PMC在企业中的作用与地位(推荐5篇)

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第一篇:PMC在企业中的作用与地位

PMC在企业中的作用与地位

PMC代表Product Material Control的缩写形式,意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分:

PC:生产控制或生产管制。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

MC:物料控制(俗称物控),主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正常进出用料控制)等。PMC是一个企业的心脏。主要作用:

1.产能分析,生产效率监控

2.生产计划的制定以及生产进度的跟进与监控 3.采购物料跟进回货

4.出货管制,答复客户交期

5.库存及物料周转率的控制

产能的分析主要针对以下几个方面:

1、做何种机型以及此机型的制造流程。

2、制程中使用的机器设备(设备负荷能力)。

3、产品的总标准时间,每个制程的标准时间(人力负荷能力)。

4、材料的准备前置时间。

5、生产线及仓库所需要的场所大小(场地负荷能力)。

生产计划排程的安排应注意以下原则:

1、交货期先后原则:交期越短,交货时间越紧急,越应安排在最早时间生产。

2、客户分类原则:客户有重点客户,一般客户之分,越重点的客户,其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类,A类客户应受到最优先的待遇,B类次之。C类更次。

3、产能平衡原则:各生产线生产应顺畅,半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同,机器负荷应考虑,不能产生生产瓶颈,出现停线待料事件。

4、工艺流程原则:工序越多的产品,制造时间愈长,应重点予以关注。

PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差,容易造成以下现象:

1、经常性的停工待料:因为生产无计划或物料无计划,造成物料进度经常跟不上,以致经常性的停工待料

2、生产上的顿饱来一顿饥:因为经常停工待料,等到一来物料,交期自然变短,生产时间不足,只有加班加点赶货,结果有时饿死,有时撑死。

3、物料计划的不准或物料控制的不良,半成品或原材料不能衔接上,该来的不来,不该来的一大堆,造成货仓大量堆积材料和半成品,生产自然不顺畅。

4、生产计划表仅起形式上的作用,生产计划与实际生产脱节,计划是一套,生产又是一套,生产计划根本不起作用,徒具形式。

5、对销售预测不准或对产能分析不准,不能针对产能进行合理安排,没有空留余地,生产计划的机动性不强,生产计划变更频繁,紧急订单一多,生产计划的执行就成了泡影。

6、计划、生产及物料进度协调不强,影响交货期,降低公司声誉。

7、生产经常紊乱,品质跟着失控,造成经常性的返工,经常返工又影响生产计划的执行,造成恶性循环

第二篇:市场营销在企业中的地位与作用

市场营销在企业中的地位与作用

市场营销是企业的中心市场营销学是一门建立在经济科学、行为科学、现代管理理论基础之上的综合性应用科学。主要研究以客户为中心的企业市场营销活动的规律性,其核心概念是交换。

一、市场营销是企业的中心

主要研究以客户为中心的企业市场营销活动的规律性,其核心概念是交换。

交换的一方是销售者,另一方即是有特定的欲望和需求,而且有能力满足这种欲望和需求的全部潜在客户,前者构成行业,后者形成市场。各种行业与市场通过交换纽带的有机组合构成了国家和世界的整体经济概念,作为研究他们之间交换关系的市场营销学就成为了当今世界上一种最核心的思维方式。市场营销从来没有像今天这样为各方面所重视。

市场营销活动是在一定的经营哲学指导下进行的,也就是受企业在处理企业、客户和社会三者利益时所持的思想观念的指导。不同时期、不同的经济体制有着不同的经营观念,从生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念,直到社会市场营销观念,观念决定着市场营销在企业中的地位。生产观念和产品观念不注重客户,营销仅处在一般职能地位;市场营销观念以客户为中心,营销作为整体职能处于企业的中心地位,见图1。可以看出市场营销是连接市场和企业的桥梁与纽带,营销工作直接反映企业在社会上的形象。

