一个企业需要真正引入绩效考核这种管理方法

第一篇：一个企业需要真正引入绩效考核这种管理方法

一个企业需要真正引入绩效考核这种管理方法（或仅称其为一种工具）是有条件、有前提、有基础的。最深层的是它代表了企业的管理精神、价值观的一种体现，通过绩效考核实施最终目的不是让企业上层知道企业里谁干得好、谁干得不好，好的多发一点工资、干得不好少发一点工资。最终目的是树立企业员工的一种新的工作精神——绩效主义、责任担当。这应该才是企业实施绩效考核的最终目的！

企业老总与管理人员就在实施绩效考核时总会有一个相对立的矛盾出现：他们想通过绩效考核达到的目的正是企业实施绩效考核必须有的基础！很多人写有关企业实施绩效考核时只谈实施后好处与实施过程中的方法，很少提及企业实施绩效考核的前提条件。其实企业如要实施绩效考核应基本具备如下八个条件为基础。或者大部分条件基本具备，企业才可以开始考虑实施，否则实施绩效考核难有真正成效。这八个基础条件分别如下： 条件一：企业管理制度比较完善；

一家企业要实施绩效考核必须要有对管理人员考核的标准条件，而不是凭空想像、或特意去订一个考核性的管理标准。而考核的标准依据大部分应是企业内部原有、或正在实施的管理制度、及企业制度化的管理要求。企业不应该而事实上一些企业就是这么做的就是为了实施绩效考核专门对被考核的管理人员制订一套所谓考核制度。这个考核制度有时倒成了被考核人员新的行为标准。这样的绩效考核实施将直接导致自己否定自己原来的管理制度、在企业内同时出现两套管理标准。另外一个比较麻烦的问题是一些企业的管理层总幻想通过绩效考核来规范自己企业的内部管理秩序，而始终没有意识到绩效考核是建立在规范管理的基础上的行动。应该是规范的管理制度提供了考核的依据与可操作性、而不是通过考核来规范与完善现有的管理体系！

条件二：企业管理人员比较胜任现岗位

不少企业总想通过绩效考核来知道或仅仅是为了证明内部的管理人员胜任与否。或者本来对某位管理人员工作不满意但平时又不太好说，想借助绩效考核来说明此人的工作不胜任，让其自感惭愧，以此来说明不是老板说他工作不行，而是绩效考核说他工作不合格的目的。如果真以此为目的来实施绩效考核当然是不可能有什么真正的实施效果！

企业实施绩效考核的对象本应该是比较胜任的管理人员，通过绩效考核来量化他们的工作成绩，用目标、数字绩效来检查他们工作完成情况，以此激励他们的工作热情，使他们工作更有目标感、方向感与成就感。如果管理人员本身就不胜任，其它管理方法对其没有什么效果，绩效考核同样也改变不了他，也不用以此来证明此管理人员的不胜任。否则其结果不过是让绩效考核完全违背其实施的初衷，或者让该管理摆出一付“死猪不怕烫”的架势，最后让公司扣点钱下来而不了了之。

所以企业实施绩效考核的对象应是比较胜任的管理，也只有针对胜任的管理人员实施绩效考核的管理方法才有意义。

三、企业流程比较规范

实施绩效考核的企业内部管理，包括流程管理应已比较规范，各部门工作配合比较默契、信息传递顺畅、大家的岗位职责也比较清晰明了。也只有建立在此基础上才不会在考核过程中出现扯皮现象、责任落实不到人的现象。考核的主体与目标还找不对人的现象。

同时规范的流程管理也能确保考核过程中所需要的数据来源及时、准确、清晰。如果没有此项为基础，数据提供弄虚作假、而且不及时，这将使考核工作变成形式主义、变成走过场的游戏。

也许很多企业想通过绩效考核来规范自己的企业流程，而实际情况是只有规范的企业流程管理才能保证绩效考核有效实施，真正体现绩效考核的价值。

四、企业考核人员合格胜任

传统意义上企业的绩效考核的主要负责部门一般都落在人力资源部。由人力资源部门的人员负责绩效考核。这一传统安排上的错误直接导致很多公司的绩效考核实际效果的失败。

因为如果对企业其它部门工作流程不熟悉、工作内容不清楚、绩效考核KPI指标的合理性不了解，所进行的考核不过是纸上谈兵。其所能做的只是帮各部门主管整理一下部门主管对其下属的考核材料进行，而对其考核的真实性、对部门级的考核也只能是听之任之。

