龚总在2011年工程项目管理工作会上的讲话

第一篇：龚总在2011年工程项目管理工作会上的讲话

探索管理型道路，推进跨越式发展

——在公司2011年工程项目管理年会上的讲话

同志们：

值此举国同庆中国共产党建党九十周年的历史时刻，我们迎来了公司2011年度的项目管理年会。这次会议是我们在时间刚刚过半，公司生产经营正加速向着年度目标迈进的关键时刻所召开的一次重要会议。本次会议的主要目的就是通过对去年以来项目管理工作经验与教训的解剖与分析，使我们能够在汇聚智慧、分享经验的同时，对如何走好管理型道路进一步统一思想、达成共识，形成一些能够指导我们开展项目管理工作的新的理念、思路和方法。

昨天下午的会上，严实总助通报了去年以来公司项目管理工作的基本情况，总结了成绩和经验，也找出了当前项目管理中的一些矛盾和问题，并分析了主要原因，提出了整改提高的措施。会议还安排了部分单位和机关部门作了汇报交流，这些单位和部门从不同专业、不同角度对如何走管理型道路提出了各自的见解，值得我们认真加以研究，并形成一定的经验成果在项目管理实践中进行推广运用。刚才，党委颜书记针对今后一个时期项目管理工作提出了几点要求，请大家认真领会精神，并加以贯彻落实。

随着今年以来公司经营规模的快速扩张和在建项目的急剧增加，我们的项目管理工作正进入到一个前所未有的发展新时期，变革、创新、突破正成为我们不断提高项目管理水平，适应企业持续、快速发展要求 的必由之路。为此，我们今年会议的主题就是要根据公司实施跨越式发展的新要求，研究走好走稳管理型道路的新方式、新途径，全力开创公司项目管理的新局面。下面，我围绕这一主题，结合当前项目管理中存在的问题与不足，谈三点意见。

一、必须深刻认识当前项目管理的新特点和新矛盾

要坚定不移走好管理型道路，首先必须要认清当前项目管理工作面临的新特点和新矛盾。只有把这种现状和形势认清了，我们才能理解为什么要走和如何走好管理型道路，才能从战略高度认识到我们选择走管理型道路的历史必然性。

当前项目管理的新特点就是，在近年来公司整体步入又好又快发展的大背景下，在建工程呈现出战线更长、领域更宽、规模更大、要求更严四个方面的特征。

首先，战线更长。北至黑龙江、南至海南岛，东至江浙沿海、西至青海、西藏，更远至非洲的尼日利亚、加纳，公司80%以上的干部职工，奋战在国际国内一百多个在建工程项目上，在建项目管理指挥的跨度和资源调配的难度远胜以往。

其次，领域更宽。我们既有大量1000万元以下的小项目，也有亿元以上的大项目，既有大型国有企业投资项目，也有地方政府和民营企业投资项目，既有传统主业项目，也有风电、机电、公路、桥梁、水电等新兴产业项目。项目来源的多样性和项目监管的复杂性远胜以往。

其三，规模更大。目前在建工程执行合同总金额近40亿元，月均生产规模近2亿元，全年完成产值将超过25亿元。与此同时，内部各经营

单位的规模扩张能力也在快速增强，多数分公司在去年年末已基本达到了亿元以上经营规模。在此基础上，按照年初预计，到今年年末相当一部分单位将迈上2亿元甚至更高规模水平。项目履约的紧迫性和风险防范的艰巨性远胜以往。

其四，要求更高。那就是业主、合同、行业监管的工期、质量、安全、环保、文明施工的要求越来越高，特别是这些要求往往与后续市场开发紧密关联，很大程度上影响着公司一方市场的兴衰。此外还有来自地方政府、上级部门对企业履行社会责任、构建和谐社会的要求越来越高，使我们在项目实施中付出的相应成本也越来越大。项目管理的规范性和监管能力的创新性远胜以往。

而当前面临的新矛盾就是，上述战线更长、领域更宽、规模更大、要求更严的项目管理特征，在迫使我们不得不走管理型道路的同时，也越来越凸显当下我们项目管理面临的两个主要矛盾：一是资源配臵能力与新形势不相适应的矛盾；二是管控能力与新形势不相适应的矛盾。这两个矛盾导致我们不能满足在建工程项目快速发展的要求，既严重制约了履约能力，又严重阻碍了大踏步走管理型道路的进程。

一是资源配臵能力与新形势不相适应的矛盾。从自有管理资源来看，捉襟见肘，十分匮乏。全公司上下一、二级建造师仅有52人，平摊到每个项目上不足一人，直接在一线从事施工生产的职工不到800人，平摊到每个项目上不足8人，并以近几年新招大学生为主，高素质项目经理和优秀管理人才少之又少。熟悉市政、公路、水利、水电等新产业领域的项目经理和专业技术人才更显紧缺。从外部资源来看，高质量的外协

劳务资源屈指可数，严重不足。公司登记在册的合格劳务组织仅30家，而其中较有实力，被各单位经常使用的不过十余家。相当一部分在建项目出于成本控制需要，大量使用一些管理松散、技能较差的协作队伍，由此引发了进度、安全、质量诸多方面的问题，加大了我们现场管理的难度。

二是管理控制能力与新形势不相适应的矛盾。总部机关管理监控手段明显滞后。机关部门管理思想、管理方式仍然停留在以往规模小、项目少、变化小的历史阶段，管理工作的主动性、创造性不足，特别是对于在建项目人、财、物信息的动态变化掌握、项目管理漏洞的应变处理明显滞后，机关管理工作还远没有达到以项目管理为对象的动态监管水平。

上述这些矛盾是我们在企业发展过程中，在项目管理日新月异新形势下必然出现的阶段性问题，也是任何施工企业在成长壮大过程中所必然面临的发展难题，更是我们走好走稳管理型道路必须认真重视并加以克服的重大挑战。

二、必须正确把握“管理型”的实质内涵

在公司快速度、大规模的发展阶段，我们必须正确理解“管理型”的内涵，不断坚定走管理型道路的信心与决心。我认为，当前我们应该从以下三个方面准确把握“管理型”的实质内涵：

第一，管理型是做项目的最高境界

人生有人生境界，事业有事业境界，低境界意味平庸，高境界意味辉煌。做项目的最高境界就是管理型。著名经济学家厉无畏早就提出，市场经济条件下的现代企业，必须要学会从资产经营转为社会资源经营。他认为，别人的生产能力、销售渠道、社会关系都可以为我所用，“用”的过程就应该是一个创新和增值的过程。当然，用别人的资源要付出一定的代价，但只要通过“用”所产生的增值大于付出的代价，经营就是成功的。我们实施“管理型战略”，就是“不求所有，但求所用”，就是从“劳作的施工队”上升为“有效的管理者”，这是经营方式的升级，是从直接施工者变为承包商的根本性转变。但是，能不能管住、管好，是我们必须翻越的一座大山。因为“管理型”作为做项目的最高境界，在实施过程中必然会遇到各种各样严峻挑战与困难。但“自古华山一条路”，我们唯一的选择就是接受挑战，成为强者。我相信，只要对“管理型战略”不怀疑，不摇摆，不懈怠，不气馁，抓紧建立管理型体系，包括思想保证、组织保证、技术保证、制度保证，实现管理升级，加速提升自己的认知能力，不断激励自我、加强学习，勇于实践，努力成为“管理型”的行家里手，我们就一定能够牢牢掌握管理型项目的主导权，就一定能够实现“管理型”的预期目标。

第二，管理型是建筑施工企业从传统劳动密集型向知识管理密集型的重要转变

所谓知识密集型，就是知识大量集中，就是更多的靠脑力劳动生存，靠智慧，靠有效的管理。知识密集型表现在企业经营上，就是管理密集型。从国际建筑行业来看，象日本大成建设这样的跨国建筑巨头全部是管理密集型企业，全球225强的国际承包商企业，无一例外地是靠“管理型”实现做大做强。国内的中建、中交系统也是做管理型很成功的企

业。这给我们的启示就是无论哪个国家、哪个单位、哪个系统的建筑企业，实施管理型已经成为履约的主要途径，“属地性”、“为我所用”已经是建筑施工企业的基本属性。

在此我要给大家宣传一个观点：达尔文的进化论告诉我们，单凭力量或智力均不足以保证个体生物的生存，适应力才是关键，也就是常说的“物竞天择，适者生存”。无数事实告诉我们：一个成功的企业肯定首先是一个具有极强适应能力的经济组织。对于施工企业而言，甚至对于每一个项目经理、每一名干部职工而言，能不能、会不会有效驾驭社会资源，懂不懂、善不善于实施管理型项目，是我们能不能适应建筑业发展形势要求，在激烈竞争的市场经济丛林中生存发展的重要决定因素。我们之所以选择“管理型”，也是由中国特色的市场环境所造成的。有一句俗话：“改变不了环境，就要适应环境。”如果我们适应了今天的环境，并努力形成很强的管控能力，就不惧越来越大的市场份额，就是“韩信用兵，多多益善”。

