企业招聘效果初探

第一篇：企业招聘效果初探

企业招聘效果初探

文：福林http://blog.sina.com.cn/s/blog_4b9126f40100anoi.html 企业招聘活动是企业与人才双向选择的一个过程，这个过程受双方诸多因素的影响，导致双方选择的成与败，而失败往往多于成功。于是乎招聘市场出现这么一种怪象，一方面是到处说人才紧缺，可人才却找不到自己施展才华的舞台；另一方面是企业发展需要大量人才，结果却又难以找到适合需要的人才。有人试图用缘分二字来诠释这一尴尬现象，说这是企业与人才有缘无分之结果！

那么，企业与人才的缘与分到底在哪？所谓缘，就是双方的需求，企业寻找人才，人才寻找舞台；而分呢？就是满足双方这一需求的条件。分析双方需求的条件可以看出，人才找不到施展才华舞台，是受其个人特质、学历、经验、专业、能力、素质的影响；而企业找不到人才，则是受其外部环境和内部环境的影响。企业外部环境的影响，是指市场竞争状况、劳动力供给市场行情、企业规模与知名度等对人才选择的影响；而内部环境的影响，是指企业战略规划、业务流程、企业文化、人才环境、人力资源管理体系与基础、招聘体系等对人才选择的影响。

具体来说，人才选择企业的标准，是根据企业所处行业、规模与前景、地理位置、企业知名度、企业竞争优势、薪酬福利、职业发展、晋升机会与空间、企业内部人际关系、企业文化等来做出选择。企业选择人才的标准，是根据人才特质、学历、知识面、专业知识、工作经验、技能、能力、职业素养、职业道德、综合素质等来选择。

企业和人才根据各自的选择标准，通过一定的方法和手段来进行选择，而选择方法和手段主要是通过企业的招聘活动来实现，因此，成就企业与人才缘分之条件取决于招聘活动的实际效果。那么，企业如何取得良好的招聘效果？这取决于企业招聘体系的完善度！从招聘过程来分析，企业招聘效果基于招聘体系八层面：

一、基于企业战略的人力资源规划；

二、基于人力资源管理体系的基础建设；

三、基于企业招聘流程规划；

四、基于人力资源管理从业人员专业素质与技能；

五、基于企业人才储备库的建立；

六、基于招聘渠道管理；

七、基于人才招聘甄选方法和技术；

八、基于招聘信息的宣传推广。

在此，和您一起对影响企业招聘效果的八个层面进行分析，看如何提高企业实际招聘活动的效果，提升企业与人才双向选择的满意度，实现企业与人才发展双赢的目标。

一、企业人力资源规划对招聘效果的影响

企业人力资源规划是企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。具体来说是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。

人力资源规划包括两个层次，即总体规划和各项业务计划。企业人力资源总体规划是指有关规划期内人力资源管理和开发的总目标、总政策、实施步骤以及总预算的安排等，它是根据组织战略规划制定的。企业人力资源所属的各项业务计划是人力资源总体规划的进一步展开和细化，一般包括以下几个方面的计划：人员补充计划、人员使用计划、人员晋升计划、教育培训计划、评价激励计划、员工薪酬计划、退休解聘计划、劳动关系计划。（注释：人力资源规划定义和内容摘自网络文章）

企业人力资源规划对招聘活动及效果带来的影响主要是在企业招聘活动的计划性。企业必须根据战略目标、业务发展和内外环境变化，及时预测人力资源供需，并制定相应的招聘计划。如果企业缺乏人力资源规划或规划不到位，势必影响招聘计划的准确性和及时性，造成企业招聘活动的被动性，并难以及时找到企业需要的人才，这种缺乏计划性的招聘活动将产生一系列瑕疵，而这些瑕疵将降低人才对企业的认可度，直接影响双方的最后选择。

二、企业人力资源管理体系的基础建设对招聘效果的影响

企业人力资源管理基础建设内容包括组织架构设计、业务流程构建、职位体系搭建、职位分析评估、职位胜任素质模型建立、绩效考核与管理、薪酬福利设计与管理、职业规划与发展管理、员工关系管理、组织变革与企业文化建设等。

人力资源管理基础建设对招聘效果的影响主要表现在对人才的吸引、甄选和保留方面。我们知道，企业的组织架构、业务流程、职位体系和胜任素质模型是企业招聘时人才甄选的依据与标准。企业人才招聘，依据是企业战略和业务流程，而人才甄选的标准是岗位职责与任职条件，具体来说是岗位业绩目标和胜任素质要求。企业内部的人力资源环境中，如绩效评估、薪酬福利、职业发展、员工关系、变革与文化是人才招聘时的竞争优势，这种竞争优势主要体现在人才的吸引和保留方面，因为人才吸引和保留的因素主要是薪酬福利、培训晋升机会、能力和价值的认同、职业发展空间、人际关系和组织文化等。所以说，企业人力资源管理体系的基础建设如何，将影响到人才招聘的实际效果。

三、招聘流程规划对招聘效果的影响

一般来说，企业招聘流程为：人力资源规划---招聘需求申请---招聘需求审核---招聘计划制定---招聘计划审批---招聘计划实施---录用前期沟通---入职资料准备---签订劳动合同。

企业招聘流程决定人才招聘活动的效率。招聘流程清晰，将节省招聘过程中大量的时间成本和沟通成本，保证招聘活动按计划、按流程、按规定进行，并高效实施招聘活动，及时满足企业人才需要。换句话说，如果招聘流程混乱，将造成招聘过程的随意性、内耗性、低效性、标准不一性、成本偏高性。

四、人力资源管理从业人员专业素质与技能对招聘效果的影响

企业人力资源管理从业人员的素质和技能主要表现在专业知识、社会阅历、知识面、职业素养、招聘技能等方面，对招聘的效果产生较大的影响，因为招聘活动是通过各种方法和技术对人才能力素质和技能进行真实评估的一个过程，这个过程涉及到活动的组织实施，方法和技术的选用，人才评判的依据和标准以及在活动中如何向人才进行企业形象和招聘岗位的宣传推介。

招聘活动的组织实施，需要从业人员制定可行的招聘计划，协调招聘相关部门和人员，周到细致地做好招聘的各项准备工作，使招聘活动安排有条有序。在招聘方法和技术的选择和应用方面，最能体现从业人员的专业素质和能力。如何选择和应用不同的招聘甄选方法和技术，如面试、笔试、实操、测评、案例分析、情景模拟、无领导小组讨论、公文匡测试、评价中心技术等对人才进行评估和选择，需要根据不同的职位选用不同方法和技术，并以自身的专业素质和技能确保方法和技术应用的质量和实际效果，保证招聘效果达到人才甄选的要求。

有丰富人力资源管理实践经验的从业人员，一定是阅人无数且善于总结、学习和实践，并形成自己判断人才的一套标准，且这套标准是经过实践、理论、再实践的过程形成的，是从业人员专业素质和技能的体现，这些标准应用到实际的招聘过程中，有利于提升招聘活动的有效性和人才识别的准确性。

此外，招聘过程中一项重要工作是向人才宣传推广企业形象，以吸引人才加盟，同时，更重要的是对招聘职位的推介，让人才对职位产生兴趣和欲望，这需要人业人员有较高的专业素质和技巧。