倘若公司真要人力资源部门负起绩效考核之责，所用之人就必须对公司大部分部门的主要工作内容、流程、标准有很深的了解，甚至应是在部分部门工作过。只有这样才能真正担负起此工作。但一般企业实际状况是真有对公司、或这个行业这么多部门如此熟悉的人才企业老总也不会让他负责人力资源工作。一般老总们都会认为其它直接为企业创造经济效益的部门更重要、更需要这种人才。

企业如果真有心把绩效考核工作做到位、真认为这个工作像他们当初想的、说的那么重要，就应该把对企业最了解、在目前企业能力最全面、责任心最强、最大公无私的人负责该项工作，或花大价钱招一名有实力的“空降兵”来做。否则像目前一些企业做的那样：安排一个小姑娘、招一名对企业、甚至这个行业都不太了解的人、又不太敢得罪其它的人来做这份吃力不讨好的工作，那一定没什么效果可言。很多企业还存在的事实是负责考核工作的人资历、能力、对企业或行业的熟悉程度远逊色于被考核部门的那些大佬，甚至根本就不敢得罪那些被考核部门的爷。就此情况绩效考核又有何实际意义？

那篇有关把绩效考核视之最失败的管理方法一文中描述失败的原因其中重要的一点就谈到失败的原因之一是那些不胜任的、负责考核的人力资源工作者。当然把责任如此大比例的算到这些小姑娘身上实在有亡国皆因红颜祸水强词夺理之嫌，毕竟这工作是老板、或其它上级安排失策所致，与她们本身没有太大牵连。

五、企业人员心态较为正确

绩效考核是一种管理方法，考核的不仅是被考核者的工作绩效、更考验被考核者的工作心态。如果企业被考核部门与被考核人员心态不正确，对考核采取两种极端的态度，这样也同样会导致绩效考核无法有效实施、或实施的结果对企业管理的目的本身毫无意义。这两种态度是： 一则是死猪不怕烫。他们认为反正公司每月就是要找点理由扣一些自己的工资回去，干的再好也躲不过或多或少被扣钱的命运，所以对绩效考核过程中自己的失分、扣款完全抱着无所谓的态度，也从不去查原因、寻找工作改进的方法 另一则是认为考核就意味着公司给自己变相加工资。有些企业人员的想法是公司实施绩效考核就是在自己原有的工资基础上给自己上浮工资：干得好多涨点、干嘛得不好少加一点工资。如果因为考核导致自己工资还没有原来高，很多管理人员一定会暴跳如雷，如何无何也接受不了这个现实。

可见如果企业人员心态不正确，考核是无法实施、实施也将无任何实际效果。而很多企业在实施绩效考核过程中，一怕人员流失、特别是关键岗位人员流失；二怕管理人员因考核成绩不理想有情绪，反而影响正常工作。在考核实施过程中无实权部门考核时面对实权部门反受其制，导致绩效考核工作不是流于形式、就是让企业变相给他们加工资，以金钱来讨好、贿赂其它部门管理人员为企业多干一点活。把他们本来应承担起的工作、应负起的责任、应尽的职责在绩效考核中统统成了奖赏他们的理由。

六、企业有足够的后备人员

在考核过程中，企业很快会发现一些被考核部门的同志以消极怠工、甚至是辞职来对抗考核过程中对自己不利的结果。就像以往他们以这两种形式来抗议任何有损其个人利益的制度一样。

很多中小企业此时能做的往往是牺牲原则、立场、甚至改掉明明是正确的制度与要求作为留住他们的交换条件，这其中也包括正在实施、甚至是初见成效的绩效考核制度。每次出现这种无奈的局面原因永远是一个：企业没有后备人员，此人一走后面顶上去的人还不知在哪？为了保证企业能正常运作，哪怕这个人再不理想，也要留住他，否则就没人让工作运作起来，虽然大家都知道此人干的不怎么样。一般企业此时的想法是：有此人是活干得好与不好的问题、没此人是活有没有人干的问题！