第三，管理型战略的落脚点就是有效控制

管理型管什么？在项目管理工作发展到管理型阶段后，从根本上讲已经转化为更高层面上的控制，具体表现为企业对企业以外的社会资源和各类风险的控制力。要求强有力地控制法律风险、履约风险、企业品牌风险、财务和效益风险。而要能够控制住风险，管理出预期效益，就是要有效地控制合作伙伴对在建工程项目质量、安全、进度、成本、环保、文明施工六个方面的管理；就要求有效地控制合作伙伴的全面履约能力，包括项目的资源配臵能力、关键技术能力、质量安全环保保障能

力、进度控制能力、履约资金保障能力；就是要在项目运行过程和最终结果上，控制和化解了各类风险，取得规模扩大、效益提高、越做越大越做越强的效果。因此，从这个意义上说，所谓管理，就是控与制。所谓管理型，就是控制型。管不住，控不好，就不叫管理型。

三、必须深入推进管理型战略的贯彻实施

鉴于当前形势发展的要求，我们应当把走管理型道路上升到企业战略高度来认识对待，不断解决在认识层面和操作层面上的诸多问题，坚持不懈地把管理型战略向纵深方向推进。

第一，深入推进管理型战略必须进一步认识走管理型道路的重大意义

大家都看到，近几年来公司生产经营规模快速扩张、市场份额急剧扩大，产业链条不断延伸，企业快速扩张与资源紧张之间的矛盾日益显现，唯有通过走管理型道路，借助用好社会资源才能得到解决，舍此别无他途。通过近几年的实践，公司在建工程项目管理格局已经发生了深刻的变化，实际上公司承建的所有项目，基本上都是管理型的，除了少数施工供电项目外，那种纯自营型项目已不复存在。今天，同样一个线路工程，我们已经从过去四五十个人管一个项目，到现在十几个人甚至三四个人管一个几千万、上亿元的项目，而且出精品、出效益，这就是我们走管理型道路所带来的翻天覆地的大变化。当然，这种变化还很不成熟，特别是在进入不久的新兴产业领域还需要对实施管理型战略的方法不断进行学习、研究、摸索，但总体来看，公司在建工程项目的管理型构架已基本形成。可以预见，管理型道路将是未来履约的主要途径、又好又快发展的主导方向。我们必须义无反顾、旗臶鲜明地坚持走好管理型道路，努力把公司的“管理型”战略变成公司大发展、大提升、大跨越的丰硕成果。

第二，深入推进管理型战略必须消除两种错误认识

一是要消除管理型就是转嫁风险、绝对安全的错误认识。不可否认，总承包企业对自身很难在目标成本内有效控制和防范的风险，通过合理的分包安排和相应的管理措施，确实可以在一定程度上实现项目风险的部分转移。但我们必须认识到，分包商相比总承包企业而言，具有更强的趋利性冲动和更低的风险耐受性，如果不顾分包商的实际条件，以为只要通过事前的合同约定就可以将我们所有不愿承担的风险转嫁给分包商，纯粹是一厢情愿的天真想法。大家应该知道，分包商也是有头有脑的人，他也是为了赚钱才来搞分包的，如果经营的风险一旦威胁到他的切身利益，分包商完全可以通过消极怠工或者干脆一走了之的办法加以应对，即便是事后打官司，那也是费时费力、旷日持久的事情；即便是事后追偿，往往会因分包商没有多少可执行财产而不了了之。而作为总承包企业，我们则必须要承担由此带来的经济上、政治上、信誉上和社会责任上的系列损失与后果。因此，风险转嫁必须要把握好“度”的界点，要根据分包商实际能力和其可能获得的收益综合权衡，本着合理分担风险的原则在合同中协商明确。

二是要消除管理型就是以包代管、一包到底的错误认识。有些人认为，既然工程全部分包给分包商，所有的控制指标都下放到分包商头上，我们只需要盯住预期的合同目标就够了，至于分包商履行合同的具体过

程则无须过多关注，这种以包代管的错误认识自然形成了依赖分包商的思想，从而导致主控权逐渐旁落，被迫受制于分包商。其具体表现形式有：依赖分包商与业主沟通和公关，造成业主只认分包不认总包;签证资料、工程资料全部由分包商负责制作和收集，致使交工资料、结算资料全部由分包商掌控，进而被分包商所牵制;成本风险转移给分包商的同时，成本控制权也随同转移，低价劣质采购、劳动力投入不足而影响工期与质量;安全管理少投入或不投入造成安全隐患等等。上述这些教训在集团内外建筑企业当中曾经普遍存在，公司以往和现在的部分项目中也都不同程度地存在，给企业发展带来了极大的风险隐患。因此，作为总承包企业，不能一说管理转型就减员、减控，一说分包就撒手不管，一包了之。大家应当清楚，工程分包只是走管理型道路的一种形式，要达到既定目标和预期结果，仍然需要加强管理才行。因此，绝不能以削弱自身的核心管理力量为代价。我们在实施管理型的同时，一定要保留项目的核心人才、核心岗位、核心业务、核心技术，这是体现我们总承包控制能力的关键。

第三，深入推进管理型战略必须切实抓好几项工作

（一）要不断夯实项目管理的基础工作

走管理型道路，要管好、控好别人，首先就要求我们自身要有更加扎实、更加出众的管理基本功。

1、要继续狠抓制度与执行力建设

“管理型”是管理体制的一次重大变革，不仅要求管理理念出新，而且要求管理制度创新。因此，我们要按照“用制度管人、用制度管权、用制度管事”的思路，根据新形势新特点新要求，不断更新相关管理制度，大力加强体系机制建设，努力提升我们的管控能力。

作为公司总部层面，要善于发现人、财、物管理的薄弱环节，针对当前在走管理型道路中不断暴露出的新问题，动态更新各项基本管理制度和业务管理流程，完善对项目管理行为实施监管的制度体系。

作为分公司层面，要建立与完善常态化的项目信息收集与分析制度和巡视检查制度，实时掌握项目履约情况，便于对出现偏差的项目及时进行过程干预。

作为项目部层面要及时、真实地向公司总部反馈各种信息，坚决贯彻执行公司与分公司对项目管理的各种制度与指令，确保项目始终处于受控状态。

我们要通过持续不断地制度建设使公司、分公司、项目部三个梯次的管理框架在实施管理型战略过程中做到自上而下，权责明晰，分工明确，程序清楚，形成政令畅通的高效管理格局。

2、要精细项目前期策划

“凡事预则立，不预则废”，这是成事之道，也是成功之本。因此，我们要坚持超前谋划，提前准备，按照“前瞻性要强”的要求，精细开展项目前期策划，争取每个项目开工伊始便能对情况了然于胸，对问题应对有策。这样，才能使项目从开始起动就处于良好的受控状态。

首先要超前项目中标策划。对于中标希望很大的项目，市场处要及时通告相关部门，便于各部门提前考虑项目部组织设臵、人员进场、队伍选择和设备配臵等工作；项目中标后总部职能部门要会同履约单位立

即开展项目深度策划，确定项目管理模式、项目部班子成员和主要管理人员，落实进场资金、施工设备和分包队伍。

其次要精细项目管理规划。项目前期策划的核心是项目管理规划，项目部编制项目管理规划的过程也是熟悉投标文件，分析施工难点和成本控制要点的过程。通过精细开展此项工作，有助于项目经理有针对性地组织现场施工生产、实施目标成本管理以及策划变更索赔等项目管理工作。因此作为硬性要求，今后凡是公司新业主、新专业、大项目、国际项目以及其它具有重要社会影响的战略性项目中标后，必须在规定时间向公司报送项目管理规划进行评审。

3、要改进项目管控方式

公司目前各类工程项目两百多个，不仅点多面广战线长，而且专业各异、所处阶段各异、项目规模各异、资源条件各异，统一管理的难度很大，因此必须因地制宜、因项目制宜研究改进现有管控方式。

首先要坚持项目分类管理。我们要根据工程项目的不同特点坚持对工程项目按照在建项目、未开工或暂停工项目、尾工项目和完工项目四类进行分类管理，要针对每一类别项目落实明确分公司、项目部相关人员的责任分工，根据不同管理时段、不同管理问题、不同管理要求，采取针对性措施“对症下药”。从而缓解项目点多面广带来的总部管理压力，进一步明确管理重点，节约管理资源，提高管理效能。