五、企业人才储备库的建立对招聘效果的影响

企业人才招聘，必须有超前意识，即根据公司战略和业务发展需要，预测企业未来的人才需求，并预先建立企业的人才储备库。人才储备的渠道，可以通过企业内部人才盘点，发现有潜能的人才，并注意平时的培养，在需要的时候提升到相应的岗位或职务；另外，企业在招聘时，一些有潜力的人才，由于职位、人数有限当时未录用，或由于人才当时不能到岗，或企业当时业务暂不需要的人才都可以储备起来，以便需要时应急；还有通过一些行业协会、研讨会或学术交流会、学院、机构等发现企业需要人才并进行储备；通过人际关系引荐或发现人才，也是招聘的有效措施之一。

因此，企业要加强各种人才渠道的建设，并建立渠道良好的人际关系，根据企业发展需要及时储备人才，建立企业人才储备库。如果没有这样的人才库，就难以在短时间内快速找到企业所需要的人才，而影响企业人才招聘的效果。

五、招聘渠道管理对招聘效果的影响 人才哪里来？通过什么渠道可以找到企业需要的人才？因此，招聘渠道的建设和管理对招聘影响非常之大。企业要建立自己的招聘渠道，对各种招聘渠道进行分析对比，了解其优劣势，便于招聘时选择。同时，建立良好的渠道人际关系，掌握渠道发展的新动向，并不断加强对招聘渠道的维护和建设。

企业招聘时，渠道选择要慎重，要根据不同的职位对相应的渠道进行分析对比，从中选择适合的渠道找到企业需要的人才。企业如果平时不注重招聘渠道的建设和管理，需要时，一定难与选择适合的渠道，不仅影响招聘效果，而且可能增加招聘成本。

六、人才招聘甄选方法和技术对招聘效果的影响

企业人才招聘时，应根据不同的职位选择不同的招聘方法和测评技术。因此，应不断加强对企业人才招聘时常用的一些方法的学习和研究，以便用于实际招聘工作中。企业招聘时方法和技术应用不当，或不到位，对人才的判断产生误差，难以找到企业需要的人才，直接影响招聘的效果。

一般来说，中高层职位的招聘可以应用研讨法、评价中心技术、人才测评技术、专业报告等方法和技术。普通职位的招聘可以应用面试、实操、笔试、模拟、案例分析等方法和技术。专业技术人员的招聘可以应用结构化面试、实操、笔试、项目或作品测试等方法和技术。操作人员的招聘可以应用面试、上机操作、笔试等方法和技术。

七、招聘信息的宣传推广对招聘效果的影响

企业招聘信息主要内容包括职位名称、工作内容或工作职责、任职资格或条件、工作地点、薪酬福利、企业文化等。完整的招聘信息有利于人才求职时做出正确的选择，同时，也有利于企业吸引人才。

纵观各种招聘渠道企业发布的招聘信息发现，普遍存在几种影响招聘效果的现象。一是企业发布招聘信息时，招聘职位的工作内容（职责）不明，有些企业的招聘信息中根本就没有这一项内容，只有任职要求，而且要求苛刻；二是在招聘信息中，对薪酬福利只字不谈或夸大其实或模糊不清；三是对企业文化的描述过于空洞或夸大，让人有不踏实感。也有些企业这一块内容根本就没有展示；四是企业经营的产品与服务内容没有在招聘信息中体现。这些现象的存在，造成了求职者盲目选择，成功率低，企业招聘工作量增加，招聘成本增加，直接影响了企业与人才双向选择的效果，同时，也影响了企业形象宣传推广的机会和效果。

小结：

影响企业招聘效果的因素有很多，关键在于如何认识这些因素，并根据企业实际改善这些因素所带来的影响。企业良好的招聘效果来自于企业内部良好的人力资源管理基础建设和环境；建立完善的招聘体系；明确人才招聘与甄选的流程；不断加强对从业人员，特别是招聘人员专业素质和技能的培训开发，建立一支高素质的专业人员队伍；不断学习、研究和积累专业科学的招聘方法和技术；建立企业内部人才储备库；完善招聘渠道建设和管理，全面提升企业人才招聘效果，实现人力资源管理价值导向的目标。

第二篇：招聘效果评估

招聘效果如何评估？HR你有为招聘做过体检吗

招聘效果评估是招聘过程中必不可少的一个环节，其不仅有助于检验招聘工作的有效性，提高招聘质量，降低招聘费用，改进今后的招聘工作，而且可以提高企业整体的经营绩效。

一般来说，招聘效果评估包括对招聘结果、招聘成本和招聘方法等方面的考察，具体可考察三个方面：数量、质量、时间以及需要关注的其他内容。

数量评估：人数招够了没有？

对录用员工数量的评估是检验招聘工作有效性的一个重要方面。可通过分析在数量上满足或不满足需求的原因，找到各招聘环节上的薄弱之处，改进招聘工作；同时，通过人员录用数量与计划招聘数量的比较，為企业人力资源规划的修订提供依据。此项评估主要可从应聘比、录用比和招聘完成比三方面进行。其计算公式为：

应聘比=应聘人数÷计划招聘人数×100％录用比=录用人数÷应聘人数×100％招聘完成比=录用人数÷计划招聘人数×100％

应聘比在某种意义上可以说明员工招聘信息发布的效果，通常来说，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。录用比越低，通常表明企业可以进行人才选择的余地较大，人才招募的效果往往会相对好一些。当招聘完成比等于或大于100％时，则说明在数量上全面完成或超额完成了招聘任务。

但在实际工作中，超额完成的情况很少发生，因為一般都会根据招聘计划中确定的人员需求数量招人，除非遇到了很优秀的候选人而临时决定增加招聘指标，将其作為人才储备，或者用于替换一些业绩相对较差的员工。

质量评估：招的人合格吗？

招聘质量评估是对所录用的员工入职后的工作绩效行為、实际能力、工作潜力的评估，它既有利于改进招聘方法，又為员工培训、绩效评估提供了必要的信息，实际上是人员选拔过程中进行的能力、潜力、素质等各种测试与考核的延续，也可根据招聘要求或从工作分析中得出的结论，对录用人员进行等级排列来确定招聘质量，其方法与绩效考核方法相似。

常用的指标有以下三个：

录用合格比=录用人员胜任工作人数÷实际录用人数×100％

基础合格比=以往平均录用合格比

录用合格比与基础合格比之差=录用合格比一基础合格比

其中，录用合格比一般用试用期考核合格转正的人数与同批次总的员工录用人数之比来表示。基础合格比是反映以往招聘有效性的绝对指标，用以往平均录用合格比来表示。录用合格比与基础合格比之差反映当前招聘的有效性是否高于以往招聘有效性的平均水平，可以考察招聘有效性是否在不断提高。

实践中有人用“现有人员胜任工作人数÷实际聘用人数×100％”来计算基础合格比，这种做法有失偏颇。

首先，胜任工作指的是员工绩效符合工作要求，但对于一个在公司已经工作多年的员工来说，和当初应聘时相比，其能力和态度乃至价值观都已经发生了巨大变化，而恰恰是员工能力和态度决定了员工绩效。因此，不可以根据其现在的绩效情况来判断当初招聘决策的质量。

其次，录用合格实际上是指新聘员工的素质与其岗位要求相匹配，但人岗匹配本身具有动态性，匹配度的高低会随时间的推移而变化，甚至所任岗位与刚入职时也已不同。不管任职时间的长短，完全根据现有员工的人岗匹配情况来考察企业后续招聘的质量显然不合理。

至于考察新员工是否胜任工作的期限到底以多长时间為宜，目前还没有形成明确的、科学合理的结论。但显然，期限长短与岗位性质和员工个性特点有关。一些生产操作性和事务性岗位，完成一项工作的周期很短，绩效在短时间内就可以衡量，从而短期内就能判断出新聘员工是否胜任工作，但对一些管理类和技术研发类等工作周期较长的岗位，所需时间宜相应延长。