现实生活中很多中小企业管理上的无奈是：不要说实施绩效考核制度、包括其它制度的实施，明明知道此人不胜任，工作让大家都不满意，因为没有后备人员，还得求他们留下来，把他当人才一样不让他走，此时更不敢指责他平时工作中的恶劣表现。由此看来，企业无论大与小、也不论是实施绩效考核、还是其它管理制度的落实，先要考虑的是准备足够、至少也应是必要的后备人员，以免屇时企业面临上下竭力挽留一个明知不胜任、还不敢让他走的局面。

七、企业本身有正确的战略思想

绩效考核中考核指标KPI值很大程度上反应的是企业的价值标准、经营目标与要求及企业当下、未来的战略思想。这个战略思想包括对企业发展的方向与目标的体现，也细分为对企业内各部门、各级人员目前与将来的工作要求。公司战略总任务与目标分解到各部门，各部门再分解至下一级的单位，直到个人，形成各部门、每个人的月度、季度、年度的考核目标，形成对部门与个人的考核项目、内容中至关重要的一个环节。

考核本身不仅是对评判个人行为优劣的标准，它更应是引导企业的各级人员在工作内与外的努力方向与公司战略目标一致。否则个人的努力与公司方向不一致会形成一种现象：局部的改善进步对整体绩效倒成了更大的伤害。

八、企业领导层应有正确的认识

企业是否应实施绩效考核、如何实施归根结底还是取决于企业老总的认识水平。就如平时大家常讲的一句话：企业老总的思想水平的高度决定了一家企业的管理水平的高度及企业发展的速度。企业在实施绩效考核前应明白的是;道理一：世上没有一种包治百病的药，也没有一种能解决企业所有问题的管理方法与工具，绩效考核也同样不例外；

道理二：前面谈到的七点是实施绩效考核的基础与前提前提条件，而不是实施绩效考核后所产生的结果表明；

道理三：凡事有利就有弊，就算企业能顺利实施绩效考核，它同样会带来不少负面作用，比如：人员思想一度的混乱、管理秩序打乱及人员由此产生的不稳定。同时必须知道的是实施绩效考核同样会有一些不尽人意的地方出现：它会促使公司工作人员心态发生变化，导致一些工作人员变得急功进利，弄虚作假、有时是抱团弄虚作假、做表面文章、发生以前没出现过的争吵，实施绩效考核后有些人会变的只关心与绩效有关的工作，许多未列入绩效考核的工作他们会视而不见。许多对企业未来发展有重大影响的工作，如：人员培养、基础建设等均被放弃。而公司不可能把每一个人的每一项工作都列入考核范围内。这一看似本不矛盾但却会产生矛盾的问题在公司实施绩效考核后很快就会出现。

但终究我们还是认为绩效考核还是一种目前对大部分企业可以实施的管理

第二篇：水电施工企业引入绩效考核管理的思考

水电施工企业引入绩效考核管理的思考

水电施工企业发展的态势与绩效考核的选择

我国水电施工企业既面临历史机遇又面临市场竞争的严峻挑战。作为负责任的发展中国家，中国已把调整能源结构、保护环境和应对气候变化作为十一五乃至更长时期的经济发展主要方向。虽然我国水利资源十分丰富，可开发的空间也十分广阔，但由于受到环保、移民等因素的影响，我国水电发展受到了较大程度的阻滞，统计资料显示：2007年、2008年、2009年全国核准的水电容量分别仅有234万千瓦、724万千瓦和737万千瓦，2009年年底仅有6725万千瓦。同时，随着水电施工设备的日益先进和管理方法的不断改进等，使工程建设周期大为缩短，在水电建设市场上呈现出更加严峻“憎多粥少”的局面，导致水电工程建筑承包市场竞争更加激烈，施工企业的利润空间被迫逐渐缩小。

面对更多挑战，水电施工企业必须顺应时世、转变思路，才能确保企业的持续发展和营利能力的提高。绩效考核作为整个企业激励体制的基础和人力资源管理的关键 ,已受到社会各界的普遍关注，越来越多的企业开始实施绩效考核。正如 “世界第一经理人”、通用电气(GE)前CEO 杰克?韦尔奇所说的: “如果说 ,在我奉行的价值观里 ,要找出一个真正(对企业经营成功)有推动力的 ,那就是有鉴别力的(绩效)考评(即绩效考核)”。绩效就是利润。企业管理高层最关注“绩效”,资本市场最关注“绩效”,员工则最期待公平的 “绩效”。因此 ,积极有效地实施卓有成效的绩效考核与绩效管理 ,是企业经营发展过程中十分重要的管理方式与措施。