其次要健全三条线监管体系。我们要逐步完善总部职能部门监管、党群系统监督、审计监察部门责任追究“三位一体”的项目监管机制。建立立体交叉式的多层次项目监管体系，最大限度起到威慑和预防作用，尽可能规避项目上的各种“不作为、”“假作为”、“乱作为”和“胡作为”。

其三要积极推进信息化建设。我们要针对项目监管需要，加快OA系统费用管理流程、客户关系管理流程的开发速度，确保年底前达到顺畅运行的要求，争取成为集团内示范单位；要适时增加视频会议端点，让更多外营项目点实现与公司总部的零距离接触；要着手对更加复杂的工程项目管理信息系统进行总体规划，要通过该系统的建立达到数据实时采集、经营统计分析、信息资料共享、项目辅助决策和远程同步监控的目的，实现以信息化建设为手段推进项目管控水平的显著提升。

（二）要不断加强项目经理队伍建设

项目经理是在建工程项目管理的重中之重，是项目管理成败的关键所在。常言道：“千军易得，一将难求”，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“强将手下无弱兵”。因此我们必须加强对项目经理队伍的人才资源开发，建立健全项目经理培养、选拔、任用体系，努力做到“三好”：

1、要培育好项目经理队伍。

我们要解放思想，不拘一格，多给那些能干事、肯干事、干得成事、作风好的同志压担子，敢于给那些懂技术、会经营、善管理的年轻人搭台子，形成良性的项目经理人才梯队。公司今年提拔任用了一大批德才兼备的基层骨干走上了分公司、项目部领导岗位，今后这种提拔任用要形成常态化的机制，要使这些人才在不远的将来成为我们项目经理队伍的中坚力量。此外，我们还要不断探索项目经理管理新模式，特别是要在外部职业项目经理聘用等方面创新方式与手段，树立不求所有、但求所用的用人观念，不断拓宽项目经理引进、使用渠道，努力扩充项目经

理人才资源库。

2、要激励好项目经理队伍。

优秀的项目经理是公司的重要财富，某种程度上讲也是公司的核心竞争力，他们付出了辛勤劳动，为公司赢得了形象和效益，理应得到相应的尊重和奖励。今后对于项目经理的薪酬制定和激励方式还要不断进行完善，要把物质奖励、精神鼓励和职业发展统一协调起来，要坚持开展优秀项目经理评选活动，让优秀项目经理群体与优秀市场开发人员一样享有实惠和荣誉。当然，对于那些失职、渎职给企业造成重大损失的项目经理，更要及时介入，从快从严从重处理，该降级的降级，该下课的下课，要惩一警百，以儆效尤。

3、要监控好项目经理队伍。

要树立“放纵是害，严管是爱”的理念，进一步加强项目经理队伍的管理。既要明晰权责利，又要明确纲纪规矩。既要授予项目经理在管理项目过程中的临机处臵权，调动和发挥项目经理的积极性和主动性，又要通过多种方式加强对“一包两采购”、大额资金收付等重点行为的监控，保证其履职过程受控，真正做到统而不死，分而不乱。

（三）要进一步强化总部的管控能力

在走管理型道路中，虽然执行和落实更多的责任在于项目部，但是公司法人始终是项目履约责任的最终主体，因此公司机关职能部门必须围绕项目管理对象、突出建章立制和制度执行两个环节，按照“从权力部门向管理服务部门转变，从传统管理向创新管理转变，从粗放管理向精细管理转变”的新要求，充分发挥监督、协调、服务的职责作用，真

正做到监控有力、协调高效、服务优质。

1、总部机关要适应新形势。

总部机关的管控工作要随形势发展而不断进行自我调整变化，这样才能提高监控的针对性、时效性。当前这种新形势就是项目越来越多、规模越来越大、专业越来越广、资源越来越紧、风险越来越大，面对这种不同以往的新形势，公司总部职能部门就必须从那种报表式、汇总式的静态工作方式中走出来，要通过建立更加灵活的信息沟通机制，更加快速的业务协调机制，更加高效的风险防范机制，实现与工程项目现场情况的动态联系。

2、总部机关要强化过程控制

管控贵在及时、从严、精细。在新形势下，就是要针对项目管理出现较多问题的环节实施全过程介入。

首先要强化对“一包两采购”管控。“一包两采购”是在建项目走管理型道路必须做好的基础工作，也是提高效益的重要途径，更是在建项目利益比较集中，容易暴露问题的环节。因此，机关职能部门对“一包两采购”要高度重视，坚决按照有关制度规定，切实把管控做深做实做细，坚决把各种可能出现的漏洞堵牢、堵死，真正管住、管好、管到位。

其次要继续加大审计、监察力度。审计、监察要牢固树立“服务中心、促进发展”的理念，事先介入、主动介入，不能搞“死后验尸”。要通过审计、监察，能够发现项目管理中存在的问题，能够提出针对性的意见，防止出现信息不灵、审计失真、监察失效，使审计、监察工作真正起到针砭时弊的治疗作用和失控风险的防范作用。

其三要大胆开展工作，依法进行监管。对项目进行监管，是企业法人赋予机关职能部门的职责。服从机关职能部门的管控是项目部的义务。机关职能部门要依照管理制度，按照正常程序，开展审计、监察和各项监督检查工作。在监管过程中，要坚持原则，坚持制度，敢于动真碰硬。同时，监管要依规依法进行，切莫乱伸手，干扰项目部的正常工作，要通过严格、廉洁、公正的管理来树立机关职能部门的威信。

3、总部机关要改善服务与指导

机关职能部门要做到服务与监控并重、监控与指导并重，不断提高工作效率与服务质量。

首先，要有克难奋进的能力。要针对在建项目出现的重大技术难题、重大施工方案、重大变更索赔等，给予有效指导和大力支持，确保项目破解难题、攻克难关，坚定不移地实现履约目标和效益目标。

其次，要有洞察指导的能力。对在建项目管理中一些带有规律性的经验，要及时总结，大力推广，让灿烂的理性经验之花结出丰硕的经济之果。对在建项目管理中一些带有普遍性、倾向性的问题，要提前进行深入研究，拿出化解应对之策，千万不能等到问题出来以后才去解决。比如目前风电项目普遍存在的大量垫资、全程垫资现象，仅凭业主口头通知就进场施工的现象，以及部分合作型项目由于合作方实力不够造成公司为其垫资干项目的现象，对于这类问题，我们如何规避风险，要进行研究，并要有解决方案。

其三，要有独立工作的能力。机关人员要适应“三个转变”的新要求，就必须大力加强学习，不断提高独立工作能力，特别是工程、经营、财务、质量安全环保等专业部门，在工程项目管理上责任重大，任务艰巨，更应从严要求，自觉学习，快速提高独立工作能力，真正做到监管有的放矢，指导正确有力，整治切中要害。

（四）要充分使用社会化资源

无数成功与失败的经验告诉我们，选一支好的合作队伍，项目就成功了一半。可以说能否足够获取和有效驾驭社会资源是决定我们管理型成败的关键，也是决定企业能否赢得市场竞争，持续生存发展的关键。因此，我们一定努力做好“如何用好社会化资源”这篇大文章，特别注意把握好以下几个环节工作：

1、要严把分包管理“六道关”

一是严把资审关。要加强管理评审，不断完善、扩充合格分包商名册，优先选择使用那些信誉好、实力强的成建制队伍。

二是严把合同关。坚持以合同为管理依据，加强合同评审，杜绝边干活边签合同、甚至干完活补签合同的现象。

三是严把管理关。要求将分包商的民技工当成自己的职工队伍同等对待，一样培训、一样教育、一样要求、一样管理。

四是严把帮扶关。把分包商的质量、安全、进度、效益，当作是我们自己的质量、安全、进度和效益。要求从技术、质量、安全、成本方面指导帮助分包队伍不断提升管理水平。

五是严把结算关。我们不论是否能从业主那里结算回来，即使面临暂时的资金支付困难，也要求据实、按期办理进度结算手续，厘清债权债务关系。同时，在资金能够周转的情况下，尽量少欠或不欠分包商工

程款。确因资金周转不过来，也要向其说明情况，求得理解配合。对于超结超付预付账款的项目部，公司应查明原因，发出预警，提出要求，以规避超结、超付风险。

六是严把民工工资发放关。项目部必须定期检查分包队伍按月发放民工工资的情况，要将其作为进度款结算的依据，以此规避分包商亏损后甩手不干、一走了之转嫁我方风险的行为。

2、要谋求互惠双赢格局

“得劳务者得天下”。我们走管理型发展道路应当积极倡导“人性化”管理，即在对分包商严格规范要求的同时，更加注重人文主义关怀，树立“长期合作、双胜共赢”的理念。这不仅是构建和谐社会的要求，也是我们企业建立社会资源网络、结成战略伙伴互惠关系的需要。