二、市场营销与企业战略

企业战略是对企业总体性的谋划,是企业纲领性的文件。在制定企业战略的时候,必须牢牢树立市场营销的中心地位,用市场营销这种核心的思维方式来思考战略问题。邮电企业以市场为导向,以营销为中心,以网络为基础。营销(经营)由效益、服务和新业务三部分组成,网络表示邮电通信网和邮电人才队伍两个部分。因此用营销观点论述企业战略思想,即效益、服图2“三足鼎立”的基本战略网络网络务务业服益效新务和新业务三者有机结合构成营销总体,立于网络基础之上,这就是“三足鼎立”的邮电基本战略思想,见图2。其中效益是代表企业内部收入与成本的关系,是典型的企业营销目标。服务则代表企业在社会上和用户心目中的形象、地位和信誉,服务是现代市场营销一个新观点,充分反映了企业以用户为中心的营销观念。新业务代表企业未来的效益和服务,是企业创新观念的体现,特别适合于属于高科技信息产业的邮电通信业。网络基础的硬件可视为通信网络,这是邮电的最大竞争优势,是企业赖以生存的基础,反映了保持网络统一性、完整性和先进性的重要性。网络基础的软件部分可视为邮电人才队伍,体现了企业竞争归根结底是人才竞争的原则,是企业保持持续、稳定、健康发展的基础。根据“三足鼎立”的战略构想并加以具体化,企业就可以把握未来发展方向,使企业永远立于不败之地。

三、市场营销与资本经营

在邮电企业“三足鼎立”的战略构想中,营销的三个组成部分之间以及与网络之间采取什么样的方式联系运作是营销管理必须解决的问题。传统的企业从自身出发注重产品的质量和数量以达到目标的管理方式称为生产经营。现代市场营销认为,要通过资金纽带把他们有机地联系在一起,使生产资源得到最佳效果从而达到资本增值的目的,简单地说就是把财务和资金当成经营管理的核心,这就是资本经营。

要实现资本经营,企业就必须按照建立现代企业制度的要求“产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学”进行改造,造就一个合乎要求的市场主体。考虑到我国仍处在社会主义初级阶段及邮电全程全网特点和普遍服务的责任,要在一个地区内实行完全意义上的资本经营还需要一段时间。实现资本经营归根结底还是要按市场要求配置资源,资本增值也只有以市场为导向才能实现。因此,资本经营是市场营销的一个新阶段。要逐步创造条件推进资本经营,在条件不成熟的情况下可以采取企业内部模拟公司制运作,拓宽融资渠道,面向资金市场、发展多元化投资结构,建立以财务管理为核心的经营管理体制,在进行充分的市场调研、分析和预测基础上确定投资方向、加快资金周转、确保资本增值,要通过资本经营发挥网络优势提高网络资源的使用效益。

四、市场营销与人力资源

人是企业最宝贵的资源,在现代市场营销活动中,如果充分发挥人才的潜力和优势,实现人才最大价值,就达到了市场营销的最高阶段:人才经营阶段。从资本经营到人才经营是现代营销的又一次飞跃。在这个阶段,企业的管理就是以人为本的管理。在邮电企业“三足鼎立”的基本战略构想中,实行人才经营不仅可夯实人才这个企业基础,而且还可以通过人才纽带把效益、服务和新业务及网络有机地联系在一起,达到企业营销的最高境界。

与财、物一样,人才作为市场经济的基本资源,必须运用市场的观点,在市场中做好人力资源的开发与管理工作。在企业内部建立起与市场经济相适应的人才管理体制,对企业的人才资源进行统筹规划、综合管理。按市场经济的要求,加强人力资源的预测及

第三篇:班组在企业中的地位和作用

班组在企业中的地位和作用

班组管理是企业工作的基础

一、什么是班组管理?

班组管理是指以班组自身所进行的计划、组织、协调、控制、监督和激励等管理活动,其职能在于对班组的人、财、物进行合理组织、有效利用。

二、班组管理的特征:

1.其基本要求是系统管理——即整体功能大于部分功能之和。

2.其基本内容是基础管理。

3.其基本形式是民主管理。

三、班组管理的内容:

1.生产管理;

2.质量管理;

3.技术管理;

4.劳动管理;

5.设备管理;

6.经济核算;

7.安全文明生产;

8.思想政治工作。

四、班组管理的重点:

1.抓好班组的各项管理制度(包括岗位责任制度、均衡生产制度、岗位技术练兵制度、设备工具维护保养制度、安全文明生产制度、交接班制度、考勤制度、经济核算制度、民主管理制度、职业道德规范、思想工作制度等等)

打个比方:制度好,好人做好事,坏人做不了坏事;