绩效考核的实施路径

理念更新：绩效考核与企业战略导向融合是绩效考核制胜的基础

水电企业实施绩效考核首先要更新观念，将绩效考核与企业发展战略和企业管理结合。使企业目标内化为员工个人的发展目标将是启动绩效考核的制胜基础。而传统的绩效考评是一个相对独立的系统，通常与组织战略、组织文化、管理者的承诺和支持等相脱离，但这些组织中的背景因素对于成功地实施绩效管理影响越来越大，因此绩效管理必须能够衔接组织战略和企业日常管理工作。[3]值得注意的是现代经济已经由资本经济进入到知识经济 ,水电企业竞争力的提高也应当顺应“资金资本”向“人力资本”的转变。而企业管理的本质就是对企业员工的管理 ,也就是当下很时兴的“人力资源管理”。因为水电施工企业的各项管理制度和措施必须通过 “人” 这一载体的最终贯彻和执行。正如美国绩效技术专家、绩效改善思潮领导人迪恩?R?斯彼德对绩效考评(考核)的作用所分析的那样:绩效考评促进有效的管理 ,绩效考评非常有助于指导工作行为、集中人们的注意力、澄清工作期望、增强工作责任感、改善企业执行力等等。

首先，在理念上将对人力资源的优化配置与企业发展战略融合，并成为水电施工企业的宗旨和战略导向，才能高效率的统领绩效考核的发展方向和进程，并促进企业在经济全球化和知识经济的时代下长足发展。

其次，在绩效考核与企业战略导向融合的方法上可以借鉴国际上通用的目标管理法（MBO）、平衡记分卡法（ＢＳＣ）、关键绩效指标法（KPI）、标杆管理法（Benchmarking）等。

第三，在实施步骤上，绩效考核指标可以通过对水电施工企业的经营战略目

标的层层分解而建立 ,并将企业经营目标分解、落实到具体的部门或团队（班组）直至员工的岗位职责 ,明确绩效责任主体。

流程管理：总体规划、分步实施

总体规划——科学制定绩效考核体系和标准

水电施工企业实施绩效管理、进行绩效考核，必须秉持企业的发展战略、立足于企业实际情况并结合市场的通行标准，制定明确的绩效考核指标体系。水电施工企业的主要特点：第一、管理的多层次性。从企业最高管理者到普通员工需要经历多个层次关系：最高管理者 →公司领导 →职能部门 /项目部→项目部各部门→作业班组→普通员工。第二、工作类型的多样性。例如：就管理岗位而言,可以分为行政管理、财务管理、营销管理、设备管理等；就工作内容，可以分为技术岗位、管理岗位、机械操作岗位、手工劳动岗位等。第三、人员流动性大。水电施工项目周期长、人员流动性快。

水电施工企业绩效考核应当结合以上行业特点，在制定考核标准之前择取合宜的绩效考核方法。目前绩效考核的方法很多，每种方法各具特点。作为水电施工企业，要找到一种适合本行业特点的考核方法，考核体系和过程应尽可能标准化，最大努力避免人为主观因素的影响。并应尽可能采用全方位考核，全面体现员工的绩效。360度绩效考核法是对被考核人全方位的评估方式。是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括:来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象），以及来自本人的反馈。[5]360 度考核的优势在于对被考核者的评价来源于多角度 ,避免了单一视角考核的片面评价，利于实现多角度反馈和沟通。被评估者可从这些不同的反馈中清楚地知道自己的长处、不足，及时修正。一方面，使自己的发展与企业战略相契合，另一方面，使自己的职场之路通畅。尽管对“360度绩效评估制度”的优劣在学界争论不一，但水电施工企业绩效考核可以吸收“360度绩效评估制度”的合理内核，根据企业实际情况制定绩效考核体系和标准。