一是坚持公平分包，任何分包商都不会干赔本的买卖，我们决不能通过恶意压低分包价格，把投标风险转嫁到分包商身上。我们对其确定的分包价格必须是既能够保证工程干得下去且有薄利可赚、又能防止牟取暴利的合理市场价格。

二是坚持廉洁分包，既要防止内外勾结、毁我项目的事件发生，又要坚决反对“吃拿卡要”、处处为难分包商的腐败行径。

三是坚持奖优罚劣，我们要将分包商纳入公司管理范畴，建立优胜劣汰机制，对履约好、干得好的分包商要给予更多的施工任务，使其长期稳定。对履约差、管理差的分包商则坚决采取勒令清退、淘汰出局的政策。当然，对于那些好的队伍究竟应该给它多少施工任务，才能既满足我们施工生产需要，又防止其贪大求多、消化不良而无法履约，这需

要进行个例分析，应列入项目周例会的重要议事日程进行讨论确定。

3、要做到有所为有所不为

所谓有所为，就是要尽量做到十大力争事项：一是在工程中使用一家以上的分包商；二是要求外协队伍提供保函或其他担保；三是多给对方下达各类书面指令，以证明项目部履行了全面管理的职责，而非以包代管；四是及时办理对我们有利的期中结算；五是将整段的工程变成零星的劳务；六是付款时的事由写明为劳务费或预支劳务费；七妥善保存对方违约的证据；八是妥善保存项目部投入设备、材料、人员的证明；九是不让分包商人员代表项目部或其内部机构在各类报表上签字；十是约定由公司总部所在地人民法院管辖。

所谓有所不为，就是坚决防止十大禁忌行为：一是不签订分包合同；二是签订“名实不符”或以合法名称掩盖非法事实的合同；三是与无相应资质的自然人或单位签订劳务或分包合同；四是签订明显的违法合同（如提点合同）；五是在合同中作出无原则的承诺；六是不约定对方的违约责任及处理办法；七是超前、超价、超量结算以换取施工的进行；八是与有资质的单位签订合同后，在实际履行（如支付款项）时又将对象当作个体户；九是不留存对方的有效执照、资质及授权委托书；十是不对应扣材料、机械等费用留下证据。

总之，我们要通过上述手段在以我为主、有效驾驭的前提下，吸引、团结、聚集、利用一大批履约能力强、能够共担风险的社会资源力量，为公司走好管理型发展道路提供充足的资源保障。

同志们，走好管理型道路是推进公司跨越式发展的必由之路，也是

一个需要不断探索、总结、创新与提高的重大课题。希望各单位认真贯彻落实本次会议精神，适应当前项目管理的新形势、新变化，勇敢应对项目管理的新要求、新挑战，在不断研究新情况、解决新问题、创造新经验中开辟富有自身特色的管理型道路的新境界，为公司今年各项任务的全面完成，为开创公司项目管理的新局面做出应有的贡献！

谢谢大家！

第二篇：老总在分享座谈会上的讲话

老总在分享座谈会上的讲话

（2013.5.20）

不叫重要讲话，我作为一名**人发个言，分享分享重要体会，老总在分享座谈会上的讲话。

今天到郑州公司来搞这次春茶分享会，上个礼拜就安排了，因为刘**书记到我们公司，所以临时改了。昨天接待刘云**记结束以后，我们就决定今天组织这个分享会。其实这次分享会的主要目的就是来给郑州分公司在春茶期间取得的主要业绩给予肯定，来给大家鼓劲加油。那么借这个机会，来跟各部门经理、店长和郑州分公司优秀团队进行一次心灵与心灵、思想与思想的碰撞，你们谈一谈在经营中遇到的问题，同时也了解一下你们在经营中有哪些需要我们总部对你们进行支持。特别是刚才听到各位店长和几个部门经理的一些发言，听了以后我有这么几点感受：

第一个感受是朝气；第二个感受是希望；第三个感受是力量。

首先，刚才的发言我感受最明显的是朝气。郑州分公司在杨总的直接领导下，在各个部门的配合下，特别是有我们一线的店长的努力、无私的奉献，你们的分享让我感到带来了朝气，带来了活力。所以你们每一个人的发言我都在用心听，从你们的身上我看到了青年人的朝气和思想。发言就看出一个人的水平，看一个人的能力。大家都知道，高老幺就是小学文化，黄运武只上过初中，他们通过学习才达到了今天的这种境界。刚才你们郑州分公司，包括杨总，包括蔡德福，特别是店长们的发言，我感觉你们了不得！你们这个团队成长进步的非常快，你们的思想认识和个人的综合素质直接是一个质的飞跃！这样也得益于你们有一个好的领导人，杨华峰为了郑州公司的发展做出了卓越的贡献。他有家庭，有孩子，他还有糖尿病，他是为了梦想和对事业的执着，对**梦，对**的未来充满希望，所以他全身心的投入，用自己的做到来践行对公司的忠诚，所以他带出了一支优秀的团队。

我经常说，我们没有完美的个人，只有优秀的团队。没有人能做到完美，但是我们每个人能发挥自己的长处，大家在一起就能够形成一个完美的团队。所以说我刚才看到一种清新、朝气，郑州分公司让我感到特别的兴奋、特别的激动！

第二就是感受到希望。为什么这么说呢？刚刚大家的分享让我感觉到**未来的希望就在大家身上。因为你们已经融入到**公司事业发展的大局当中，已经把**的事业当成你们的事业，你们的言行和思想完全融入到了**的大发展当中了，对**高度的认可。**有一帮这样的人，那就是**的希望！

没有什么我们做不到的，也没有什么可以怕的。我经常说，我们这个组织是一个非常厉害的组织。厉害在哪呢？那就是有一点我们抓住了，我们不懂就问，不会就学，这是我们未来发展的根基。我今天看到你们，看到了希望。这也印证了我多次在不同的场合说的话，**公司最优秀的不是我们的厂房，也不是我们的品牌，最核心、最优质、最宝贵的是**的人！所以，我刚才听到了大家的分享，感受了你们是**的未来、**的希望！人是**最宝贵的资产，作为负责人，我一定会好好经营这些资产，经营不好那就是我的直接责任。

第三个就是力量。刚才大家的分享，不管是从生产还从加工园，不管是从接待还是从郑州分公司领导，不管是茶馆经营还是茶庄经营，每个人都在努力工作，都在真心付出，就是你们的这种努力才给我奠定了无穷的发展动力！

刚才杨总的话对我触动挺大的，大在哪呢？我一天会接几百个电话，耳朵都是木的。你们想想，我们都是人，你们要考虑一个店，我要考虑一百多个店；你们考虑一件事，我要考虑一百件事。每天晚上临睡之前，我都要想想有没有今天还没完成的事。如果没完成，哪怕是最后一个电话，也要把它打完，然后手机关掉再睡觉。第二天上卫生的时候想到那件事立马打电话安排。为啥呢？就怕忘了。我跟你们说实话，有时候我累得回到家一点力气都没了，但是面对顾客、面对朋友、面对领导，我永远都是充满激情、充满干劲的。没有激情，装你也要装出激情来！原因是我只想把最好的一面展示出来。

刚才听了你们的发言，我想到**公司有这么优秀的人，对**公司有信仰，对**做到不离不弃，愿意追随，愿意付出，这就增添了我们**团队干大事、创大业的力量！有时候，有些部门经理的工作没做好，气得我都想撂挑子，想想这么拼命是为什么呢？我们吃的都一样，我没有比你们太多享受。但回头想想还有一大批**人不离不弃，有领导的认可，又增添了我无穷的动力，所以还得好好干！不干，对不起我们这一批优秀的**人，对不起组织对我们的培养，对不起领导对我们的期望，对不起消费者对**品牌的高度认可！所以，这是一种精神，一种事业！我多次说，人不是活在物质世界，人的最高境界是精神境界！

刚才听了大家的分享我感受到了朝气，感受到了希望，感受到了力量。那么结合这三点，我给大家讲讲**梦。**梦也就是我们**人的愿景。**梦是我总结出来的，事实上也是我心中想要的。**梦归根结底是我们每一个**人的梦，所以我们每一个**人都要为**梦的实现做出自己的努力，贡献自己的力量！所以**梦的实现不是靠刘**一个人，也不是靠在座的哪一个人，是靠大家，大家的力量汇聚到一块那就势不可挡！所以，要统一思想，我们要搞明白什么是**梦？为什么要实现**梦？**梦实现了对国家、对人民、对民族有什么样的作用？