制度不好,好人难做好事,坏人专做坏事。

2.抓好科学的管理方法和手段。

3.抓好班组的民主管理。班组长要有民主意识,进行民主决策,利用民主作用,真正做到管理制度化、科学化、民主化。

第四篇:中层管理者在企业中的地位和作用

、中层管理者在企业中的地位和作用

就企业组织结构来讲,一般企业的组织都可以分成三个管理层次,即:决策层、中间层(或执行层)和操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者,执行层的管理者为中层管理者,操作层的管理者为基层管理者。

不同层次不同岗位的管理者,在组织运行中扮演着不同的角色。高层管理者最重要的角色是决策角色,确定公司经营的大政方针、发展方向和规划,掌握政策,制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等,也就是说,凡属关系到公司全局、长远发展的重大问题,凡是与外部协作和市场竞争有关的重大问题,均由高层经历处理决策。基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作,组织一线职工努力完成生产计划和工作任务。而作为中间层次的企业中层管理者是企业的中坚力量,则承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通的作用。他们的工作具有既承上启下,又独当一面的特点。中层管理者在企业中的作用,具体说来体现在以下几个方面:

1、中层管理者是企业战略的执行者

中层管理者所处的中间位置,决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决正确的决策与有效的执行,二者缺一不可。中层管理者作为企业战略规划的执行者,正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用,提高他们的执行能力,已经成为关系到企业成败的关键性问题。

2、中层管理者是企业战术决策的制定者

由于经营规模的扩大,生产技术的迅速发展,生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧,迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。对企业中的中层管理者来说,不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案,还要发挥其作为一位领导人的影响力,通过有效的战术决策,提高方案的实施效率和效果,立足于企业和自己负责部门的全局,实施领导行为以有效地实现企业的目标。

3、中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用,另一方面,也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。

二、中层管理者的特点

中层管理者作为企业的中坚和脊梁,其重要性是不容质疑的。但是必须看到,现代企业制度条件下中层管理者在观念、素质、能力、作风上与企业的要求差距比较大,能够真正能适应现代企业管理,具有市场意识、竞争意识和责任意识的精干高效优质的中层管理者非常短缺。要想切实的发挥企业中层管理者的作用,就必须认真的研究中层管理者独特的个性,针对这类人群的个性特点,来切实有效的制订相应的管理制度和激励政策,使他们真正发挥其在企业中的重要作用。企业中的中层管理者的特性,主要体现在以下几方面:

1、经济上,他们一般比大部分员工获得更高的薪水,显得相对富有。

2、知识层次上,他们一般具有较高的文化水平,在工作中有较强的自主性和独立性。

3、从行为目标看,他们并不满足于一定的高薪,对工作环境、成就感和个人发展的需求与其他管理层次上的员工相比相对较强。

4、从工作特点看,他们在企业中具有领导者和被领导者的双重职责,这就形成企业对中层管理者在管理技能方面的特殊要求。

三、中层管理者的能力要求

中层管理者是公司管理的中坚力量,也是公司普通员工的直接管理者。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外,还起到员工与公司决策者上传下达的作用,如果中层管理者不能发挥其应有的作用,则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。中层管理者除了具备相应的岗位技能和良好的人品以外,还要注意是否具备下述四个能力:智力能力,管理能力,人际交往能力和自我控制能力。

1.智力能力

智力能力可分为概念化能力,判断力和逻辑思维能力三个方面。

概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系,并从系统的角度进行分析。概念化能力有助于管理者把握全局,并能深入的系统地分析问题和解决问题。判断力是通过管理者对已知信息的处理,对事物发展趋势进行方向性把握的能力。判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时,提高工作效率和准确度。逻辑思维能力是指管理者对一些事物进行的符合常理的判断。较强的逻辑思维能力有助于提高管理者实际工作行为的有效性。

2.管理能力

管理能力可分为规划能力和行动能力。

规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力,中层管理者应该具有达成本部门工作目标的规划能力。行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。在实际工作中,很多事情在行动之前不可能进行100%的充分的准备,这就需要中层经理能够在有很多不确定因素存在的情况下,对环境进行客观、正确的判断,并采取积极的行动。

3.人际交往能力

在工作中,人际交往能力可分为对上级交往能力,平级交往能力和对下属交往能力。对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务的向上级的反馈,平级交往主要是部门协调及部门沟通,对下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。不论是对哪一级的交往,沟通的能力非常重要。