水电施工企业绩效考核指标的制定，从管理层到基层管理者应当把握SMART原则，即在工作任务安排中，制定具有明确性、可衡量性、可实现性、相关联性及有时限五个特征的绩效目标，从而消除企业员工对分解到自己的工作任务的困惑。判断绩效考核指标体系是否得当可以借鉴成功企业和成功人士的经验，例如通用电气(GE)前 CEO 杰克 ?韦尔奇指出 ,任何一种好的评价(考核)体系都应当具有的共同特征:① 简单而明了。②评价的标准应该是一致的 ,与员工个人的行为直接相关。③ 应当保证,经理们对员工的考评(考核)每年至少有一次 ,最好是两次。采取正式的、面对面会谈的形式。④最后 ,一个好的评价体系应当包括关于职业发展的内容。[6]

分布实施——把握实施步骤的几个要点

尽管绩效考核时下流行，但不能忽略绩效考核的“双刃剑”现象，如果绩效考核实施不得当，还可能产生负效应，激化管理者与被考核者的矛盾、影响企业的运行。绩效考核中需要特别注意如下几个要点：

注重被考核者的全程参与。企业尊重员工才能促进个人目标与企业目标的共同实现，提高绩效考核效率。绩效考核的对象是被考核者，考核体系的实际效果依赖于考核对象的工作业绩和配合。被考核者的全程参与是使员工接受绩效考核的有效途径。虽然水电施工企业人员流动快、分布散乱，但是注重绩效考核从制定到实施的全员参与至关重要。企业的被考核对象或派代表应当全程参与考核制度、指标体系、实施方式的设计、评估。被考核者与管理者一起讨论、修正绩效计划，发挥员工的潜力和主观能动性，形成一致性的看法，这个过程就是使管理者和被考核者达成一种认同、共识，作出一种公开承诺。实质就是将企业的战略目标内化为个人目标。将大大裨益于绩效考核体系和标准的后期执行。应当避免考核目标、考核方式、考核指标未经员工认可、员工不知情的情况下强加于企业员工。在绩效考核实施一段时间后再邀请企业员工或代表参与评估，完善绩效考核体系和标准。被考核者对绩效考核的目标、考核方式、考核结果广泛认可，才能使制定的绩效考核体系运行通常、标准得到切实执行，才能使绩效考核由被动考核变为自动考核。

注重绩效考核体系和标准的事前宣传和培训。水电企业在绩效考核方案推动之初，应当广泛宣传考核体系和考核标准，特别是施工企业经常人员变动，深入宣传使员工消除对绩效考核是“整人”的思想敌意，树立起绩效考核是推动企业和个人双赢的科学方法的观念，在全面实施绩效考核前争取尽可能多数的员工的认可乃至于认同。有效切实的宣传培训是推动绩效考核的基础。

注重考核数据的收集和分析。签于水电施工企业分布散乱、周期长，为避免平时遗漏数据，应当加强日常的数据收集工作 ,使绩效考核真正做到有根有据，保证考核体系的客观性、真实性。此外，加强对数据多角度的统计、分析，以帮助员工改进工作方法、培训员工并完善指标体系。例如：数据分析表明考核结果较好，但实际工作果效并不好，就应当反思考核标准和权重是否合理，是否应当改进指标体系直至为企业决策提供依据。

及时反馈沟通。水电施工企业绩效考核的进程是一个“科学规划、逐步实施、沟通反馈、修正完善”的过程。特别是对初次实施绩效考核的企业,在实施过程中会遇到或多或少的阻力、怀疑、困惑。绩效管理者一定要定期或不定期的关注绩效考核的实施效应并与被考核者及时沟通。经过一段时间考核以后,可以将考核结果反馈给被考核对象，便于企业员工全面了解自己在各方面的表现、评估情况，发现自己的不足并在工作中改进，保持自己的优点并继续发扬。在反馈中对绩效考核实施中出现的问题及时修正、取得大多数人对考核方式的支持，从而完善考核标准和模式。绩效考核结果宜采取公开机制，（对于一些特殊工作性质的可以区别对待、公开权限适当限制），便于增强员工对绩效考核公平性、客观性的了解并认同绩效考核方式。

