优先权，境外市场中楠梓电子尚未销售的区域双方以客户进行区分。鉴于现阶段沪士电子手机板产品全部在中国大陆销售，招股书认为沪士电子与楠梓电子并未产生实质性同业竞争。沪士电子被否的原因是综合性的，并不是单纯一个同业竞争解决不利的问题，不过至少可以再次证明市场分割的方式无法帮助解决同业竞争。

三、简单总结

1、同业竞争可以在上市公司与控股股东及其他关联方之间建立隐蔽且顺畅的利益转移通道，对上市公司的损害以致对广大投资者利益的损害是无穷的，因此不管审核理念有怎样的改变，对于同业竞争的问题监管层从来没有丝毫放松。

2、尽管在同业竞问题的解决思路上已经有了一些成功的经验，但是由于每个项目本身的具体情况有所不同，个例根本不能代表基本原则，研究这些案例只能帮助我们更好学习而决不能不能照搬照抄。

3、解释因产品本质差异、销售网络差异、消费对象定位不同等原因而“同业不竞争”的，在万不得已的情况下是一个思路；至于通过协议划分市场的解决思路，有过尝试但是往往以失败而告终。

4、对于同业竞争的解决，上上策就是通过收购重组和放弃相关业务等方式进行彻底的解决，以免对项目引起不必要的伤害。

第四篇：汽车行业竞争教学案例[模版]

教 学 案 例

——体验式教学让课堂动起来

汽车组：李亚荣

在《汽车行业竞争》一节课上我采用了体验式的教学方法，体验式教学是指根据学生的认知特点和规律, 通过创造实际的或重复经历的情境和机会,呈现或再现、还原教学内容, 使学生在亲历的过程中理解并建构知识、发展能力、产生情感、生成意义的教学观和教学形式。

本节课我采用了一种将“市场搬到课堂”的体验式教学。在本节课中学生将以小组为单位模拟汽车轮胎公司的经营模式，完成原材料采购、轮胎生产和轮胎销售三个过程。在课堂的开始阶段将班级学生分成三组，每一组学生代表一家公司。让学生自主经营公司当中他们会涉及到原材料的选购、生产计划的制定和利益空间的计算。以最后三组中赚取利益最多的一组获胜，使学生处在一种竞争比赛的气氛中，在公司经营过程中我会将本节课的主要内容逐渐渗透给学生，在一环节结束时让学生提出问题，讲解本节课重点内容。之后继续公司的经营，让学生学以致用运用在实际操作中，达到练习的作用。

通过本节课的讲授，让我体会到教学方法的重要性。作为一名汽车专业的教师，我深知由于书本上的知识理论性过强，不仅不能激发学生的兴趣，还会给某些基础不太好的学生造成学习压力，这时如果能够采用合适的教学方法就会达到事半功倍的效果。比如，本节课在的重点是汽车行业在经营时所涉及到的竞争力表现哪些方面，课本上的知识繁琐难以理解,但是当我运用体验教学法，将市场搬到课堂上来后使课堂动了起来，很大的提高了学生学习的积极性。

在本节课的开始阶段，我将学生分成了三个小组。每一个小组就代表着一家汽车轮胎生产厂家，他们将完成采购、生产和销售三个环节。分组

后我安排了本节课的具体任务，公司的启动资金为300，首先是对原材料的采购，原材料（纸张）分为两种：一种较差的20，一种较好的30；不同的原材料有不等的利润空间。其次是生产环节在生产环节中需要全组同学配合完成，时间为3分钟；最后是销售环节，不同原材料生产出的轮胎回收价格不同材料较好的价格较高。

在学生实际操作时，全组讨论制定方案，团结合作加强生产，精打细算争取获得最大利润。在操作过程中他们可以体验到本节课中的所有主要内容，一、来自供应商的竞争力。

二、来自客户的压力。

三、来自汽车同行之间的竞争力等；

同时在操作过程中，加强了学生之间的合作能力及思考能力。使学生体会到了竞争的压力，社会的危机感。

通过本节课我深刻了解了“教育不是灌满一桶水，而是点燃一团火焰。”这句话。我认为教学方式是很重要的，没有好的教学方式就不会有好的教学效果。能使学生学会什么并不重要重要的是要教会学生如何学习。