4.自我控制能力

自我控制能力包括情绪控制能力,自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言,情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题,反而会让其他员工丧

失对你的认同。所以,控制好自己的情绪,理智、客观的对待工作中的各种问题,就显得非常重要。自我估计能力的强弱体现出了管理者是否有自知之明,没有自知之明的管理者不可能是一个明智的管理者。由于职务或者工作环境的变动,管理者是否能够继续有效地进行工作,胜任自己的岗位,这体现了管理者适应能力的高低。

四、中层管理者现状及普遍存在的问题

1、大部分企业缺乏针对中层管理者的有效管理和激励机制,中层管理者流失问题已成为各类企业中存在的普遍性问题。由于中层管理者通常具有强烈的自我发展需求,所以,如果企业不能通过有效手段满足他们的这一需求,就很容易造成中层管理者的流失。而中层管理者的流失会对企业战略执行的一贯性造成影响。

2、中层管理者普遍缺乏管理经验。中层管理者的来源大多是普通员工,这些员工由于在本部门的业务工作中表现出色而由技术骨干提拔起来。这些技术骨干在公司工作时间长、技术精湛,是公司内最合适的中层管理者人选。但是他们虽然是基层工作中的佼佼者,却由于缺乏管理经验,或者不具备管理素质,在担任领导职责时往往显得力不从心。

3、中层管理者缺乏变革转换意识和能力。很多中层管理者在被提拔后,在心态意识、行为角色上转变速度没有跟上,还是以过去的思维模式和行为方式开展工作,把自己错位成一个“自然人”,茫茫碌碌的投入到具体的工作中去,而忽视了重要的管理工作,逐渐导致在中层管理岗位感到无所适从,失去信心。好的员工没有转变成合格的中层管理者,这是员工的不幸,也是企业的不幸。

4、中层管理者缺乏有效的执行能力。企业的中层管理者缺乏有效的执行能力,在企业战略执行过程中就会出现决策方案标准渐渐降低,与原标准发生偏离,或者不能在有效时间内完成必要的任务,或者造成企业制定的一些政策在执行过程中,力度越来越小,许多工作做的虎头蛇尾,没有成效等方面问题。中层管理者执行能力的缺乏,将使企业的成功发展成为空中楼阁,海市蜃楼。

5、没能起到良好的沟通桥梁的作用,使政策的制订者和实施者之间缺乏良好的衔接。造成这一状况的原因,一方面是由于企业高层领导缺乏对中层管理者这一作用的认识,在工作中存在“架空”中层管理者的问题;令一方面由于中层管理者沟通和领导能力的欠缺,从而使企业的沟通渠道不够畅通,不能做到“上情下达或下情上报”,使企业的战略制订和具体实施这两项工作发生脱节。

6、中层管理者的局限性思维对企业的负面影响。企业高管层一般是站在经营者或所有者的角度来看待成本、利润、发展,而中层往往没有高层看得远、深,也往往没有高层有责任心。中层管理者雇佣思想比较严重,我是打工的,你给我钱,我就替你干活,较少能把企业看成是自己的事业。有些中层心态比较消极,归罪于外,归罪于上司、下属,往往都是别人造成的。很多中层说“老板怎么样、公司制度怎么样”所以我没办法,其它部门不配合,我也没有办法,归罪于外。中层管理者的角色定位决定了多数情况下只考虑部门利益、小集体利益,不从全局利益考虑问题;存在“等、靠、要”思想,不去创造条件,而是等条件具备了再说等现象,这些现象在企业中普遍存在。中层之间比较理想的处理关系是“内部客户关系”。很多企业反映中层之间关系难处,公司希望大家相互配合、理解、尊重,但往往都是不配合、不理解、不尊重,甚至互相拆台。公司里中层之间的矛盾、冲突是最多的,也最让老板们头疼的。在高度重视工作绩效的今天,由于中层管理者局限性思维更是成为企业提高绩效的绊脚石,是企业绩效低下的重要原因。

五、中层管理者的心态修炼

综合以上分析,我们不难看出中层管理者重重困难和危机,这其中固然存在企业方面的原因,但更突出的是中层管理者自身的问题导致了其在企业中的困难局面。本次培训的主旨为“管理从心开始”,从心态方面给广大中层管理者提出了职业发展的建议,愿公司中层管理者和致力于成为中层管理者的员工从中得到启示:

1.灵活贯通的关照

中层管理者的首要素质不是所谓的学习、创新、执行力等,而是对上层领导、下层员工和同级别其他职能管理者灵活贯通的关照。这项素质要求中层管理者对所有的同事都给于充分的关心和照顾,能根据不同人的具体情况进行赞扬和鼓励,包括对各个层次人员的事业发展、生活琐事、学习计划都给予关注,站在他人的立场关心他人的长远发展上,替他们筹划谋略。这样作的效果是更多的同事会在工作中保有一颗“感恩的心“。在感恩之心的包围中,每位同事都会站在你的立场中,协助你完成计划,主动的努力工作,积极的解决困难,形成一个良好的工作环境和高效率的工作团队。

2.坚定不移的执着

执着是成功者的通行证。对中层管理者来讲,坚定不移的执着尤为重要。相信很多管理者的成功秘诀就在于关键的时刻还有自己一如既往的执着。执着就是要对组织的长远目标清晰认识,对领导的战略规划坚决支持,对部门的各项事务合理安排,对下属的具体工作不厌其烦的指导,更为重要的是对自己和所在部门设定的目标要自始至终的坚持,面对诸如市场状况的变化、组织结构的调整、人力资源的整合等现象,大胆的声明自己在事业中的执着态度,决不放弃个人和组织既定的目标。

3.必不可少的宽容

睚眦必报者不能管理。所以,作为中层管理者还要有必不可少的宽容之心。这里强调的必要的宽容是对同事和下属的疏忽大意、不重细节、方法迟钝甚至妄言是非的宽容,但又不能无限制的宽容,尤其是不能对那些消极应对、满腹牢骚的工作态度予以宽容。方法不先进可以磨砺,态度不端正确不能容忍。在必要的宽容中,以极大的耐心帮助周围的这些方法落后人,以坚定的勇气批驳那些态度倾斜的人。不但如此,中层管理者还要宽容那些团队中性格张扬、才华卓越的人的某些做法,无论是不拘小节言语唐突,还是能力非凡气质昂扬,其实需要的恰恰是别人的宽容,给他们必要的宽容则收获惊诧的成就。

4.合理适度的创新

中层管理者不是优秀的技术人员,也不是精英式的市场人才,更不是一呼百应的企业领袖,侧重于日常经营的常规性工作。所以,要在工作中以创新的思维开创新鲜的思路和方法,但不能过分的追求创新的程度和数量,保持合理适度的创新,既活跃了工作的基本程序,又不会靡费太多时间。把创新交给钻研创新的人去,把精力放在耗费精力的事上。

5.近乎偏执的仔细

近乎偏执的仔细是中层管理者的一件法宝。管理者,管人理事也。管人无大事,理事不可轻。对工作的仔细,近乎偏执的仔细就是“不放过任何一个细节(松下幸之助语)”,从细节中关注每位员工的工作态度和情绪,从细节中分析任何一件事务的处理方法和效果。对于企业制度的建设、企业文化的锻造、突发事件的处理、危机管理的实施,我们不能粗劣地对待任何一个环节。

6.长期共同的学习

学习型组织和学习型个人的概念决非一个时髦的词语,而是要管理者无时无刻不管注的一种理念。对中层管理者而言,只有长期不断地学习才能保证自己地管理方法先进、管理技巧灵活,能亦合乎时代的思想启发上司、带动下属。另外,我们更关注的是管理者带动全体的共同学习思潮,特意组织和安排相关的人员参与集中式学习,在日常工作中采取多种手段实施日常化学习,让组织及其成员感受到时代的气息和学习的巨大能量。

7.融洽欢畅的沟通

中层管理者的日常工作之一就是沟通,应该如此讲,能否在一种融洽欢畅的氛围中和上下层进行沟通反映出管理者的基本能力。工作计划的传递、执行困难的反馈、日常经营的现状都必须在沟通中反映出来,更要在沟通中不断地加以解决。融洽欢畅就意味着思路开阔、代表着不急不躁,管理者要运用各种方法进行协调,创造沟通中地融洽和欢畅。

8.决不彰显的奉献

面对各种升迁、学习和表彰的机遇,中层管理者要能够表现出决不彰显的奉献精神。其实奉献是一种精神,但决不彰显的奉献就是一项难能可贵的素质。从组织整体的发展来讲,这种奉献素质有利于协调整体的利益,增强组织成员的工作动力。但是,我们中层管理者必须重视的是——不彰显,否则容易被别人误认为故作姿态、炫耀而已,非但达不到奉献的目的,甚至有可能弄巧成拙。