你们在座的都是**店长，所以我的先跟你们讲，然后通过你们传播出去，这就是**思想的传播者。**公司的定位不是做生意的，我们是在做一番事业，**是我们每一个人的事业，不谈做生意，就谈怎样把事做好，怎样把人做好，把这两项做好了，不成功是不可能的！

下面我诠释一下**梦：

第一个是国人好茶梦。**是一个茶叶品牌，茶叶既是一个保健饮品，更是一种精神饮品。你要仅仅当茶卖，会越卖越小，你要把茶叶的精神卖给亿万中国人，就是每一个中国人都能喝上**茶。**是什么茶？那就是安全的、绿色的、健康的、质优价廉的、好而不贵的茶叶。那么要想保证绿色健康、好而不贵，你就得有支撑。所以今年我在**春茶收购动员会上提出要用“三心：真心、公心、良心”保证我们的茶叶收购、生产。让我欣慰的是，我们抓生产、抓收购的员工们理解了我的这种苦心。只有用三心才能保证国人好茶梦。你作为一个生产收购人员，你不真心的对公司，不真心的对茶农，你就做不好生产。还有公心，就是买茶农的茶叶，该是多少钱就是多少。同时我还提出一个理念，宁愿一斤多给茶农五块、十块，也不能少给，这样我们造福老百姓。我也收过茶，整个的茶叶链条我都清楚，所以我说收购茶农的茶一定要秉着公心，事实求是，多个茶农五块、十块没关系，这个权力给你，你只要是公心的，对公司是抱着真心就行。同时，这种真心、公心就保证了**茶叶的品质，保证了公司茶叶数量和质量。今年我们收茶完全按照年初定的计划圆满完成。第三个就是良心。良心太厉害了，这种良心是发自内心的，也是一种诚信的体现，也是一个人的优秀品质的体现。所以，如果我们的收茶人员没有良心，搞私利，就会给公司造成极大的损失。同时，卖茶叶也是卖良心，食品安全重于泰山！所以，今年我们提出三心，就是保证公司的茶叶品质。你们在座的店长回去了都可以很放心，我们的茶叶品质很好，没有任何质量问题！

第二个就是茶农幸福梦。通过真心、公心、良心，最终我们赢得老百姓的认可。我经常说，如果茶农不富起来，如果茶农不认可**公司，不认可我们的团队，我们活得一点价值都没有，那你只是一个生意人，是一个卖茶的人，不是一个事业人，没有承担社会重任，没有关注社会弱势群体！所以，作为一个**人，你最重要的使命和责任就是**公司发展壮大，做强做大我们事业的同时，带动广大茶农致富，过上富裕的生活，活得有尊严。这样说起**，别人才会感谢，才会说**好，说**人好，这表现了社会对你的一种高度认可，发言稿《老总在分享座谈会上的讲话》。现在连小孩都知道，不信你问他是受表扬好还是挨批评好？小孩保准会说我喜欢受表扬。所以我多次说，好孩子都是夸出来的。所以我们活在这个世界上，被人认可就活得有尊严，有价值！所以，大家要明白，我们的根，我们的最终目的是要带动广大茶农幸福、富裕，让茶农永远跟我们一起。

第三个就是**家人梦。我每一次讲话都是有用意的，前几天，我在信阳开五一、五四座谈会，可能那个座谈会的会议纪要传到了郑州分公司，我每一次开会都要求传达到郑州分公司，同时让店长了解会议的精髓。

首先是耐心。为什么我这个时候提出来要耐心？同志们，天上不会掉馅饼，美好的生活要靠我们的双手，靠我们劳动，靠我们付出。每个家庭也是一样，我们**是一个大家，家的幸福靠我们自己来创造，所以要有耐心。有很多人比较浮躁，这山看着那山高，老感觉自己的能力、付出跟得到的不成正比，老感觉工资很低，老感觉别的公司很好，结果一出去都是那回事儿，所以这个时候我就提出要有耐心！好好地在**公司，在自己的岗位上建功立业，所以，你一定要让自己的心静下来，我在自己的岗位上扮演好自己的角色。你是一名普通的销售人员，就要把自己的知识学好，把顾客维护好，把茶叶卖出去，把公司的企业文化学好，你早晚一天就会成为二星店员，二星店员以后是助理店长，然后是店长，店长以后是部门经理，你的收入一定会很高的。因为我们的经营理念跟别人的不一样，所以你一定要有耐心。你不能说我还没上班两天，我就想考一星、二星，一星还没考就想当店长，世界上有这样的事吗？我卖茶都卖24年了，我越卖越有激情，越卖越过瘾。黄运武知道，我每一次领客户到科技园，不管我多累，有时候确实是累得一点儿力量都没了，但是我强压住疲惫，告诉自己一定要振奋。我每一次讲，都是尽我百分百的努力，越讲越有劲，越讲越过瘾，原因是我把我的感情都投入到这个事业中去了。所以耐心就是要在自己的岗位上做好自己的工作，将来一定会大有用武之地。所以，希望在大家身上，公司马上要上市了，上市以后人人要持股，公司不是我刘**的，是你们大家的，你们将来都要走上重要的领导岗位。**现在有郑州分公司、北京分公司，以后还会有美国分公司、英国分公司、法国分公司……这些都是可能的，只要有梦想，通过努力，梦想都能成功。

第二是雄心。干事情要有雄心壮志，我多次说人生贵在选择，既然你选择**了，**也选择你了，这就是我们共同的选择，你就要做到无怨无悔，无怨无悔我就要有雄心壮志，一颗红心献给**公司的发展，把激情、壮志、活力、良好的形象带到**公司的发展中。所以曹娇娇，你讲的我都听到了，我这次特别高兴，你看这次来，店面女孩的头发搞得很得劲，这就是**嘛！所以你这标准一上去，你就再也不会降下去了。过去我一看刺毛堆堆的，我一看就烦！原因在哪呢？意识形态没上去，思想没有统一。你看现在，这小姑娘、小伙子各个头发搞得多干净利索，这就是**人！

第三个是信心。人一定要有自信，你对自己都不自信，你怎么能成功？你看我刘**总是很有自信，我相信自己可以做到，没有什么困难能阻挡我的，我经常跟他们说，没有任何困难能够阻挡我刘**的！有问题，解决问题，想办法。天塌了有个高的顶着，我刘**个矮，也砸不到我。所以要有自信，这种自信来源于为**的未来、来源于品牌，来源于追随**公司，追随刘**，就像你们在郑州追随杨总一样。相信自己的判断，相信自己的追随，相信自己的付出，相信自己的眼光是正确的！前一段时间别的茶叶打折，我们一分都不打，原因在哪呢？就是我们对自己产品的自信，对自己品牌的自信！天下谁有便宜货卖啊？好货不便宜，便宜没好货！这道理很简单。现在我可以说，只要是到信阳，只要与我们企业接触过的人，大部分都被我们的企业所征服，被我们的品牌所征服，这就源于自信。所以只有自信了，才能让你个人脸上发光，你尽管看，一个人如果没有自信，他是垂头丧气的，他没有精气神。只有自信的人，他就有气质，就有阳光，他脸上就发光，女孩爱笑，小伙子有气质。

所以我们用这三心，耐心、雄心、信心来支持**家人梦。**家人梦我已经给你们描绘好了，你们就只管好好地埋头干，未来的事交个我们，让我们来办，就是一说**人，就被人认可，受人尊敬，收入同行业最高，生活幸福，活得有尊严。你们现在，不管是茶馆还是茶庄，最起码在郑州是可以达到收入同行业最高。被人认可、受人尊敬，我想高老幺，北京的柯经理他们感受的最深，这比吃鲍鱼管用，它是一种你付出的回报。所以说，我们现在一定要以人为本，要让你们收入提上去，要解决你们的后顾之忧。家庭幸福，大家都是看得到的，**公司有多少成对的啊，郭军艳过去也是一名普通的老员工，一步步成长到现在的店长，她的对象李朝辉现在在信阳总公司，培养的进步也很快，很优秀，还有很多，这海山一对，金伟一对，陈红卫一对，陈彩霞一对，蔡德福一对······所以说，他们已经完全融入到了这个公司，这个家就是他们的家。