第五篇：中国电信业市场竞争格局、竞争策略及发展对策

文章内容：

摘要:中国电信业通过体制改革,寡头垄断竞争的市场格局已经初步形成。在电信业务最主要的几个领域,我国均有两个主要参与者,提供相似的产品,构成了典型的寡头竞争市场结构。在这样一种市场上,电信厂商的最佳策略行为是与对手展开激烈的竞争,以最大化自己的市场份额和利润。中国电信企业应该积极利用国外的资金和技术,使中国电信业向宽带化、智能化、综合化和个性化发展,提高市场竞争能力,利用各种有利因素实现电信资源的优化配置。

关键词:电信市场 竞争格局 完全信息博弈

市场经济体制的确立促使中国的电信行业发生变革,中国的电信业必须作为一种产业,按市场运作方式,开放竞争,让电信业适应于市场经济发展的要求。

中国电信业的市场经济体制改革起步比较晚,但改革速度非常快,改革力度超过了许多发达国家。尤其是19982000年,只用两年多时间就完成了许多发达国家8～10年的改革进程:首先撤销原来的邮电部,邮电部与电子部合并,组建信息产业部;信息产业部专门成立了电信管理局,以加强政府的行业监管职能;实行政企分开,原来的电信总局变成完全的企业——中国电信;1999年重组原中国电信,将其一分为四——中国电信、中国移动、国迅寻呼和卫星通信;同时对中国联通也进行了重组,将国迅寻呼划入中国联通,2000年上半年重组工作完成;允许网通公司和吉通公司建立自己的网络通信基础设施,分别经营不同的基础电信业务和增值电信业务;2000年12月新组建铁通公司,2001年3月该公司正式挂牌;在推进电信改革的同时,2000年9月出台了《中华人民共和国电信条例》(简称电信条例),大大改进了电信行业的法制建设。在完成了上述政企分开、按业务组成电信公司或集团后,中国电信运营市场上一家垄断电信业的局面已经打破。到2000年底,中国电信市场上共有中国电信(经营固定电话、数据通信)、中国联通(经营固定电话、移动通信、数据通信)、中国移动(经营移动通信)、网通公司(经营数据通信)、吉通公司(经营数据通信)、卫星公司(经营卫星通信)、铁通公司(经营固定电话)等7家主要电信公司。在基础电信业务市场上,每一种业务至少有两家大公司开展竞争。应该说,中国电信业市场相对前几年而言,初步形成了竞争局面。管制方面,也更加科学务实,并逐步与国际接轨。

一、中国电信业市场竞争格局分析

1.市话业务市场分析

2001年电信重组主要是原中国电信的拆分和重新组合。原中国电信是市话业务市场的绝对垄断者。2001年10月底,原中国电信拥有本地电话用户数为17461.4万户,市场占有率为99.8%。根据电信体制改革方案,重组后的中国电信和中国网通两大集团公司仍拥有中国电信已有的业务经营范围,允许在对方区域内建设本地电话网和经营本地固定电话等业务,双方相互提供平等接入等互惠服务。但是方案制定是一回事,而实施方案又是一回事。电信业重组需要一个过程,这取决于公司之间的整合和管理者的要求,但也需要公司之间的配合。美国at＆t的拆分,用了将近1年的时间。我国电信重组也不会太快,因而短期内我国固定电话市场不会形成竞争的局面。但是随着电信重组的完成,由于固定电话的基础性地位,中国电信和中国网通将互相进入对方的市场,而且还将会有新的进入者(包括外资)通过各种形式进入固定电话市场。

2.长话业袷谐》治?br>

在中国电信南北分拆之前,长话业务已经竞争非常激烈了。中国市场上拥有以电路交换为基础的长途传输线路的中国电信、中国联通、中国铁通以及以ip技术提供长话服务的网通、吉通都是竞争者。2003年初ip电话通话量在整个固定网长途电信(国际、国内和港、澳、台)中的比重已由2000年的7.2%猛增到47%;而传统长途电话通话量的比重则由92.8%下降为53%。长途电话原来较高的利润空间已经被市场竞争压缩了,但是原中国电信仍占市场份额的60%以上。原中国电信南北拆分,网通、吉通并入新中国网通后,长话市场形成了新的竞争态势。据信息产业部统计,在2003年1月份的国内长途通话时长中,移动、固定、ip电话分别占30%、30%和40%。国内长途电话市场已呈三分天下之势,ip和移动电话在国内长途通话中的比重还在不断上升。2002年底以来,ip电话在长途业务中已居首位,传统上固定电话的长途业务高额垄断利润时代已经一去不复返。