9.大智若愚的智慧

领导者自有谋略,管理者无缺智慧。对于广泛接触各个层面的中层领导者

而言,更需要智慧,而且是一种大智若愚的智慧,而不是精明算计的智慧。这种智慧表现在对上层保持本色不谄媚,对下属中正仁和不摆谱,对惊喜之事由衷地欣赏不遮掩,对烦扰的事保持冷静不厌烦。体现出这样地智慧会让所有的同事都坚信你在管理岗位的合适和必要,既能找到和睦的归属感,又能看到组织环境的稳定。

10.勇敢沉着的果断

中层管理者应处事果断,风格鲜明,决不拖泥带水。日常工作中的果断体现在对制度的熟悉和坚持,对责任的分析和承担,对不合理现象的明确和批评,尤其是在关键时刻,作为直接面对员工、外界甚至危机的直接责任人和处理者,必然要求中层管理者具备勇敢、沉着、果断的作风,给内部因素和外界环境一个赏罚分明、有章有度、责任明确的形象。

第五篇:制造业IT部门在企业中的地位和作用探讨

IT对一个公司企业来说是很重要,如果搞好了可以提高公司运营管理效率,降低运营成本。它主要控制的是信息流。通过合理的规划IT可以高效的让信息在公司内部流动,从而提高公司的管理经营效率。这才是IT的关键目标。要实现这个目标必须认识到,信息是基础,IT是为了信息而服务的。如果IT的网络上没有信息流的话,那么这网络就没有什么实际的价值。

如何合理规划信息的传递,如何保证在信息的流动过程中得到有效的反馈,这是IT主管们应该仔细思考的地方,只有这样才能实现提经营管理效率的目标。

IT部门的作用

IT部门是技术支持和服务部门

IT部门是企业信息化的规划部门

IT部门是实施信息化的推动部门

IT部门是企业信息集成的核心部门

IT部门与其它业务部门的关系

综上所述,在制造型企业中,IT部门应该是一个全局性、综合性的管理服务部门,也对生产自动化起推动作用。它对企业的计算机、网络等基础设施进行规划建设,提高了企业生产管理的效率。它对本企业、本行业的信息进行整理和分析,使企业高层等能够依靠它进行科学管理和决策,让企业在市场竞争中处于不败之地。它能够规划生产制造自动化,提高产品的生产效率和质量水平。

IT部门在企业中最重要的工作就是推动和实施企业信息化工程,它对企业信息资源进行规划,也负责信息化的具体实施。IT部门能够从全局角度考虑设计和生产的整合,使信息资源共享,实现信息的唯一性。制造业信息化已经是不可阻挡的历史潮流,那个企业不重视信息化,那必然会被市场所淘汰。

现代制造企业的IT部门应当作为一个综合性的独立部门开展工作。作为企业信息化关键部门的IT部门应该赋予相应的管理权力,这样才能使企业信息化的工作顺利开展。

1:IT主动的参与到业务当中去.进行更充分的部门间的交流,以了解公司的业务.据我所知很多公司的IT都是被动接受项目的.2:从关心技术转换到关心应用.IT部门并不是单纯的电脑部,仅从字面翻译我们就可以知道它是信息技术的简称.从信息收集,信息布署,信息分析,信息存放,信息安全等等涉及的范围相当广泛,而真正需要技术仅在上述问题的实现阶段.3:关心核心业务,建造核心流程.这是目前IT外包与否的关键判别指标.而我们的IT也必须将精力集中到公司的核心业务流程上去.这样才可以使我们和别人有不同点.4:重视沟通,重视信息的共享:IT是缩短部门间交流距离的媒介,通过IT项目的实施,让各部门对目前的业务流程,部门间交流进行重新的思考,这无疑是IT重要职责.比一个项目的成功与否更具有长远的受益.5:思考项目的评估,80%IT的项目从帐面上看都是负收益的,但是IT项目在提高工作效率,提高效益,加速决策方面带来的收益都是隐性的.所以我们需要根据各个公司的不同情况尽量测算一个IT项目在其生命周期中带给公司的隐性收益.这样我们的工作就更具说服力.

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