不能忽略的方面——人的能动因素

水电施工企业绩效考核若要取得良好的执行效果，绝不能忽视——人的因素。当下绩效考核蔚然成风，各类企业不同形式的绩效管理体系和考核制度纷纷建立，但是仍有不少的企业实施绩效考核并没有取得预期的效果，尽管原因各异，但其中一个重要的原因就是忽略了人的因素。众所周知，“人是生产力诸要素中最积极的因素”。党的十七大提出“以人为本、科学发展”的指导方针。我们在引入一种先进的管理方法时，既要紧密结合本企业的实际情况，又要在实施过程中注重人的主观能动作用，分步骤地稳步推进。因为绩效考核体系、绩效考核标准、机构设置等客观因素可以称之为“硬因素”，与人有关的主观因素可以称之为“软因素”。只重视组织机构设置的完整，只注重制度建设，只注重指标选取、考核方法、过程的科学性，而忽视人的因素，绩效考核势必事倍功半。

如果利用好人力资源管理者的软因素，无疑于撬动起绩效考核体系的“润滑

剂”效用。因为，必须注意的是，绩效考核是人力资源管理的重要方面，而现代人力资源管理模式已从监督与控制方式向激励与开发方式转变。这种趋向对企业管理者、人力资源管理者提出了更高的要求，人力资源管理者除了必须提高自己的各项专业素质，更要注重个人品德的提高、职业操守的提升、修养的培育、沟通能力的完善、亲和力的增强。

绩效考核的制定——执行——反馈等环节，人力资源管理者如果处置方式不当，会不同程度引起负面效应。例如，在考核标准的制定上不注重员工的参与，可能引发员工抵触。在考核结果反馈上不能有效倾听协调、秉持公平、化解矛盾、说服激励，可能使绩效考核的执行力大打折扣。特别是在反馈的沟通中，人力资源管理者既要鼓励员工的成就，又要指出员工的不足，并说服激励以达成共识，协助员工制定改进绩效的计划和方案。

总之，水电施工企业引入绩效考核是一项庞大的系统工程，既要切合本企业实际，积极推进这项工作，又要高度重视、科学规划、周密实施，还必须动员企业的广大员工的参与和理解，并且在实施过程中将绩效考核的制度、标准等技术层面的硬因素与人力资源管理者具体操作的执行层面的软因素如职业道德、管理人员素质和管理技巧等高度结合起来。此外，要塑造先进企业文化，以更新员工的理念，让广大员工充分发挥主观能动性，理解支持绩效考核，方能达到促进企业效率提升和企业不断发展及员工收入水平增加等目的。（大唐刘家峡水电厂陈超美 中国电力新闻网2011-07-13）

第三篇：白酒企业真正需要什么样的策划公司

白酒企业真正需要什么样的策划公司

随着白酒行业竞争的加剧，似乎白酒业的策划公司也越来越多，打开杂志看不见产品广告倒是策划公司的广告一个比着一个。这么多策划公司在一起真有点“乱花渐欲迷人眼的感觉”，那么白酒企业到底需要什么样的策划公司呢？相比一些公司自诩的什么专家我觉得更重要的还是公司的实战能力。

1、实战并非个人英雄主义，而是实战团队力量。

大多成名的策划公司是靠一个英雄（更贴切的说是老板）在背后撑着，谈判签约的时候是领袖在冲锋陷阵，而真正项目开始做了就换了一帮“小年轻”了。我所说的“小年轻”也并非是年岁小而是还没来得及到市场上卖几年酒就被派到前线了。经验、阅历、行业知识、企业管理、人际沟通等等还没来得及看一遍也只好现学现卖了。企业想到策划公司去诊断指导希望得到的是全面的企业发展过程中遇到的这样或那样的问题的解决，否则那几两银子是交了学费了，关键是企业的发展浪费了时间走了弯路。

2、实战并非广告创意，实战要做到营销和品牌同步提升。

营销4P要素中，大多策划公司也有几项长项，但要是靠广告推广和广告创意来服务白酒企业的营销就成了盲人摸象了。前几天遇到一朋友话语间称也开始想介入白酒的营销策划了，我深知他是做广告的出身，顶多可以做点广告设计、展台设计什么的，我苦笑了一下，没办法，自己都不知道酒瓶子多少钱一个也可以去酒厂做策划。