时间评估：人招得够快吗？

招聘时间评估也就是招聘的及时性评估，或者叫招聘周期评估。招聘周期是指从提出招聘需求到新聘员工实际到岗之间的时间，也就是岗位空缺时间。

一般来说，岗位空缺时间越短，招聘效果越好。但不同类型和层次的岗位，由于劳动力市场上的供求情况不同，其招聘的难易程度和招聘周期也往往有很大差别，需要结合实际情况进行分析。

有的企业将评估周期统一规定為三个月，每个季度初提出招聘需求（其他时间不开放招聘需求窗口），只要三个月内到岗，即视為满足了招聘的及时性要求。这种方法操作简单，但显然不甚合理，某些市场稀缺的关键人力资源可能不是三个月就能招聘到岗的，而一些初级岗位可能相对很容易招聘到岗，根本不需要三个月。

还有，如果在每个季度的其他时间，比如季度中期，某关键岗位员工跳槽，而此时用人部门又不能提出招聘需求的话，必然导致岗位空缺期延长，企业损失增加。还有的企业使用平均职位空缺时间（职位空缺总时间一补充职位数×100％）作為考察招聘及时性的标准，反映平均每个职位空缺多长时间后新员工才能补缺到位。

比如，一个企业招聘10 个初级职位和 1 个高级职位，前者 20 天招聘到岗，后者耗时 6 个月，那么总的平均职位空缺时间是34，5 天，但这个时间其实对今后的招聘没多大参考价值，无法為缩短高级职位的招聘周期提供明确可行的建议；而且每次招聘的具体职位都可能不同，其平均职位空缺时间自然也不一样，相互没有可比性，不能作為衡量招聘时间效率的标准。

由此可见，即使不考虑相关福利费用，招聘的间接成本也占有相当数额，不可小视。

在实际工作中有时一次招聘流程并不能找到合格人选，需要重复两三次，此时间接成本的消耗更加不容忽视，但多数企业实际操作中往往没有对招聘的间接成本进行核算。招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。

如果招聘实际费用少，录用人数多，表明单位招聘成本低；反之则高。

值得注意的是，不同的招聘渠道，其招聘成本构成不同，会导致不同的单位招聘成本。

因此，单位招聘成本必须在选择合适的招聘渠道的情况下才具有可比性，这一点正好为招聘渠道的合理选择提供了依据。

另外，不同类别和层次的岗位空缺，招聘单位成本也不相同。即使职位类别和层次一样，因招聘的地理位置不同，人力资源供求状况不同，其成本自然也不相等。

因此，单位招聘成本不能在不同层次或不同类别间比较，而应综合考虑多种因素。

可见，由于招聘对象和招聘工具的多样性，单位招聘成本也呈现出多元化特征，很难归纳出一个统一的单位招聘成本计算公式。只能根据历史数据对每个职位的单位招聘成本进行统计，并将各职位的平均单位招聘成本作为核算标准。

招聘成本效用评估

招聘成本评估是指对招聘中的费用进行调查、核实、并对照预算进行评价的过程。它是鉴定招聘效率的一个重要指标。

招聘单价=总经费（元）/录用人数（人）

做招聘成本评估之前，应该制定招聘预算。每年的招聘预算应该是全年人力资源开发与管理的总预算的一部分。招聘预算中主要包括：招聘广告预算、招聘测试预算、体格检查预算、其他预算，其中招聘广告预算占据相当大的比例，一般来说按4:3:2:1比例分配预算较为合理。

录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的质量和数量进行评价的过程。录用人员的数量：录用人员的数量可用以下几个数据来表示。

1）录用比公式：

录用比=（录用人数/应聘人数）×100%

如果录用比越小，相对来说，录用者的素质越高，反之，则可能录用者的素质较低。

2）招聘完成比公式：

招聘完成比＝（录用人数/计划招聘人数）×100%

如果招聘完成比等于或大于100%则说明在数量上全面或超额完成招聘计划。

3）应聘比公式：

应聘比＝应聘人数/计划招聘人数

如果应聘比越大，说明发布招聘信息效果越好，同时说明录用人员可能素质较高。

录用人员的质量：除了运用录用比和应聘比这两个数据来反映录用人员的质量外，也可以根据招聘的要求或工作分析中的要求对录用人员进行等级排列来确定其质量。

另外有时为了让招聘效率以及效果达到最大化，适时的结合一些招聘工具使用，可以让招聘更有效。比如现在我们团队研发的“i人事”软件，在招聘管理这一块，只要HR在电脑云端进行相应的邮箱和管理设置，就可以实现自动接收求职者在各大主流招聘网站（如：58同城、智联招聘、51job、猎聘网、拉勾网、赶集网）投放的简历。然后HR可对这些简历进行筛选整理，如需安排求职者面试的话，也可一键发送短信，邮件通知其过来面试。在录用审批以及简历管理方面都非常的方便，这也让HR的招聘工作变得简单高效了。

撰写招聘小结

招聘小结的主要内容，有以下几方面：招聘计划招聘进程招聘结果招聘经费招聘评定

以下为一招聘小结范例，供大家参考。公司春季招聘小结(一)招聘计划

根据2008年1月3日第二次董事会决议，向社会公开招聘负责国际贸易的副总经理一名，生产部经理一名，销售部经理一名。由人力资源开发管理部经理在分管副总经理的直接领导下具体负责。招聘测试工作全权委托复旦管理咨询公司人力资源服务部实施。(二)招聘进程

1月1日，《解放日报》和《新民晚报》刊登招聘广告。2月15日-2月28日，初步筛选，去掉一些明显不符合要求的应聘者。3月1日-3月31日，招聘测试。4月1日-4月10日，最终决策。4月15日，新员工上岗。(三)招聘结果

1.副总经理应聘者38人，参加招聘测试25人，送企业候选人三名，录用0人。2.生产部经理应聘者19人，参加招聘测试14人，送企业候选人三名，录用1人。3.销售部经理应聘者35人，参加招聘测试29人，送企业候选人三名，录用1人。(四)招聘经费

1.招聘预算共五万元。2.招聘广告费二万元。3.招聘测试费一万五千元。4.体格检查费二千元。5.应聘者纪念品费一千元。6.招待费三千元。7.杂费三千五百元。8.合计支出四万三千五百元。(五)招聘评定 1.主要成绩。这次由于委托专业机构进行科学测试，录用的两位经理素质十分令人满意，同时测试结果指出了副总经理应聘者中无合适人选，最后没有录用。

另外由于公平竞争，许多落选者都声称受到了一次锻炼，对树立良好的企业形象起到了促进作用。2.主要不足之处。

由于招聘广告的设计还有些问题，所以没有吸引足够多的高层次应聘者来竞争副总经理岗位，致使副总经理最终没有合适人选录用。

第三篇：企业培训效果（推荐）

企业如何提高培训效果

在人力资源管理论坛上，很多企业老总告诉贾长松老师：我们每月都举行培训，并且培训计划做得很详细，费用开支也很高，但培训效果却很一般，到底是什么原因呢？针对这个问题，笔者进行了思考，围绕企业如何提高培训效果与很多专家进行讨论，然后写出来，与企业管理者进行共勉。

中国的企业90%是中小型企业，很多企业不可能有自己的商学院与大学，所以，引进优秀讲师进行培训或参加公开课都是很不错的培训形式。

我们把培训大致分为三种：

◆ 低端培训：以心态调整为中心的培训。事实上，一名员工用一种阳光的心态去工作，是对员工最基本的要求，然而中国人的慎独能力普遍较低，在现行机制下，自我管理的能力不高，所以，现在成功学培训非常流行，低端培训主要有：心态培训、素质培训、时间管理培训、成功学培训。