同时，我还有一个重要的使命，就是向你们传递正能量。我从来没有教你了去偷个懒、耍个赖，投机什么的，我总是教你们怎样去做一个好人，泡一壶好茶，爱我们的父母、兄妹、同事、岗位。所以今晚他们这些外人是最有感受的，**人跟别人是不一样的，都是很本分，有激情，很规矩，很踏实的。所以你们看那些虚的、假的人在**公司呆不住，因为他没有土壤！

我经常说，只有优秀的领导才能带出优秀的团队。你要求下面好好干，你要求下面付出，你跑回去睡觉，你要求下面不迟到，你比别人还迟到，你要求下面务实，你光搞虚的，你这样能当好领导吗？所以作为一个管理者、领导者，你能够让下属追随你，那你就要完全融入到这个事业当中，如果你有一半的心思用到外面了，你就做不好工作，带不好团队！人分为三种，有一种人是全身心的投入，把工作当做事业，有事立马解决；第二种人就是投入一半，剩下的一半去干别的，要么去来牌，要么去旅游，要么去唱歌；还有一种人是身在曹营心在汉，是假的、虚的，看着在工作，但魂跑了，这些我们都是有感受的，一见面一交流马上就能看出来。

前天我跟信阳北京路的店长黄拴柱说，什么叫店长？店长就是以店为家，你把店当家、当事业来经营才能把你的店搞好。经营是没有规律的，你不知道顾客什么时候会来买茶叶。我跟黄栓柱说，只要我给你那店打电话你都在，那你说我开心不！我觉得这个店长完全领会了我们公司的经营理念，完全读懂我了，我一打电话问你是谁啊？黄栓柱在不？“在！”你说我听到能不高兴？！这说明他完全融入店里，当成了自己的事业。

第四个就是名茶复兴梦。实现名茶复兴，做大做强咱们这个产业，也就是做大做强**这个品牌。刚刚蔡德福分享的三点，一个是品质，一个是环境，一个是服务，这分享的只代表蔡德福，要想做大企业一定要做大品牌！再好的服务没有品牌也没有人去你那喝茶，所以**茶艺馆就是品牌。当初我们提出经营理念就是要告诉所有的店长，品牌是**的发展之道，品牌就是通行证，品牌就是诚信。然后就是质量，质量支撑品牌，然后就是服务。服务的力量很大，刚刚大客户也分享了，服务其实就是维护，维护大于经营。现在社会是一个高度讲责任，高度讲政治，高度讲人文，所以现在维护好一个客户是多么的重要！做企业不叫做企业，他就在经营人。经营那几拨人呢？第一就是消费者。能不能让消费者舒服，让消费者喜欢你，这就靠经营，靠服务，所以我们说服务是取胜之法。最后创新是活力之源。创新其实就是一种改变，一种别人没有的。你没有的，我有；你有的，我比你搞得还好。所以，**走到现在，对每一个人特别是管理者提出了更高的要求，要创新，产品的创新，服务的创新、管理的创新······刚刚一个店长分享的很好，我不跟你说茶叶多少钱一斤，我跟你说雨前茶，清明茶，这就是创新！用创新来指导我们的行为，所以**的经营理念厉害的要命！

我说**梦，名茶复兴，公司做大做强靠谁？靠外人不行，靠我们自己，靠我们大家心往一处想，劲往一处使，只有通过我们的努力去实现我们的目标，让自己不愧对自己，不愧对公司。通过**梦的实现，来推动社会的发展。因为我们公司是在河南，所以**梦实现了，中原梦就实现了，中原梦实现了，中国梦也就实现了！

我们都是**人，我们不仅搞经营，我们还要会做人，还要讲政治。所以这一次中央政治局常委、书记处书记刘云山来到**公司，这对我们既是一种鼓励，也是一种认可。我们希望**公司的每一个人都要有理想，都要有梦想，愿意学习，积极要求进步，不断进取！

分享是付出的开始，所以今天没分享的，下次一定要积极分享。我们看到郑州在杨总的带领下取得了骄人的业绩，作为**公司的负责人我感到非常的欣慰，所以我也代表总公司所有的员工对郑州领导班子和全体员工表示衷心的感谢和崇高的敬意！让我们用自己的行动来践行**梦，实现**梦！

以后要么郑州的人去信阳，要么信阳的人去郑州，这样的交流要定期开展，形成机制，这对大家的进步是很有好处的。

（新闻宣传部根据录音整理）《老总在分享座谈会上的讲话》

第三篇：工程项目管理工作总结报告

目

录

一、水电安装工程的重要性

二、成本控制

三、质量控制

四、工作遇到的问题、难点

五、今后努力的重点

一、水电安装工程的重要性

长期来．由于水电安装工程造价仅占建设项目工程造价的10％~20%，比例甚小．项目参与各方对水电安装工程的重要性认识不够，甚至有人认为其只是土建主体工程的附属品。事实上，水电安装工程是建设工程项目的重要有机组成部分。从甲方角度出发，建设项目的水电安装工程构成较为复杂，包括的范围较大：它不仅包括附属于主体土建工程的水电部分。还包括供水、供电、燃气、有线、电话宽带、智能化工程等各部分。其重要性应该引起项目参加各方的重视。因此，如何做好水电安装工程的项目管理工作具有重要意义。

二、成本控制

建设项目从立项、动工直至竣工决算。在建设工程项目管理的全过程中，成本管理始终是项目管理的重要组成部分．它贯穿于项目建设的全过程。为追求合理的投资回报，成本控制更是其工作的重中之重。1．工程建设前期及设计阶段的造价控制

1．1根据产品总体定位。合理确定水电安装工程的功能定位目标购买人群的设定。依据公司整体规划及战略目标，香榭丽舍项目为高档、智能化小区。户内增设了紧急呼救、燃气报警与小区值班室联动系统；客厅了音箱插孔，卧室增设了床头双控开关等实用功能。1．2制定全面的水电安装工程设计任务书

针对本工程公司的整体定位，为证设计质量，使后期施工阶段少变更、少浪费、少支出。我们结合同类型的在建、已建项目．组织制定较为详尽的水电安装设计任务书并较好的达到了控制目标。例如：户型平面图确定后，与设计单位进行了多次探讨，合理布置了开关、插座的数量、位置以及卫生洁具的排布。并在开工前，对水电图纸进行了二次优化，出具了切实可以指导施工的水电定位图。1．3提前制定了水电安装材料及设备的选型工作

明确规定了项目的一些合理经济指标，作为设计院设计的依据。对于给水、排水、采暖等一些常用管材做出了明确标准，如：给水立管采用PPR管材，采用立管采用焊接钢管，垫层内管道统一采用无接头形式的PE-RT管材等。并提前对电梯设备进行了招标，并依据招标的电梯型号要求设计单位进行设计。统一规划了给水及采暖设备房的位置及大小。

2．工程招投标阶段的造价控制

对水电安装工程施工图纸及工程量清单进行认真审查，对招标文件中有关条款进行认真推敲，对水电安装工程主材和设备等择优选择三种品牌让施工单位报价等办法来合理控制工程造价。

3、工程施工阶段的造价控制

严格控制施工技术措施、施工签证、材料代替、设计变更等方面，对在具体施工过程中重点控制设计变更及材料代替．强调设计变更及材料代替必须按程序办事，否则增加费用将不予考虑。

4、工程竣工决算阶段的造价控制

加强自身对工程定额的理解并不断学习，防止施工单位将一项定额子

目的内容拆分为多项计算或高套定额等。例如在工程决算中，施工单位将增加普通穿墙套管项目按刚性防水套管定额项目套价，实际上普通穿墙套管定额已有相应定额项目，而两者价格相差悬殊，若对定额不熟悉，就容易被施工单位钻空子，造成工程造价偏差。

三、质量控制

1、充分发挥工程监理对质量的控制作用

每周参加监理例会，对于监理提出的问题要求施工方及时整改。并在每月组织两次质量大检查，保证项目的正确实施，较好地调动了施工单位的积极性，有效地监督监理的质量控制，使工程质量得到较好保证。

2、有针对性地参与水电安装工程技术方案的制定与施工。针对垫层内管道敷设施工，详细制定了垫层内管道走向定位图；合理布置了散热器安装位置及高度。

3、设置质量检查重点，不定期进行质量抽检

本工程主要是水电安装预留预埋阶段，针对工程主要对施工预留洞口位置及标高及排水出户管道做了全面检查，做到了小区排水的整体规划；对排水隐蔽部分做了闭水试验；对工程质量做到心中有数，针对工程发生的质量问题能及时敦促有关单位予以整改，有效地避免了工程质量事故。

