执行力培训：执行中不可忽视的“战斗条例”

第一篇：执行力培训：执行中不可忽视的“战斗条例”

执行力培训：执行中不可忽视的“战斗条例”

职场如战场，一名执行者不但要有效地行动，更重要的是让这些行动，符合战斗的“条例”，只有这样才能有效地防范职业的风险。

我们发现，在职场中最后得到了执行成果的，未必是做得最快的执行者。相反有一些相对稳重的执行者，最后也登上了成功的高位。

同样是在执行，同样是在成长，同样是在奔跑，为什么做得快的、跑得快的人会率先“死”掉呢？这就是常说的大雾中领跑者，因为前无古人，只有一个人在前面跑，对成长路径不熟悉，执行环境不清晰，很可能跑着跑着掉到“陷坑”里。

所以，执行者有效防范职业风险，不掉到陷坑里、不违反职场的规则、不违战场的条例是非常重要的。

条例一：上司是最好的资源

在很多执行者看来，上司并不比自己高明多少，这种看法看似有一定道理。但是一个管理者能够成为执行者的上司，必有过人之处，或多或少地比执行者要高明和优秀，也一定具备了许多执行者所不具备的特质，正是这些东西，使管理者成为执行者的上司。

勿与上司为敌。不可置疑的是，上司也有缺陷，但这并不能抹杀他们的能力。做上司的不一定要比员工更有效率，或者在一些专业性问题上懂得更多。上司主要责任是制定并布置执行任务，而执行者要负责具体的实施。上司要做的是，聚集一批优秀的人才共同为今后的成功来打拼。

上司不是用来挑战的。一般情况下，企业像军队一样，都会有等级制度。组织总是倾向于支持职位高的人，攻击上司相当于向组织挑战，这种挑战往往以失败而告终。因为级别高的人，可以利用更多的组织力量，占有极大的优势。据北约军事操典记载：坦克对飞机的战损交换比是18：1。为什么有这么大的差距？因为“飞机”占有高度资源优势。

2001年6月3日，新浪网董事会宣布，原首席执行官王志东离职。是什么原因导致离职呢？

有人说，新浪网董事会在美国开会研究同中华网的合并方案时，因为意见不统一，王志东一时意气用事，“义愤填膺”地中途离场，随后，董事会即决定将王志东解职。概括地说，就是与组织决策方向相左，削弱了董事会对他的支持，在孤立中被整个组织所抛弃。这当中包括从四通总工位置上过来的严援朝、与王志东一起创业的汪延，一直到与王志东能够长期保持默契的姜丰年，整个管理团队里没有一个人站出来支持他，或者与他共进退。

一个CEO，当他遭遇上司的“围剿”时就体会到个人多么的渺小，勿与上司为敌，除非做好了破釜沉舟的打算。

整合上司资源。有不少执行者的能力远在上司之上，却因为缺乏身为上司所应具备的特质和资源，始终处于被雇佣的状态。一个高明的执行者，时刻要与上司保持良好的人际沟通关系。

1988年，孙宏斌从清华大学硕士毕业后就进入联想，凭着热情与蛮劲，很快被破格提拔为联想集团企业发展部的经理，主管范围包括在全国各地开辟的18家分公司。其时，郭为是联想公关部主任，杨元庆是联想一名工程师。

孙宏斌赢得了联想一把手柳传志的信任。多年后，柳传志在谈及孙宏斌的功绩时说：“从1989年10月份起，企业部建立了13个独资分公司，营业额据报达到了2400万。在解决干部的配备问题上，他们有创新思想，敢于进有能力的人，这对于我们有震动，有思想突破。”

那段时间正是联想发展的关键时期，一把手柳传志在香港筹备香港联想。孙宏斌凭借自己的业绩和柳传志对他的信任，逐渐拥有了自己的权威，联想的老资历的人都逐渐被他压下，联想分公司基本都开始听他的指示了。

孙宏斌管理的板块甚至出现了这样的局面：外地分公司，人由孙宏斌选取，财务不受集团控制，还有人说希望孙宏斌带领分公司“独立”出去。更不可思议的是孙宏斌居然办了一份《联想企业报》，而且在这份报纸的头版突出企业部的纲领：“企业部的利益高于一切！” 更要命的是在这个纲领下面还有“企业部经理拥有分公司经理任命权”等等。很显然，孙宏斌搞的一套，正在走向一把手柳传志的另一个方面。

孙宏斌手下的人都很年轻，铁板一块，非常抱团儿，按照柳传志的定性，孙宏斌已经有搞“帮会”的嫌疑。不仅如此，在柳传志已经觉察到孙宏斌不寻常的举动的同时，孙宏斌的手下们甚至多次放言要将公司的款卷走。孙宏斌的状况让柳传志很震惊，但希望他能改。柳传志要孙宏斌在这几个“青瓜蛋子”和他“老头子”之间作出选择。孙宏斌却说：“我要‘青瓜蛋子’。” 不久，柳传志宣布自己暂时担任企业发展部的经理，孙宏斌另作安排。