低端培训着眼于过去，拿出过去成功的人、成功的事与现在的人作比较，去激发现在的人进行努力，开发潜能。低端培训是培训中的重要组成部分，对以业绩为中心的员工来说，能非常明显地提升工作效果，但低端培训存在着过时、热退的现象，即过一段时间大家都没有了感觉，这是很正常的现象，我们会在后面讲如何拉长效果时间的方法。

◆ 中端培训：以技能培训为中心的培训。当一名员工心态非常好时，他需要非常重要的技能去支持，否则员工依然会回到素质降低的区域里，所以中端培训对于一个企业来说非常重要。比如：人力资源管理、财务管理、管理艺术、领导力培训、生产管理、营销管理等等。

中端培训着眼于现在，针对员工现在的基本情况进行分析，然后有选择地进行培训。

◆ 高端培训：以战略发展为中心的培训。比如目标管理、企业文化、战略管理、品牌管理等。

高端培训着眼于未来，针对企业发展的未来进行学习与思考。

一个企业培训中，低端、中端、高端培训之间的比例，可以看出企业发展的规模与状态。

至于应如何进行调整，事实上没有固定的答案，任何培训都应结合企业的现实情况进行。

第一部分：企业培训中不正确的思想

一、培训万能论

有些企业管理者，一旦管理中出现一些问题，尤其是在无法解决时，就想到了培训，以为用一些方法，请一个老师给员工洗洗脑，就可以让员工无条件接受公司的要求，无条件的工作，而不要有其它理由；又有一些老板对一些培训有错误的理解，比如针对细节管理，就要求员工不要犯一点点错误，还要员工没有任何借口，试想一下，能做到这一点，这名员工还会跟着你做吗？

有的讲师承诺经过培训让员工忠诚度大幅提升，事实上是做不到的，一个人之所以对另一个人或企业忠诚，一定是两个原因：

1、他需要这个单位，需要钱，需要生活，他才会讲忠诚，如果没有得到他想要的收入，他可能会对你忠诚吗？

2、你一定是强大的，对他来说是强大的，如果你的企业亏损好几年，你大谈忠诚，是没有意义的，所以，忠诚度是没有办法单方面让员工喊出来，就是说出来，谁也不能保证那是真实的。

除了培训，企业更多的是要给员工机会、环境，而不是光学习或为学习而学习。一个经常学习的人力资源部长向我说：我天天学习绩效管理，但绩效管理系统的大权我没有！这就说明了这个企业没有给这位人力资源部长机会。

企业培训绝不是万能的，它真正的作用是把培训的内容合理运用到工作中去。

二、全员培训论

有一个企业举办了一次领导力培训，公司全员听课，最后保安、司机、清洁工都不再工作了，都跑到教室里去学习了，结果大量的电话没有人接听，失去了重要客户不说，还招来了银行人员，以为企业是不是失踪了，贷款如何办。

很多老板认为反正老师请了，钱花了，来听课的员工当然越多越好。其实不然，效果一定会大打折扣的，原因如下：

1、学员的层次不一样，会给讲师出难题，贾长松老师讲师多次遇到这样的情况，如果把课程讲的高度很高，一部分学员听不懂，如果把课程讲的很简单，另一部分学员觉得没意思，没办法，只有走中间路线，结果大家又觉得不能100%满意，分析原因，就是学员的层次不一样，让老师授课时很为难。

2、全员培训容易降低培训课堂纪律，因为培训过程中一部分人，一部分职位不能保证手机不关，所以，在上课过程中，一会儿出去接电话，一会儿在课堂上小声说话，一会儿又把老总请出去签字，结果学习没学好，还影响了工作。

3、全员培训最大的问题就是无效培训，因为当一个主题对一部分员工没有用时，这部分员工不能安心听课，这是可以理解的，你认为好的东西，对他不需要，那也就是差的东西，所以很多学员很痛苦地坐在那里，让老师也很难过。

三、全能培训论

有些企业什么课程都培训，也有的老板不经过分析，什么课程都学。我的一个朋友，一年的时间，大约70天他都在课堂上，十足一个培训呆子，引用路长全老师的话并改编，我们把不当的培训称为：死培训、培死训、培训死。

有的企业在安排培训过程中，以为经费很足，就每月，甚至每周安排培训，因为培训大部分在周末进行，结果大大影响了员工的休息与生活，好事变成了坏事。

有的企业管理者工作压力很大，就把培训当成了一种放松的方式，一旦遇到什么问题，不去面对，而是逃入课堂。

其实每一个员工需要什么样的培训，是可以通过绩效管理与调查找出来的，如果一个员工什么样的培训都参加，不但影响员工正常的日程安排，而且增加企业的开支，并且影响员工的情绪。所以，全能培训论在现实中危害很大。

四、现场效果论 我有一次在进行一个人力资源技能培训时，这家公司的HR总监问我说，贾老师，我们以前培训时学员都大喊大叫，现在他们为什么不叫呀？我问他是不是公司将培训效果作为一项考核指标。他说：“是”，我给他说：我们把一部分培训叫做三道头：台上激动、台下冲动、回去后不动。

培训追求现场效果是可以理解的，但不是所有的课都这样，以为让员工大喊大叫就达到培训目的了，其实不然，真正高质量的培训一定会反映到工作上的。

后来那位HR总监又提出，他们上一次举办培训，全体学员哭成一团，结果老总当月多奖了他5000元奖金，问我能不能在这个课堂上再让学员哭几次，我告诉他：有些培训哭是一种方法，可以昭示过去的人生历史，可以反思自己所走过的路线，但如果每一场培训都用“哭”来衡量，干脆讲悲情故事算了。

所以说，现场效果可以追求，但要看什么样的培训。

五、高端培训论

有的企业现在学习金科玉律：哈佛理论、木桶理论、以人为本等等，却忘记了自己发展的现实。

我们必须承认，西方的企业管理经过了上百年的洗礼，是非常好的。但是，我们企业与他样相比有所不同：

1、机制不同：西方国家的股权分配机制很成熟，所以管理上规避了很多问题，而我们国家很多企业是老板一手大权，人为因素很多，所以借用别人的东西，用不好会闹肚子的，前几年流行MBO，于是大家纷纷行动，结果很多企业因此而死，又流行独立董事，结果真正起到独立董事的专家能有几个，不同的机制与环境，运用的操守不一样。

2、人才不同：中国的企业，大部分的管理人员欠资格上岗，也就是市场管理型人才奇缺，很多管理从源头上就出了问题，所以一味地从高端进行学习与运用，会让员工失措。

3、规模不同：外国的企业的管理方法一般源于大型企业，而我们国家很多企业属于中小型企业（年销售额在3个亿，纯利润在3000万的企业为小型企业标准），通过高端培训来开阔视野是很有必要的，但不能天天躲在高端培训里，那样如何面对现实呢？

六、消防培训论

什么叫消防培训论呢，就是平常不会轻易培训，当一件问题出现后，老板就会说：让那几个出事的人出去学习学习。培训变成了一种反省的手法，打击了这些人的自尊，这是事后管理中的最低等的做法。事实上培训应着眼于长远，应有一个长远的安排与科学的体系，这样，培训的威力才能显示出来。