4、加强各方面的协调配合工作

由于本工程消防、空调等厂家未进场，施工预留预埋洞口无法及预留，需要协调施工单位及时进行预留，保证后期工期顺利进行。如暖通施

工图中注明“预留孔洞详见结施”, 而结构施工图中却未见标注, 这样就无法进行预留和预埋。另外在预留孔洞位置都明确的情况下,在混凝土浇灌前，做了全面复查, 防止了洞口的遗漏。

5、建筑与水电图比对

在熟悉水电施工图的基础上，参考建筑施工图，核对砖墙的位置是居梁中还是靠梁边。然后，比较水电施工图与建筑施工图砖墙位置是否一致，门、窗等预留孔洞位置是否一致。

6、调整偏差

根据比对的结果，以建筑施工图砖墙位置为准调整水电施工图中偏差。

7、重视资料的及时报验和整理

要求施工单位安装资料的报验和整理与施工同时进行，及时整理工程资料，对隐蔽工程验收合格后及时签字确认，防止等到工程快结束时, 才开始整理资料，延误交工日期现象。

四、工作遇到的问题、难点

1、排迁量大

施工现场内地下管线复杂，且管线位置不明确。地上高、低压等线路影响施工的障碍物种类较多。

具体事例包括基础开挖过程中挖到地下电缆，自来水等地下管道。地上高压、低压及通信线高度影响塔吊架设及工程正常施工。

自来水接头

地下管线

2、水电线路改造工期紧、任务重、施工现场情况复杂、组织难度大。

为了克服工期紧、任务重、施工现场情况复杂、组织难度大等困难。我项目部加班加点努力工作，积极协调电业局、自来水厂及施工单位，密切配合，加强阶段控制，对施工各个环节层层分解，工人数量不足时增加人员，积极组织相关机械全面配合工程进度。

去年由于自来水主管道玻璃钢及地上高压电缆严重影响会所、办公楼及A区11#、12#楼施工。能否按时完成线路改造问题成为保证工程施工进度的重点难点。因此针对本项目特制定了如下措施：（1）、积极协调水厂、电业局提前规划部署改造线路，制定了全面的改造方案。

（2）、依据小区整体规划布局，使高压线改造后成为小区正式电源线路，并提前做好了已开工项目正式电源箱变及电缆的敷设安装，使临时用电与正式用电有效结合，避免了不要的浪费。

（3）、要求施工单位合理布置场地，避让改造线路；在改造施工前，管沟得以提前开挖，节省了大量时间。

（4）、统一调配机械及人工，保证人员及设备随叫随到。

（5）、现场施工时，各工序专人负责寸步不离，及时有效地解决施工问题。

五、今后努力的重点

1、加强自身沟通能力，及时汇报工作中遇到的问题及难点。

2、加强自身学习，要有全局观念，从与本专业相关的各个环节综合考虑更好地解决本专业内的施工问题。

3、主要学习掌握一些先进的技能及管理经验。如：管线布置综合平衡技术

为确保工程施工顺序和工期，避免专业设计不协调和变更产生的“返工”，及在选用支吊架时因规格过大造成浪费、过小造成事故隐患等现象，通过对各类管线综合优化及深化设计布局，在施工前根据所要施工的部位进行图纸“预装配”，通过典型的截面图直观的把设计图纸上的问题全部暴露出来，尤其是在施工中各专业之间的位置冲突和标高“交叉占位”问题。通过在图纸上提前解决管线占位，减少施工过程因变更和拆改带来的损失，通过核算各个管线支吊架受力强度保证质量安全。通过管线布置综合平衡技术，不仅可以控制专业施工工序，还可以控制工程的施工质量和综合工期。

4、尝试编制水电安装精装修作业指导书 如：

1：天棚管线敷设

施工要求 ：

1：布管配线符合设计要求，管线长超过15米或有2个直角弯时要设拉线合 2：管内穿线不超过8跟，电线总截面积不超过管内截面积40%。

3：严禁将导线直接埋入抹灰层内，导线在管内不得有接头和扭结，吊顶内不允

许有明露导线。

4：电源线与通讯线不得穿入同一根线管内。5：管卡与管卡距离小于500mm，pvc接线合盖板与金属软管需用尼龙接头连接，软管长度小于1米 验收标准：

1：施工人员持证上岗

2：管线敷设横平竖直美观实用，管卡数量距离合适，禁止导线无管裸露在顶内。

2：地面管线敷设

施工要求：

1：按设计确定开关插座位置及管线位置走向，弹线后用云石切割机开槽，深度宜为管线直径加15mm 2：槽内线管用管卡或者木隼固定，关卡距离不大于300mm 验收标准：

1：开槽有弹线定位，开槽深度35-40mm，位置准确。2：管线固定牢固，线管与线盒结合牢固

坚持搞好项目管理，在每个项目建设过程中都会遇到各种各样的问题，且涉及的范围较广，有时不可能面面俱到，此时就要求我们进行取舍，应以大局为重。在今后的工作中更加注重细节，不让细节的疏忽影响整体大局。一个项目涉及的单位、人员众多,一个项目的建设是一个共同参与、共同合作的过程，所以

要共同管理、精诚合作。

甲方是建设工程项目生产过程的总组织者，因此甲方的项目管理是管理的核心，所以需要我在实践中不断进步，不断创新，努力探索新的项目管理模式，加强管理，进行全面、综合的管理，以适应公司发展，适应市场的需要。

第四篇：工程项目日常管理工作（精选）

项目管理资料

工程项目日常管理工作

工程项目的日常管理工作，包括工程项目的进度计划管理、质量管理、安全文明管理、合同管理、材料管理、档案资料管理、工程例会制度等等，本文将分述有关进度计划、质量、安全及文明施工的相关内容。

一、进度计划管理

工程总计划产生的方法:一般是由工程项目管理总负责组织编制，一般需经过自而下和自下而上两个过程。自上而下的过程，即由总负责起草总体计划初稿下发，提出工程项目总体完成计划的总要求；自下而上的过程，即由各基层根据总负责提出的工程项目总计划结合各自的工作实际提出改良方案上报。最后由总负责根据各基层提出的改良完善意见进行汇总分析，形成工程总计划的最终文件。

工程总计划的实施:工程总计划是工程项目管理的重要文件，一定要按正规文件的形式下发至各相关部门和负责工程项目实施的各工程公司，并由工程项目管理办公室检查落实。

日常进度计划管理工作:日常进度计划管理工作的首要目标，就是将工程总计划落到实处。其主要工作内容是：根据工程总计划编制月度、旬或周工作计划，将总计划进行细化，便以总计划的实施和实现。编制月度、旬、周等阶段工作计划时可采用滚动计划的原理进行编制。对于在实施总计划中遇到的困难要及时予以克服和解决，确保工作总计划的实现。计划管理工作的重点：是对工程计划中关键路线的控制。

二、工程质量管理

工程质量管理的目标:工程质量管理的目标：通过对影响质量“5M”因素的控制保证人的工作质量，用工作质量保证工序质量，以工序质量保证工程总体质量。

工程质量管理制度体系:

工程质量管理制度体系包括下列十大质量管理制度：

1）质量目标责任制；

2）图纸会审制度；

3）现场放线、验线制度；

4）材料审批检验制度；

5）工序流程交接制度；

6）工艺标准制度；

7）工序样板制度；

8）工人考核上岗制度；

9）成品保护制度；

10）质量检查验收奖罚制度。

质量目标责任制:明确从领导开始到全体员工在质量管理过程中的权利、责任和义务。图纸会审制度:明确在工程项目施工前，必须对施工图纸组织会审。

现场放线、验线制度:规定重要的标高、坐标、水平基准线、放线后需由设计师一起参加验线的制度。

材料审批制度:材料进入施工现场使用前，必须按材料审批制度办理材料的审批手续。工序流程交接制度:中心要点是上道工序要为下道工序的施工质量提供保障；下道工序要对上道工序的成品保护负责。上道工序达不到质量验收标准的不能进入下道工序施工。

工艺标准制度:施工过程中必须严格按照统一的工艺标准施工。

工序样板制度:用选定的材料样板和工艺施工标准进行每道工序的样板工序施工的规定。

工人考核上岗制度:施工人员未经专业培训、考核不得上岗。

成品保护制度:对施工过程中形成的成品、半成品保护的措施和办法。

质量检查验收奖罚制度:根据工程项目各阶段情况有如下相关的制度：项目开竣工检查制；自检、互检、交接检“三检制”；质量检查评定制度；隐蔽工程验收制度；工程质量奖罚制度。