1990年5月28日，孙宏斌被北京海淀警方刑事拘留。后法院以“挪用公款13万元”的罪名判处孙宏斌有期徒刑5年(1994年初，孙宏斌被北京市中级人民法院裁定减刑1年零2个月)。

在狱中，孙宏斌清楚地认识了自己的错误，还吸取教训，协调了和原一把手柳传志的关系。还有18天即将出狱的孙宏斌，借狱警托他到北京买东西的机会，专门去向柳传志道歉。柳传志很感动，众所周知的一个细节是，孙宏斌表示希望能跟柳传志成为朋友，得到了柳传志应允。

1994年，已获得柳传志原谅的孙宏斌想更快地发展业务，便向联想借款，柳传志等人当即同意借出50万元。在柳传志和中科集团的支持下，顺驰和联想集团、中科集团成立天津中科联想房地产开发有限公司。1998年，联想和中科集团将全部股份转让给顺驰，公司更名为天津顺驰投资有限公司。如果没有当年的柳传志的支持，可能就没有如日中天的顺驰。

上司不是执行者的敌人，而是执行者最好的资源。与上司良好的沟通关系，都是从信任开始的。他的信任是根据执行者的表现而一点一点给予的。如果执行者能够以行动证明自己的忠诚和敬业，而没有把它停留在嘴上，就会有更多的机会和资源。

条例二：不要超越组织容忍的极限

有时候，执行者的一些行为，会威胁到企业、团队原有的平衡，但是这些行为，一定是在组织的容忍的极限范围内，超越这个极限，组织就会制裁。当遭受组织制裁的时候，个人能力是很薄弱的。

超载总是悲剧。一个执行者工作干得太“投入”了，往往给组织带来不必要的震荡，一旦这种震荡超过了组织成员的承受力，受到最大伤害的只有自己。

明代宰相张居正做人行事过于刚猛，为了推行改革路线，在朝中树敌过多，主观上虽然是为了匡正时弊，振兴国家，但策略上矫枉过正，留下太多隐患。其主政期间，多次遭遇组织内部的反扑，甚至随着时间的推移，发展成干涉皇帝后宫生活，超出了内阁大臣的本分和朝野容忍的限度。

万历七年三月，皇帝要求户部额外拨十万银子给宫中做开销。张居正上言：“财赋有限，若再征金，臣等不敢奉诏矣。”万历皇帝从小在张居正这位“严师”的教导下长大，他对这位老师充满了敬畏。所以，在张居正的阻止下，万历不得不收回成命另外索取；万历七年四月，万历又以内库缺钱赏度为由，传谕工部铸钱以进，供内库使用。张居正又上书劝阻，要求万历“敦尚俭德，撙节财用，诸凡无益之费，无名之赏，一切裁省„„”；万历八年，太后因皇帝酒后胡闹，命由张居正替皇帝写罪己诏(检讨书)。张居正居然毫不推迟地照办了，并以引诱领导不务正业为名，将领导身边几个关系好的太监予以处罚，让领导大失颜面。

代表大明王朝的领导却受制于下属，这是朝野所不堪忍受的。朝臣们对张居正的一致评价为 “威权震主”！当领导的屈辱、同僚的不满超过了容忍极限的时候，终于爆发对张居正彻底的清算。对于张居正的不幸，有人说得恳切：“(张)殚精毕智，勤于国家，结怨于上下。当其柄政，举朝争颂其功而不言其过；今日既败，举朝争索其罪不敢言其达，皆非实情也。”

许多时候，我们常常因为自己的“投入”而忘乎所以，认为对组织有了“投入”就有了优越感，却往往忽略了一个事实：因为优越感，我们少了警醒，忽视了别人的感受，漠视了组织的容忍，从而把优势变成了“超越”——超越组织的承载，又演绎了一幕悲剧。

不可以怒制怒。“七情之中，惟怒为难制！”人一旦处于愤怒的状态，便会失去理智，难以保持清醒的头脑，会做出错误的判断，所以做错事、蠢事的机率便大大增加。

佛教有个讲“怒”的故事：水池里住着一只坏脾气的乌龟，天旱了，池水干涸，乌龟要搬家。两只雁儿用一枝树枝叫乌龟咬着中间，雁儿各执一端，吩咐乌龟不要说话，就动身高飞。孩子们看见，觉得有趣，拍手笑起来。乌龟大怒，开口责骂。口一张开就跌下来，碰石头而死。雁儿叹气说：“坏脾气多么糟糕！”

人发怒的时候，是不正常人，他被这种情感控制了理智。所罗门群岛位于南太平洋上，这里的一些村民使用一种独特的伐木方法。如果一棵树太大了，无法用斧子砍伐，当地人就用自己的发怒的喊声来砍伐。凌晨，力大无比的伐木工爬上大树，怒气冲冲地放开喉咙大声叫喊，怒得淋漓彻底，喊得津津有味。连续这样做30天后，大树就自动枯死，然后倒地。其原理是：怒喊声已经扼杀了大树的意志。