营销是品牌实现的载体，品牌与营销的战略、战术是一体化的，抛开营销谈品牌只能是“无水之鱼”。

3、实战需要厂、咨一体化。

一旦合作，酒厂与策划公司的关系一定要有一个清晰的认识与定位。距离远了不行，方案不能落地，不符合市场现状，近了不行，同为一体，身在其中也就成了“当局者迷”了。策划公司必须重新认真审视和定位自己的角色，构建全新的与企业之间的策划合作关系。

4、实战并非单纯战略，落地的才是企业需要的。

站到讲台上夸夸其谈，真正的一天也没卖过酒。大多策划公司是由广告公司的转型而来，没有白酒销售经验，靠品牌的立意推广忽悠企业，要不就拿出一大

堆营销理论和概念反过来倒过去的倾销给企业。前几年还可以，现在我觉得酒企都快成理论概念专家了。酒水企业不缺少概念理论，缺少的是基于企业发展现状的市场分析诊断，资源的整合应用，系统的开发思维，品牌的进一步深化升级和消费者的互动影响提升。

当然大型酒企（10个亿以上的企业）他们在营销战术上已经足够成熟和强势，战术性的问题已经不能解决他们的核心问题引入产品组合战略、品牌竞争战略、资源整合战略是必不可少的。

5、发展中的酒企更需要导入“规范动作”和“创新动作”。

导入新品，渠道的管理升级在策划公司进驻企业的初期本没有错，但模式化的策划万万要不得。企业的发展一定有行业的发展规律，帮助企业完成营销的规范动作使企业走上正规是我们胜道策划公司的份内职责，但没有创新还是不行，随着白酒终端消费的碎片化，消费者、渠道、市场层次都呈现了多元化发展的特点，针对不同的企业，不同的发展区域，企业不同的发展时期，不同的市场竞争环境企业需要的服务也是不一样的。规范可以使企业立本，创新才能使企业快速发展。

西安胜道营销策划公司被评为中国健康产业十佳策划公司，最受欢迎策划公司；“世卫三保”等多个年均销售额达数亿元的产品策划团队；“定位实效论”倡导者和践行者；擅长新产品上市推广策划。公司创始人李道胜先生曾任中国制药工业10强企业的企划经理；《globrand全球品牌网》、《中国医药联盟》、《中国营销传播网》、《渠道网》、《有效营销网》、《沸点医药招商网》、《360会销网》、《销售与管理》等营销网站、报刊专栏专家。

掌舵人李道胜有十年的医药保健品、快消品的营销策划实战经验，曾亲自操盘多个产品，是横跨生产厂家、营销一线、策划公司的综合式专家。同时掌握了广告炒作、会议营销、社区直销、电子商务和直复营销等多种模式的规律与技巧。由其执掌的胜道策划公司现已成为营销界颇具影响力的全程全案营销机构。

李道胜以“专业、专

一、专注”对自己进行了定位，这个定位也铸就了胜道策划公司一路踏实的走过来。李道胜用自己的营销主张，帮助一个个产品开拓了市场空间，创造了销售佳绩。帮助一个个企业实现了战略转型，走上了品牌之路。前进的脚步从未停止，在数年的实践与发展过程中，李道胜及其团队凭借敏锐的市场洞察力与超前的营销思维，首创了非常适合目前中国市场现状的“定位实效论”与“三性广告模式”，通过对数十个客户的服务，该理论和模式在市场上取得了巨大的效益回报，赢得了众多客户的充分肯定。

第四篇：真正的优秀团队需要的是一个优秀的领导者同时领导者也必须是优秀的授业者

真正的优秀团队需要的是一个优秀的领导者同时领导者也必须是优秀的授业者。招聘些有激情，高素质的人员，给你一段时间你就能让他们达到你的要求，但是团队的存在时间不一定是长期性质，也许随着项目的结束，你的人员就要分散出去，也许优秀的人员会中途被人挖走。可是有这个优秀的领导者存在，只要能坚持保证人员储备和一定的团队凝聚力就可以了，没有什么事情可以达到“最”好，真正的完美是不存在的，我们需要去发现缺陷中的美。

关怀

我选择业务员主要选两种人：一种是从来没有做过业务的人，他们能够按照我指定的路走，而且比较勤奋；第二种是工作非常出色的人，这样的人我不惜花大代价挖过来。我认为，人关键是品质和心态，如果他能够吃苦耐劳，有人格魅力，那他的工作一定不会错的。而有些老业务员做得倒不一定好。