七、经济效益论

经济效益论有二种：

1、认为培训不能直接产生效益，于是吹出了培训无用论。

2、认为要把培训变成能直接产生效益的工作，还有要把培训当成实现公司利润的重要组成部分，形式主要有：用培训吸引经销商，让其多交回款；用培训吸引客户，让客户学习而交钱等等，结果很多都不理想。不管是哪一种，培训的根本目的是为了维护企业目标实现的，所以，培训不会成为一个直接的经济效益部分，但长时间没有效益，恐怕企业是不会接受的。

八、培训流失论

我有一次在成都培训，一个老板向我诉苦：贾老师，我现在不能培训下级，原因有两个：

1、培训成人才以后，这个人才突然有一天向我提出辞职，我如何办

2、经过培训后，学习的员工天天向其他员工宣传我们公司的管理如何如何不好，反而起到负面作用，结果没有办法，我把他开了。

九、投机引用论

有一次在郑州培训，一家大型企业董事悄悄告诉我说：贾老师，你这里有没有医药界成型的绩效管理系统？我说有但不会给你，因为我给了你，不但失去了学习的意义，反而会害了你，因为每一个公司都是在其特定的环境、条件下发展起来的，产品与人员的背景都不一样，所以一个公司不可能直接引用另一个公司的方案。

现在培训引用论出现后，有些培训变成了咨询式培训，试想一下，没有一个经过长达数周的调查，如何做咨询，做出来的咨询会出现什么样的后果？？

当然，很多企业就喜欢直接引用培训上的内容，没有经过加工直接运用到企业里，我们应防止消化不良呀！

十、培训次数论

北京的一次论坛上，一个企业老板说：我们每年进行20多场的培训。这里一些企业把培训变成了一种形式化，其实培训的多少与企业的实际需求有关系，不是越多越好，因为培训需要支付资金成本、时间成本、场地成本等。

第二部分：企业培训容易出现问题的现象

一、高价请名师，内容差距大

很多企业请老师培训，基本上请的是名师，价位很高。我们称得上名师的讲师都会有几个特点：

1、时间安排的满，不会在你的企业作长时间停留，当然也不可能有时间详细调查后再确定培训内容。

2、讲课内容改动不大，一般会以自己的想法去讲。

3、有些老师，课程中实际运用的东西少，花样的东西多，一天听下来，除了笑话外还是笑话。

请名师应当鼓励，但要和企业的实际情况（费用、规模等）结合起来，另外，要多了解老师的主讲课程是否符合自己企业的现实需求。

建议：如果是名师，建议大家去听公开班，然后再请回去，这样会好一点。

二、课前沟通少，无用知识多

企业做内训时，当订完老师的课程以后，基本上与老师沟通的机会就少了，有的可能就没有沟通过，我去年给企业做内训大约30多场，企业的人力资源部很少给我深入交流企业本质上的一些问题，基本上是我主动找到相关人员，深入交流后才发现一些问题的。

一个老师在讲课之前准备的东西，可能不是大家需要的，而大家需要的如果不说出来，可能在不停地听无用的东西，这对学员与老师都是不公平的。建议：组织内训课程，一定与老师深入沟通，把企业的目的、要求、存在的问题详细说到位，最好形成文字性资料，更有利于老师教学。

三、参加学员层次杂，培训效果受影响

一般一个课程的主题是适合一部分人，而不适合另一部分人的，参与的人层次太杂，直接导致培训效果大大降低。

建议：有针对性的培训，不要让任何没有必须关系的人参加。

四、公司员工全体出动，培训变成了批评会

公司一旦举行培训会，全体公司员工参与，老板先讲话，把公司最近表现不好的地方统统说一遍，然后副总说，之后人力资源部长再说，培训严然成了批斗会，让每一个学员都非常紧张，结果效果可想而知。建议：培训过程中，不能对学员的情绪进行打击。

五、老板指手划脚，代替老师观点

我在一家大型饲料企业做团队建设的培训，老板也参与了那次培训，他就坐在我的旁边，时不时地在旁边批评员工，每次下课休息，他都占用大量时间进行批讲，让学员休息的时间都一点不留下。很多老板喜欢讲话，把自己的观点强行凌驾给自己的员工，总想有一天把企业的人才变成奴才。建议：培训时，老板要学会无为而治。

六、多家公司联合培训，优秀课程大打折扣

五月份我去一家企业培训，那个老板为了省钱，结果让好几家公司给他们合起来培训，虽然分担了费用，但是其它几个公司员工素质与这家公司的素质不可同日而语，刚好那一次培训又是体验式培训，当培训到一半时，那个老板就后悔莫及，声称不应让其它的公司来参与培训。

建议：一个企业与另一个企业的发展情况不同，心态调整方面的课程一定不要联合举办。

七、没有培训调查，浪费学员时间

培训没有对学员进行深入调查就立即组织培训是欠稳妥的，比如营销中的推销技能不是所有的业务员都需要的，不是所有的生产质量培训对所有的生产员工都需要，如果让一些确实不需要培训的学员强行参加或让一些根本就用不上的员工去学，是对学员的不尊重，也在浪费学员的时间。

当然，有的员工为了不参加学习，会说出自己不需要，这种情况，我们应在绩效管理中进行客观评价，这样想在工作中出成绩的人会自然会回到学习课堂上的。

建议：培训前做好详细的调查。

八、聘请老师出研究，现实管理经验少

有的企业从研究机构请来专家、咨询专家或教授，但讲完课后发现实际的用处不大。

现在很多教授为了教学，己纷纷下市场，走企业，做得非常棒。但是，如果没有在企业沉淀个十年八年，解决起企业的实际问题还是缺少深度。

建议：高端培训多请研究型专家，中端培训多找职业经理人，低端培训多找专家激励师。

九、完成公司任务，让培训走形势

很多企业的培训在年初就人为化制订，每到时间，大家都走一走形式，把培训当成一种过场，老板也不敢轻易放弃，因为同行业的培训都是这样时，害怕如果不培训，员工会流失到其它单位，所以培训的实际作用大大降低。建议：培训易精不易多。

十、培训完后无节目，精彩受训成回忆

有的企业以培训而培训，培训完成后，就进入了紧张的工作，时间长了，培训的感受慢慢淡化了，最后变得没积极性了，培训又成了一种应付，建议：培训后安排落实培训内容的各种活动。

第三部分：如何参加高质量的培训

一、绩效管理中发展需求

一名员工的培训需求是可以通过绩效管理及评估发现的，比如办公室小王打印资料总是出错，可能就是计算机应用技术需要培训的原因。绩效管理中，表现差的一方面往往是需要培训的内容，所以，不同的部门，可能会对同一个培训内容都有需求，而对另外一些知识点，却不一定是每一个人都需要的，哪怕是同一个部门。

企业人力资源部每年应进行不少于两次的培训内容调查评估，这样才能保证培训主题源头的科学性。

二、合理制订培训方案

一个合理的培训方案应包括哪些内容呢？

它应包括培训目的、培训时间、培训主题、培训内容、参加人员、培训地点、培训参与部门、培训老师及介绍、课程背景、培训准备物品、培训费用、培训效果、培训突发事件处理办法、合作单位、培训失败措施、培训合同样本、培训联系方式、培训经办人、培训组织部门、考试时间、结业证书样本等内容，所以，一个科学的培训方案绝不是一两张纸，而是一个系统的、详细的项目书。