三、安全文明施工管理

工程项目安全管理的内容：

1）建立一个安全管理领导小组和安全生产保证体系，形成工程项目安全管理网络；做到有领导、有组织，管理构架健全，安全工作有计划、有实施、有检查、有总结评比；

2）建立一套完整的安全管理制度：如领导安全值班制度；定期安全工作检查制；专职安全保卫人员巡检制；对于重点部位如易燃易爆物品存放地重点巡视制度；对于施工过程

中安全设施检查制度；对于施工临时用电设备的安全检查制度；施工用临时消防设施的建设和维护；

现场文明施工管理:随着全球对环保意识的提高，环境管理已纳入工程管理的范围，文明施工是环境管理的基础工作之一，是确保工程安全、质量和环境保护等项目工作的基础工作之一。一个工程的文明管理状态，反映了一个工程项目的管理者管理水平和管理文化；如果一个工程项目连文明施工都管不好，那么其工程项目肯定是搞不好的。

现场文明管理包括的内容：施工现场施工用料堆符合材料管理要求；废弃物分类堆放符合环境管理要求；施工现场清整洁工作做到落手清，当天的垃圾当天清；临时电无私拉乱接现象；临时消防设施处于正常状态；施工用临时消防通道保持畅通无阻。

四、工程项目合同管理

合同管理的主要内容为：合同的订立和合同档案管理两个方面。

合同的订立:工程合同的订立必须时合法的、规范的。合同的订立必须执行企业内部制订的合同订立程序进行。

合同管理:合同管理要实行的合同的终身管理。即从合同订立一开始到合同失效为止的全过程的跟踪管理。合同档案中既要有合同的主体部分，又要有合同的附件；合同档案中既要有合同的形成过程文件，又要有合同招执行过程文件。把施工过程中所有与经济有关的文件全部归顺到合同管理的范围。

五、工程项目材料管理

工程项目材料管理的核心:工程项目材料管理的核心是在保证工程质量的前提下，以最低的材料耗用成本完成工程项目的建设。

降低材料成本的办法:有效降低工程材料成本的办法是：用价值工程的理论和方法，对工程用材进行性能价格比，尽可能采用性能价格比比值高的建筑材料。材料采购前采用前章介绍过的“材料采购方案”理论和传统的“货比三家”方法，选定材料供应商，从而取得最理想的材料供应方案。

六、工程项目档案管理

工程项目档案的分类：工程项目档案一般分为下列两种：技术管理文件和经济文件。技术管理文件包括项目的各种批文、项目实施过程中会议记要、工程项目管理制度、通知等行政管理文件、技术文件包括图纸、图纸会审纪要、设计技术交底、设计变更与洽商、施工组织设计方案、施工过程中形成的各种验收资料、竣工资料等等；经济文件包括合同、合同形成过程文件、合同实施过程文件、协议、工程项目奖罚单、工程进度月报表、工程付款记录以及与经济有关其他文件。

七、工程例会制度

工程例会：工程例会就是工程项目在实施过程中为了推动工程建设项目的进展按规定好的一个周期时间内必须召开的工程会议。工程例会的时间间隔视工程项目的建设情况而定，一般周期一星期不少于一次。工程例会能解决的问题检查上次例会布置的工程施工任务；布置本期施工工程任务。使工程进度处于受控状态；对于工程施工过程中发生的质量问题进行通报并提出处理意见；对于工程项目施工过程中的安全、文明施工、成品保护情况进行分析处理；对于需相关方协调处理的问题在例会上进行协调解决。对于每一次工程例会都要以工程会议记要的形式形成文件，并由参加会议的人员在会议记要的签字。作为工程施工过程中形成的文件；此文件对甲乙双方都具有约束力。在整个工程的实施过程中，如能有效的利用工程例会，开好工程例会，整个工程的进展就会非常顺利。召开工程例会应注意问题 工程例会会议纪律一定要严肃并形成会议制度。

会议制度：

1）会议召开一定要准时；

2）与会人员一律不能迟到、早退，无故缺席。确保会议中需解决的问题能在会议上当场就能得到响应和落实。如有发现会议纪要中就将对会议迟到早退无故缺席者进行处罚，如系施工单位人员违反会议纪律的，其罚款当即在当工程款中予以扣除。

3）工程例会不能留予形式，做过场，会议做出的决定必须严格执行，对于执行不力的施工单位同样要予以经济处罚并在当期工程款支付时扣除。

4）会议提到的有关提案一定要有一个明确的结果，不能拖泥带水。

5）会议时间不能太长，力求开短会，以解决实际问题为根本，当需要相关人员作会议准备时，需会前通知相关人员做准备，以便能取得更好的会议效果。

第五篇：杨总在2012年新春茶话会上的讲话

在2012年新春茶话会上的讲话

各位来宾、各位朋友：

首先感谢大家多年来对我们的支持和帮助，没有大家多年来的支持与帮助，就没有虹通公司的今天。所以，在今后的工作中，我们会一如既往的遵循着我们的服务理念：客户不一定是对的，但永远是第一位的，为各位上帝，各位衣食父母服好务。说到为大家服好务这一点，可能大家听了感到很平常。因为，不但是虹通人这么喊，同行们也这么喊，这句口号是商界最平常不过的一句口号，所以大家听起来不稀罕，大家稀罕的是很少有人能做到这一点。这就说明虹通人还需要努力，虹通人要想做强，做大，要想与众不同，首先对商界“顾客是上帝”的这个金科玉律的道理的要闹明白，而且还要会做，这是我们商界最应懂得的最起码的一个道理。

有句话叫，“小曲儿好唱，但唱好那也难”。要为上帝服好务，要为衣食父母服好务，这个道理大家都懂，但说起来容易，但真正的能做好这一点却是一件非常不容易的事，因为为上帝服好务是需要付出代价的。他不但需要精神方面的投入，而且需要物质方面的投入，服务好上帝不只是需要一个正确的观念，他更需要有相当的能力，如一个驾驶技术不高的驾驶员，即便是他主观上非常想在很短的时间内安全的到达目的地，但那也是不可能的，或者还会造成欲速则不达，如果你想帮客户盈利，你有这个能力吗？你想帮上帝把市场操作好，你的专业技能够吗？比如说，为

1了不让大家恶性争网络，我们的业务人员在强行划分网络时造成客户的及不理解。比如说，为了维护市场价位，让大家都能盈利，我们的业务人员就做出过好多让客户朋友不能理解的言行，所以说，想为大家服好务，只是一种好的意识，但要想真正的为大家服好务更需要的是能力，所以说为大家服好务不是一件很容易的事。

所以希望各位上帝朋友们，要给予我们更多一点时间和过程，让我们既要从灵魂深处认识到顾客是上帝的这个金科玉律，又要从实际的行为当中去提高自己，去修炼自己。

各位来宾、各位朋友，尽管虹通公司已有二十八年的发展史，尽管我们有很好的服务理念，尽管我们也有好多的严格要求，但是，我们也有好多的缺陷和不足，我们队伍中的好多年轻人涉世未深，大部分人刚步入社会，无论是能力还是阅历，都和大家都不能相比，在座的好多客户朋友虽然规模并不是很大，但却是我们临汾的行业精英。希望在今后的合作中我们还能一如既往的得到大家的大力支持与帮助，更能一如既往的得到大家的宽恕和谅解。

各位来客、各位朋友，在新的一年里，我们为了大家的共同利益，还要加大市场的管控力度，虹通公司毕竟不是厂家，虹通公司也是一个经销商，不但要考虑大家的利益，同时，还要考虑厂方的利益，有句话叫若要公道来个颠倒，大家在考虑大家利益的同时也希望大家能站在我们的角度上考虑一下我们的困难，希望大家能多给我们一点宽容和谅解，在以后的市场管控方面，难

免为了维护广大上帝朋友的利益就会影响到极个别上帝朋友的利益，希望受到影响的朋友们能理解，因为市场经济的最大特点就是要讲市场规则，只要大家能和广大朋友一样能遵守规则，就同样能和大家一样能受到回报。

各位来宾、各位朋友，在以往的岁月里我们给大家带来过好多麻烦，在与大家的合作中我们存在好多的缺陷和不足，对以往的这些不到之处，我借此机会向大家再一次的深表歉意。在新的一年里，公司为了做好服务工作，我们将要成立客服中心，无论是服务形式还是服务内容上将会有很大的改观，希望大家能试目以待，希望能为大家服好务，希望能让大家满意。

各位来宾、各位朋友，别管以前我们有没有为大家服好务，但我们以后一定要为大家服好务，别管我们有没有能力为大家服好务，但我们一定要努力为大家服好务，努力为广大朋友们服好务，将是虹通人永远不懈的追求，虹通公司的服务工作让大家满意之日将是虹通公司的强大之时，我们的合作是友好的合作，我们的合作是充满希望的合作，我们的合作是共赢的合作。

谢谢！

二O一二年元月三日