3.移动电话业务市场分析

移动通信是目前我国电信发展的主要热点。移动通信具有方便快捷的优势,它不受地域的限制,可以实现消费者的随地通话目的,同时,随着无线上网的技术逐渐被接受,我国移动通信继续保持了高速发展,用户数目不断增加,并且逐渐从高档消费品转变为普通消费品,移动通信投资比例逐渐增加,移动通信能力得到了进一步的提高。

中国联通从1994年成立以后,得到了逐步的发展,特别是当它在香港上市以后,融资渠道进一步畅通;1999年移动通信从中国电信分离之后,继承了中国电信原有的用户数量和通信能力以及众多的人力资源。移动市场形成中国移动和中国联通寡头竞争的态势。截至2001年10月底,中国移动拥有用户9907.8万户,占总用户数的72.84%;中国联通拥有用户3694.1万户,占总用户数的27.16%。2001年1-10月,中国移动通信业务收入比上年同期增加12.76%,中国联通比上年同期增长56.10%。但是双方的增长比例均呈下降趋势。

4.增值电信业务市场分析

虽然在国外较成熟的电信市场中,增值电信业务量已经超过传统的语音服务,成为电信收入的亮点,但是目前中国电信市场中,增值电信业务仍占极小的比例。由于电信网具有范围经济性,所以在我国增值电信业务主要由属于原中国电信的企业提供,中国联通虽然也占有一定份额,但是联通表示目前将精力集中在移动市场。

综上所述,在电信业务最主要的几个领域:市话业务、长话业务和移动电话业务领域,我国均主要有两个参与者,提供只有某些差别的相似产品,构成了非常典型的寡头竞争市场结构。这是一种介于完全竞争和完全垄断之间、以垄断因素为主同时又具有竞争因素的市场结构。该市场结构的特征是双方自然形成协议定价,共同瓜分市场。那么在中国的寡头竞争市场中,中国的电信企业又采取何种行为策略呢?

二、中国电信企业竞争策略分析

目前固定网络本地电话市场已经有四家运营商——中国电信、中国网通、中国联通和中国铁通;移动电话市场有两家运营商——中国移动和中国联通;长途电话市场的运营商最多(包括ip电话运营商)——中国电信、中国网通、中国联通、中国移动、中国铁通等等。但是运营商数目的增多并不意味着寡头充分竞争格局的形成。在固定电话市场,中国联通的市场份额按照业务收入计算约为0.18%,中国铁通市场份额不足0.1%;而新成立的中国网通虽然和中国电信的实力具有可比性,但由于它们各占据南北固定电话市场,短期之内也不会入侵对方的核心领域,即不会交叉进入对方垄断的市场,因此固定电话市场仍处于寡头垄断格局,与过去不同的只是由两家运营商对不同地域的市场分别垄断。在移动电话市场,虽然已经不再是中国移动独家垄断的局面,中国移动和中国联通的市场份额分别为79.8%和20.2%,两家运营商之间的竞争常常表现为价格战,或者恶意地影响对方的通信质量。在长途电话市场,由于ip电话市场的放开,运营商较多。从市场份额看,中国电信占40.8%,中国网通占26.1%,中国移动占22.6%,中国联通占10.5%,但竞争也常常表现为恶性竞争——价格战。下面,我们将以移动领域为例,用博弈论对我国电信企业的市场行为进行分析。

1.完全信息静态博弈

在不考虑政府部门干预的条件下,移动通信市场上有在位寡头企业a和新进入寡头企业b,它们双方都是“理性的”。由于存在网络覆盖、漫游区域等差异,使得a与b提供的服务在消费上不是完全同质的,但属于相关性较强的不完全替代品。

现假设在双方合作时,各自的收益都为1个单位。在双方竞争时,若一方降价而另一方不降价,则用户都选择降价的公司,那么降价的公司因规模效应而降低单位成本获得3个单位的正收益;不降价的一方因须承担设备折旧、客户流失以及市场地位受损等无形资产损失,得到5个单位的负收益。若双方都降价,双方都要蒙受一定的损失,但因营业收入至少可以弥补部分固定成本,因而各自取得2个单位的负收益。

表1 a、b两个运营商的博弈矩阵

┌──────────┬──────────────┐

│

│

运营商b

│

│

├───────┬──────┤

│

│

降价

│

不降价 │

├─────┬────┼───────┼──────┤

│

│

降价│

(-2,-2)│

(3,-5)│

│ 运营商a │

│

│

│

│

│ 不降价│

(-5,3)│

(1,1)│

└─────┴────┴───────┴──────┘

如表1所示,在博弈双方根据自身经济利益最大化的原则进行选择的条件下,我们对a、b两个运营商的策略选择进行分析。