三、选择培训师有绝招

一名优秀的培训师，是不能用学历、留学经验、职称、阅历等去评价的，我们可以从三个方面进行选择：

1、问专业型的问题：在选择培训师时，事先找出几个本专业的专业难点问题，可以通过电话、面谈或邮件的形式进行询问或请教，这样就能大致看出老师的专业水平了。

2、收集资料，包括老师发表的文章及光盘，通过阅读老师的资料选择老师。

3、试听课程，一般一个优秀的老师课程很多，那么我们就挤出时间去试听一个小时，就能基本了解到老师的实力。

四、合理安排受训人员

受训人员人数与如下因素有关：

1、课程特点：沙盘一般不超过60人，体验式培训也有很强的要求，演讲课的要求会松一点，有的工具演讲可能只要求30人，如果过度超员，对课程的影响很大。

2、学员的素质：我们尽量把同一层次的学员放到一起培训，否则有时沟通对话较强时，一些学员不敢说，不敢发表谈论观点，会直接影响上课效果。

3、根据工作情况，开展培训的前提下，还要保证经营的正常运作。

五、培训前的训前教育

训前教育非常重要，一般来说，经过训前教育要比没有训前教育的效果要提高10%以上，训前教育主要有如下内容： 培训纪律、培训内容介绍、培训老师介绍、培训态度、培训考核、培训参与方法、培训考试等内容，让学员对培训要有基本的了解，重要的是要对学员的积极性进行鼓励，千万不要用死命令的方式要大家参加。试想一下一个带着情绪上课的学员会产生什么样的影响？

六、受训方参与课程编定

要想使培训效果最大化，受训方最好参与课程的编定，最少也要对培训大纲提出自己的见解，不能完全对讲师听之任之，如果针对培训内容进行深入的沟通，讲师就会对企业的情况进一步地了解，对授课内容的实用性更加灵活掌握，这是促进讲师讲、学员学效果最大化的举措。

七、把目标及需求详细的与培训师沟通

有的企业在与讲师沟通时，其它沟通做得都很好，却只有培训目标没有告诉讲师，更有企业不敢将目标告诉讲师，这样老师只能根据自己的感觉去讲。

八、时间、地点、环境细节过硬

企业培训的时间、地点及各种细节是非常严肃的事情，是企业文化的一部分，如果变来变去，会影响员工的工作安排，并产生不信任感。

九、授课后立即进行评估

授课后立即评估具有很多好处：

1、对组织方的成绩进行考核

2、对学员的感受进行评估

3、对讲师的授课质量进行评估

4、对环境进行评估

5、对实用性进行评估

评估应具备如下内容：讲师讲授内容、讲师授课风格、教材、时间安排、服务、课题实用性等，不要有学员的感言及想要再次学习的课题及推荐其他人员上课名单等。

课程评估也是考核人力资源部的重要依据。

十、培训后需要考试

有些学员学习时注意力不集中，不代表他不需要这项技能或知识，可能是他认识不到而己，为了提高培训效果，我们可以通过考试，迫使学员投入学习，比如考试不合格，扣除相关的奖金等进行处理，使学员被动式接受。

第四部分：培训后必须要做的工作

培训后工作对培训来说非常重要，主要有如下内容：

一、培训评估与反思

培训评估与反思的内容主要有

1、培训讲师选择是否合适，原因是什么？

2、培训主题选择是否合适，原因是什么？

3、培训时间选择是否合适，原因是什么？

4、培训内容是否合理，原因是什么？

5、学员投入程度如何，原因是什么？

6、服务是否到位，原因是什么？

7、知识实用性是否合理，原因是什么？

8、学员成分是否适合，原因是什么？

9、费用比是否合适，原因是什么？

并写出评估报告，一式三份，总经理、人力资源部、公告各一份

二、培训后动员会

心态类培训，刚培训后，员工激情高涨，情绪积极，这时，公司应不失时机地召开培训后动员会，主要从三个方面入手： 我过去是什么样子？ 我现在想要什么？

我将来成为什么样子的人？

围绕三个问题展开讨论，让员工深入思考与沟通，会对培训的效果起到很好的作用。

三、签订目标责任书

当一项培训结束后，要与相关责任人签订目标责任书，这不失为一种激励的好办法。

目标责任书内容主要有：

目标人、目标任务、目标责任、目标回报、监督人、见证人、日期

目标责任书内容中应注意鼓励多，批评少，允许失败，不要对薪酬影响过大。

四、不失时机感情联络

培训结束后，人力资源部要不失时机地组成班委会、联络组等组织，以后在活动的安排上有更多的理由，同时颁发结业证书，对考试成绩好的学员工进行奖励，颁发奖状等。

这样做不但可以提高归宿感与向心力，同时也增加了学员间的感情。

五、借用培训内容进行管理

有些培训内容是讲师很多年的经验，可以直接引用到企业中进行管理，比如有一次我在天津讲《绩效管理》课程，现场进行绩效管理会议的演示，就有学员回去后依照我所讲的进行开会，收到了不小效果；还有一次我讲《非人力资源经理的人力资源管理》时，现场演示了如何对应聘失败者的演讲，被很多企业引用。

六、冲突时运用培训手段处理

有时老师的一句话，可能会引起很多人的认可，有一次我给一家新加坡上市企业做培训讲到了一句话：山不过来人过去，意思就是当两个人发生冲突时，总要有一个人先主动站起来，我们叫山不会移动，人走过去好了。每当这家企业员工有矛盾时，大家总是在说一句话：山不过来人过去，之后，再深的矛盾都很容易解开。

企业要善于运用这些话，把工作中的困难给解决掉。

七、及时与培训师联系，解决后续现实问题

一次培训的结束，不代表老师服务的结束，企业还有很多问题，需要及时与培训师联系，把实际的问题与老师进行商讨，因为进行过培训，培训师对企业有一定的了解，很多现实的问题解决起来就非常容易了。

八、召开培训后座谈会

召开培训后座谈会是很常见的一种方式，主要内容如下： 谈感受 表态度 看未来 下目标等几个方面，促进员工的积极性，这是唤起员工潜力的一项有意义的活动。

九、定期回顾培训知识

定期回顾知识，防止培训降温 可以通过如下形式举办：

1、板报：通过板报让大家的思绪回到课堂上

2、小报：通过小报内容，把老师所讲再发给大家

3、老师卡：通过老师发贺卡的形式让学员记起培训内容

4、总结：总结是固定的模块，其中主要模块就是我对培训知识的运用等

十、培训后对员工进行绩效考核

培训后对参加学习的员工进行绩效考核，是最为关键的一环，因为我们培训的根本目的是达到目标，提高员工，通过绩效考核，才能看得出真正的效果。当然，还有很多种方法提高培训效果，但一定记住：形式与内容同等重要。以上内容是贾长松老师的一些观点，请多批评指正，谢谢

贾长松：著名人力资源管理专家，培训师，北京六君桥企业顾问中心董事长。主要培训课题：人力资源管理、绩效管理、薪酬管理，培训形式：工具沙盘训练。贾长松先生为300家进行公开班及内训培训工作，同时是CHRP特约教授，数家高校在职班讲师。另附上：