我管理销售团队有这样几点体会：一是要求业务员都成为“舵手”、“医生”，“舵手”能够把握全局，而“医生”能在最短的时间内找出市场病症，并对症下药。二是把爱心给业务员，真诚地关心他们。

三、给他们灌输技能，做好他们的老师，让他们佩服比让他们害怕更重要。

四、告诉他们要有自信、自尊、热情，鼓励他们多面对挑战，对市场、对企业都充满希望。我这样的方法还是赢得了很多人的尊重的，也很有效。

执行 我认为销售人员最应该看重的是品德，我们一般不要求他们有多强的业务能力，更多的时候我们都是招一些“空白人”，就是他们什么业务都没有做过。这些人都是从零干起，很容易和公司一条心。而且我们能很明确地知道他们想要什么，我们能给他们什么。新的销售人员进入公司后，我们一般对其有半个月的培训，从做人、业务技能、公司情况、产品特点等方面对其进行统一的灌输。而我们就是要做好“传、帮、带、教”的作用，把他们一个一个都培养起来。

我认为，好的销售人员首先要有“执行力”，执行力强，这个业务员就是成功的。我们要求业务员下去拜访客户，他们回来后都要填写一个拜访回馈表格，有这样的约束，老业务员也不敢怠慢。我们对新来的业务员一般都会“跟踪”一段时间，到客户那里看看他去了没有，效果如何，客户如何评价。从而发现他的优点和缺点，好的发扬，不好的指正，并且这样可以因材而用，把他们安排到不同的岗位上。

我们用人还有一个“秘招”，就是多用外地人员，这些人思想包袱比较轻，而且可以把他们集中在一起，我们同吃同住，象一家人。在不断的交流中形成一种凝聚力，利于培养团队精神。当然，我们也为他们提供广阔的发展空间，让他们感觉在这里工作前途是光明的。

第五篇：某玩具厂商需要建立一个电子商务网站,请为该企业准备一份需求建议书。

某玩具厂商需要建立一个电子商务网站，请为该企业准备一份需求建议书。

随着经济和社会的发展，科技的进步该这个社会带来了很大的变化，网上购物逐渐成为主流，鉴于这一原因，我们玩具厂也渐渐改变经营模式，欲建设一个网站进行网上营销。现做需求建议书如下，希望能于专业人士合作，建好我们的网站。

（1）我们可以提供资金，所需设备由贵方采购，网站上的文字内容和图片可由我方提供，动画效果等由贵方根据网站建设需要来设计。

（2）我们的任务要求是：网站在千人以上同时访问情况下不会产生拥堵的现象，网站的浏览页面不低于10个，建立自动结账和收款系统，要求每天可处理10000次的交易。如有开发票的30天内没有收到账款即自动催缴。

（3）对于硬件和软件，操作手册，培训课程等，我方要求定期提供进度报告。

（4）我方向贵方提供公司的内部组织结构和部门之间的业务关系，信息流程的类型，信息流量和发生的频率。

（5）对于印刷品和技术方案等问题，在开机使用之前要由我方确认以后方可使用。

（6）我们的合同类型按照现在比较普遍的“包工不包料”的方式来签订。

（7）付款的方式：在方案确认后付款30%以便贵方采购所需的材料，工程结束后付满90%,留下的10%，在使用一段时间后确认没问题时付清。

（8）我们要求在7个月内完成所以的项目，具体时间安排可由贵方自己决定。

（9）为公平起见，我们要求的申请书格式要统一，页数不超过10页，文字数量不超过2万字。

（10）申请书的截止日期在我方需求建议书发布之日的15天提交视为有效。

（11）在评价申请书的规则上我们的要求如下：1）贵方在类似的项目中已有的经验 2）贵方提出的技术方案是否合适 3）是否可以按照所要求的进度完成项目计划 4）关于成本问题，是否合理，预算中的漏洞是否出现的太多和执行阶段会出现的各种问题等我们都会逐一考虑在内。

（12）我们用于发展这一电子商务项目是要求建立一个与现代社会相适应的技术含量较高的商务网站。所以关于资金问题是按照这一水平来出的。