职前培训通知单

恭喜您成功通过我们的初试,请带上有效身份证、毕业证于3月4日上午8:30准时到公司统一参加职前培训，请务必准时参加。

地址：xxxxxx

电话：xxxxx 网址：xxxxx xxxxx公司

x 年x月x日

第四篇：招聘效果评估方案

招聘效果评估方案

一、目的

（1）检验招聘工作的成果与招聘方法的有效性程度（2）下次招聘工作的改进

二、招聘评估工作小组的构成

招聘工作评估小组由人力资源部主管、招聘工作人员及用人部门的负责人组成。

三、评估内容

（一）招聘周期

招聘周期是指从提出招聘需求到人员实际到岗之间的时间。

（二）用人部门满意度

主要从招聘分析的有效性、信息反馈的及时性、提供人员的适岗程度等方面进行综合评估。

（三）招聘成本评估指标

1.招聘成本

招聘成本是指为吸引和确定企业所需要的人才而支出的费用，主要包括广告费、劳务费、材料费、行政管理费等。

单位招聘成本=总成本/录用人数

招聘所花费的总成本低，录用人员质量高，则招聘效果好；反之，则招聘效果有待提升。总成本低，录用人数多，则招聘成本低；反之，则招聘成本高。

2.选拔成本

它由对应聘人员进行人员测评与选拔，以做出决定录用与否时所支付的费用所构成。

3.录用成本

录用成本是指经过对应聘人员进行各种测评考核后，将符合要求的合格人选录用到企业时所发生的费用，主要包括入职手续费、面试交通补助费、各种补贴等项目。

4.安置成本

安置成本是指企业录用的员工到其上任岗位时所需的费用，主要是指为安排新员工所发生的行政管理。费用、办公设备费用等。

5.离职成本

离职成本是指因员工离职而产生的费用支出（损失），它主要包括以下四个方面。

（1）因离职前的员工工作效率的降低而降低企业的效益。

（2）企业支付离职员工的工资及其他费用。

（3）岗位的空缺产生的问题，如可能丧失销售的机会、潜在的客户、支付其他加班人员的工资等。

（4）再招聘人员所花费的费用。

（四）基于招聘方法的评估指标

（1）引发申请的数量。

（2）引发的合格申请者的数量。（3）平均每个申请的成本。

（4）从接到招聘申请到方法实施的时间。

（5）平均每个被录用的员工的招聘成本。

（6）招聘的员工的质量（业绩、出勤率等）。

（五）录用人员数量评价

（1）录用比

录用比=录用人数/应聘人数*100%（2）招聘完成比

招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%（3）应聘比

应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%

四、评估总结

招聘工作结束后，招聘工作的主要负责人应撰写招聘评估报告，报告应真实地反映招聘工作的过程，为企业下一次的招聘工作提供经验。

第五篇：浅议如何提高招聘效果

随着经济的快速发展，各行各业对人才的需求也越来越强烈，企业要发展就必须不断地吸纳人才，人力资源也成了企业发展的重要资源。作为人力资源管理中的第一环节，我们如何进行人员的招聘，如何吸引人才、识别人才、使用人才和留住人才是直接决定企业长远发展，树立核心竞争力，降低成本并最终实现组织战略目标的关键，同时也是影响应聘人员未来的重要环节。它在现代企业人力资源管理中具有及其重要的作用。

招聘工作对于业来讲至关重要，因为能否招聘到企业所需要的、最合适的高素质人才直接关系到企业未来的成长和发展，否则企业在这个竞争激烈的时代将很难生存下去。招聘可以确保组织长远发展所需要的合适的人力资源招聘的目的是找到实现企业战略目标所需要的人才，并且合理的使用，留住人才，从而形成结构优化、高能力具备度和创新性的人才梯队.市场竞争，就其本质是人才的竞争。当今企业“以人为本”的管理理念对雇员的素质提出了更高的要求，而人的质量也成为企业实现组织战略目标的关键因素之一。因此，如何做好招聘工作，选拔最合适的人员来达成企业的长远目标亦成为当今企业人力资源管的关键任务.企业的目标和战略通过岗位落实到每一个员工的任务和职责上，企业根据组织战略目标进行人力资源规划，对人员需求及供给进行预测，并确定人员的净需求量，然后制定人员选拔、录用的标准政策，在企业的经营计划指导下制定出不同阶段和不同人员的补充计划、调配计划以及晋升计划。人力资源部门再根据制定的招聘需求，选拔标准有计划、有步骤地对人才进行培养和招聘筛选，通过外部招聘，内部晋升、轮岗，职务调动等手段，在适当的时间将适当的人员配置在适当的岗位上。

因此招聘可以确保组织发展长远所需要的合适的人力资源，并在合适的环境与时机使合适的人员充分发挥其才能，将自己作为企业未来命运的共同体，去实现企业的组织战略目标。

那么，企业究竟如何才能招聘到所需要的高素质人才，提高企业的招聘效率呢？我认为应该从以下三大方面入手：

一、做好招聘前的准备工作

招聘工作是否成功、有效，在很大程度上决定于招聘前的准备工作，只有招聘前做好细致、充分的准备工作才有可能确保招聘的有效性。这一点对于中、小企业来说要尤为注意，因为他们很少重视招聘之前的准备工作，且很少细致地做招聘前的准备工作，那么招聘之前究竟应该做那方面的准备工作呢？认真进行工作分析，制定明确、详细的职位说明书和工作说明书

对于有些企业来讲，制度一般都不健全，运作上也极不规范，很少认真地对职位进行工作分析，制定详细的职务说明书和工作说明书，这往往导致招聘者在招聘过程中的盲目性和随意性，以致招聘时无据可依，做出错误接受的决定，招到一些根本不是企业最需要、不合适的人才，这不仅大大提高企业的招聘成本，而且还可能在相当一段时间内出现无人可用的局面，延误企业的发展。认真进行工作分析，制定细致的职务说明书和工作说明书，明确每个不同工作职位对员工的要求及考核的标准，在招聘过程中才能做到有据可依，减少盲目性和随意性。

2、确定员工的胜任特征

不同的企业，招聘的理念及对被招聘者的胜任特征要求都是不同的。朗讯在招聘时，一项重要的考察就是看是否能够适应“GROWS”标准：G代表全球增长观念；R代表注重结果；O代表关注客户和竞争对手；W代表开放和多元化的工作场所；S代表速度。IBM则更强调高绩效：主要包括“win”——必胜的决心；“execution”——又快又好的执行能力；“team”——团队精神这三个方面。

企业可以根据自身所处的不同发展阶段和周围的竞争环境特点来确定员工的胜任特征。企业

处于不同的发展阶段，对员工也有着不同的要求：初创阶段，需要大量有经验的人员来完善企业的业务和制度，他们的经验对于企业来说是一笔财富；快速成长时期，则要求具有创新和变革能力的员工，否则企业在产品、服务和经营方式上将难有创新，也很难帮助企业取得突破性的发展。当企业的外部环境复杂、多变时，招聘的员工须有敏锐的洞察力，快速学习、分析问题和解决问题的能力，以很好适应外部环境的变化，对面临的问题做出正确的判断。因此，招聘前最好就能具体描述出理想人选的特征，并与用人部门的主管一起讨论，尽量细化到学历、性别、年龄、专业经验、业绩、性格气质、工作背景、家庭情况、薪酬水平等。

3、慎选招聘途径

现时代，人才招聘渠道越来越广，有内部招聘、熟人推荐、报纸广告、人才市场、校园招聘、中介机构、猎头服务、网上招聘等等。虽然各种招聘途径都各有优缺，财大气粗的大企业可以通过各种途径选聘自己所需的人才，但对于中、小企业来讲，在自身实力有限的情况下，一定要慎重选择自己的招聘途径。如情景模拟技术（一般包括无领导小组讨论、公文包测试、工作样本、演讲和商业游戏等）一般用于中、高级经理人员的选拔，费时且成本高，对评价者要求也较高，一般不适合中小企业。如果中小企业需要个别使用的话，也可以通过外包，而不必自己费时、费力。随着电子时代的不断发展，网络招聘也称电子招聘（E-Recruiting）对于中、小企业来讲不失为一种好的选择，它是利用互联网技术进行的招聘活动，包括信息的发布、简历的搜集整理、电子面试（E－mail、聊天室、视频面试）以及在线测评等。与报纸杂志广告、招聘洽谈会等相比，网上招聘覆盖面广、针对性强、无地域性限制，宣传沟通方便，省时且费用较低，这些正好适合中、小企业自身的特点。$ U6 C#

4、注重企业形象设计和宣传

招聘是双方互选的过程，形象设计的目的是为了增强对应聘人员的吸引力。在现场的招聘中，应从广告刊登和摊位布置到接待面试、场地布置和参观公司等，处处都应渲染和突出企业的亮点以吸引应聘者。广告及摊位要有与众不同的新意，接待人员要精神饱满、仪容整洁。每一个环节都给应聘者留下好感，但是要杜绝任何的欺骗行为。

此外，企业要注意在招聘过程中以自己的行动向应聘者展示企业“以人为本”的理念，吸引人才到企业工作。对于中、小企业，招聘工作的目标不仅仅是招聘到合适的人才，还应该通过招聘工作展示企业的形象，扩大企业的影响力。

提前组织面试官，并授权分工

招聘工作是一个系统的过程，需要人力资源部门和用人部门必须共同参与进来，最好是提前由相关人员组成招聘小组并明确分工，如谁负责面试，谁负责接待工作等。面试小组成员应该由用人部门主管、人力资源部门主管、专业人员及公司相关领导共同组成。因为人是企业中最重要的资源，只有让用人部门主管参与招聘决策过程，今后才会更珍惜人才、用好人才；专业人员在涉及专业性问题时，则更有发言权；而一些重要的用人决策，则需要公司领导来做决定。面试前人力资源主管、用人部门主管、专业技术人员、公司领导这四类人员还应事先从特定的角度设计面试问题，并且各自拥有录用与否的表决权。这样的授权与分工可以使招聘工作处在公平化、透明化状态，每位面试官都要认真履行其面试的责任，从而提高招聘的有效性。

二、组织有效的面试'当企业为招聘工作做好充分的前期准备工作后，还要适时地进行招聘工作。而招聘工作中最重要的、采用最多的方式就是面试，面试的成功与否直接决定着招聘的有效性。面试过程一定要注意以下几方面：

1、营造面试环境

面试环境要相对独立、封闭、安静和舒适，确保面试过程不被工作、外来人员、电话等打扰，以保证面试的效果；另一方面，独立、封闭、安静、舒适的面试环境也体现了对应聘者的重视和尊重。此外，招聘企业营造宽松、和谐的气氛，也可以使应聘者能正常发挥出其真正的实力，使招聘工作更公正、有效。

2、要有据可依

在面试过程中，招聘者一定要有客观、科学的选人依据，注意不能完全被应聘者优秀的个人条件所吸引，要以事先制定的职位说明书和工作说明书为依据。因为高于岗位要求的人员所获得的工作满意度较低，起薪的要求多变，不利于薪酬制度的一致性，同时他们的工作成就感可能会很快地满足，最终厌倦而离开，造成很大的损失。实践证明适合的才是最好的，SONY公司招聘人才的70%法则就是很好的例证，SONY在招聘职员时往往选择那些中偏上的人才，而不是最优秀的人才，因为他们认为优秀的人才往往心浮气躁，并且对外部环境多抱怨，工作并不尽心尽力，而那些所谓的“70%”人才，却能够踏踏实实地工作，并有一种超越优秀人才证明自己的动力，往往能做出更好的绩效。

此外，企业文化也应该是企业招聘时的重要依据，缺乏企业文化认同的员工不可能积极地为企业创造价值，也很难在企业中稳定下来。作为企业的招聘人员必须要对公司的目标、策略、文化和价值有着很好的理解，并以此作为招聘过程中评估应聘者的一个重要依据。

3、要坦诚相见

坦诚相见——在面试时招聘者应把企业发展前景、现状、存在的问题等实事求是地向应聘者作客观的介绍，以职业顾问的身份站在应聘者的角度分析其到本企业工作的利弊、发展机会以及实际工作中可能遇到的种种困难等供应聘者权衡，只有这样才能招到对本企业感兴趣的人，同时把应聘者由于前后反差太大而离职的比例降到最低，提高招聘工作的有效性。* z5结构化面试

结构化面试：也称标准化面试，即根据所制定的评价指标，预设特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的交流，对应聘者进行评价的标准化过程。

运用结构化面试可以保证面试的公正性和公平性。而对于面试问题的设计、研究和实践表明在面试中最好采用行为性问题，即具体了解应聘者过去是怎么做的，并运用STAR法：Situation——什么情景；Task——什么任务；Action——采取了什么行动；Result——得到了什么结果。进行不断追问，以判断和保证应聘者回答的真实性。

面试技巧培训

面试者需要具备一定的面试技能，这样才能在面试过程中客观、公正地评价应聘者，避免由于主观性而产生的选择性知觉、晕轮效应、刻板印象等而导致的错误接受。中、小企业招聘者在这方面的专业知识和技能往往更加欠缺，相应的培训必不可少。

三、做好面试后的工作)

对于企业招聘来说，面试后的工作更加至关重要，尤其是对人员选聘决策的做出，我们可以从二个方面入手：

公正、客观地进行人才甄选;,在面试结束后，企业大致有了一个比较中意的候选人名单，接下来的任务就是作出最后的决策：确定急需、合适、优秀的所需人员。需要注意的是优秀的未必合适，在优秀和合适的候选人选择时应以合适为先，在着眼现在和着眼未来的选择时，应以候选人所具有的发展潜力为先。而选择的过程应尽可能公平、公正、客观，最好是人力资源主管、用人部门主管、专业技术人员、公司领导等坐在一起，各自选择出自己心目中的最佳人选。意见一致的，先确定下来；具有争议的，再具体商议，彼此陈述自己的意见和看法，再重新确定，直到完全确定下来为止。从而避免暗箱操作和任人唯亲等不良行为。

2、建立必要的人才储备信息

招聘结束后，常会发现一些条件不错且适合企业需求的人才。因为岗位编制、企业阶段发展计划等限制无法现时录用，但很可能在将来某个时期需要这方面的人才。作为招聘部门，就

应该将这类人才的信息纳入企业的人才信息库（包括个人资料、面试小组意见、评价等）不定期地与之保持联系，一旦出现岗位空缺或企业发展需要即可招入。中、小企业发展迅速，这样既提高了招聘速度又降低了招聘成本，可谓一本万利。

总之，招聘工作对于任何企业来说都是十分重要的，对于中、小企业尤其如此。在中国企业的生存环境中，由于正确地选用了人才而使企业壮大，飞黄腾达的例子比比皆是。如张瑞敏之于海尔，倪润峰之于长虹；同时由于错误地选人而导致运作良好的企业一夜衰落的实例也举不胜举。

中国的企业目前正处于快速沉浮的阶段，而人才又是企业最宝贵的资产，能否招聘到合适且优秀的人才，形成具有竞争力的人才队伍，决定着一个企业是否能够茁壮成长。因此，在这样一个机遇和挑战并存的时代里，中、小企业尤其要树立“以人为本”的理念，重视对人才的招聘，认真地做好招聘前的各项准备工作，有效地组织面试，提高招聘的有效性。只有这样，中、小企业才有机会在激烈的竞争中生存、发展、壮大。

由上可见，招聘的规划，招聘成本效率和招聘渠道选择，招聘策略及方法的使用，招聘程序的规范化控制等决定了招聘人员质量，并直接影响企业未来的发展与成长。更多精彩内容请登陆：http://中国人力资源发展银行网！