听起来似乎不可思议，可是我们经常在这样做。当不如意的时候，总对着领导怒喊、对着新员工怒喊、对着客户怒喊，喊得莫名其妙，可又喊得无法阻止。机器和物品会静静地接受怒喊，但是面对组织的时候，怒喊只能让组织遭殃，而自己却是最大的受害者。很多的时候，执行者吃亏就吃亏在这里，用怒喊、怒气压抑别人，得到的却是更强烈的报复。

谦虚是最好的自保武器。当执行者立了功之后，往往会得到掌声。但是你的功劳得到了更多的嫉妒，包括同事谈起来，在赞扬的时候，或多或少的会有点酸溜溜的感觉。

为什么？你会很委曲的说：“我成功碍你们什么事了？”其实你的成功没得罪别人，但是却让别人不优越了，这就是变相的得罪人，威胁就这样产生了。有了功劳之后，不但是同事嫉妒，你的管理者也会想：这个人会不会居功自傲，会不会躺在昨天的功劳簿上，会不会尾大不掉？

有很多执行者都是这种悲惨的命运，为组织立下汗马功劳后，被清理出局，原因出在哪里？不谦虚，没有低调做人，其实高调做事、低调做人才是最根本的。

所以，当一个执行者成功了之后，10分功劳要有20分的谦虚来包装。一丝一毫的傲气都可以让原来的资本化为负债。立了功之后，要懂得给别人一点光彩：功劳归功于组织，归功于领导，归功于同事。把功劳分了，并不说明自己的能力不强，况且它并没有因此而减少，正所谓：“功不独居”。实际上，这是一种智慧，是一种更高层次上的、带有全局性的圆满。因为这种谦逊姿态，赢得了组织成员对你的包容，有利于你在组织中自保和成长。

条例三：盲区才有机会

机会总会被人注意到。引起大家密切关注的机会未必是良机，良机总是向人们招手，而众人大半熟视无睹，相反到没人关注的盲区中走一走、看一看，机会其实很多。

刚从大学毕业的小A，来到一家集团公司的办公室当文员，这个岗位如同一个打杂的，脏活、累活、没名没利的活全归小A干了，甚至一些本来该由其他同事亲自去做的工作，也往往推给小A去做。

这个办公室的主任有一特长：文思敏捷、文字功底好，董事长的讲话稿和企业的年终总结等一系列重大文章，都是出自主任的手笔，董事长很器重这个主任。

由于企业名气大，企业经常要参加省市组织的诸如长跑、登山、演出等活动，要现场采访、拍照。这样的工作时间长，又不算加班，主任便安排小A去。公司会议常常利用晚上的业余时间，董事长一开会常常忘记时间，一直开到凌晨。而开会需要录音、做记录。这么辛苦，主任就总让小A去。这样一来，小A很多晚上的时间都在参加会议，第二天还要整理记录，写报道，工作量增加很多。

与他同来的其他部门的大学生，也有同样的遭遇，他们常常数落那些老员工：刁懒、剥削新员工的劳动，占用新员工的时间，把新员工的智慧与劳动成果占为己有，为此愤愤不平，而且有的人还为此一走了之，但是小A一直在等待。

一次省电视台的记者要采访董事长，董事长时间比较紧，于是安排在星期天的晚上8点钟。董事长让主任陪同。可是主任家离公司较远，骑自行车要40分钟。于是他叫小A去陪同。小A一听就来气了，暗想：平时晚上总让加班，我就已经满肚子意见了，星期天还让我来，太过分了吧？更何况这件事董事长就是让他参加的，我和女朋友还有个约会。小A很想顶他，但后来想想还是不情愿地参加了。

那天在接受电视台记者采访时，董事长兴致非常好，冒出了好几个火花，即企业发展到现在已经是十几年了，要“一切归零”，进行第二次创业，并且准备在企业周年大庆时有大的动作。本来这次采访只谈半小时，但由于董事长与记者们非常谈得来，他们一谈就是两个多小时，后来还一起去喝茶。当一切都结束时已经是凌晨一点了。当送走记者，小A已经非常困了，没有洗漱倒头就睡了。

第二天，小A把采访纪要整理好，交给董事长。后来又采写了一篇企业报刊发表的文章，文章标题是“一切归零从头越”——董事长发出第二次创业动员令。董事长感到小A非常敏锐地捕捉到了他的灵感，并且文章的重点突出，主题新颖。董事长非常高兴，顺便问了昨天晚上主任为什么没有来。小A说：“他家离得比较远。”董事长接着说：“你要‘感谢’他，正是他才给你创造了机会！”

从那以后，董事长便常叫小A到办公室去，他有些什么思想、感悟都让小A整理。再后来年终总结报告也让小A写，还给小A的工资翻了一倍。渐渐地小A成了公司的红人，也得到了更多、更大的锻炼。

在职场上，没有多少人愿意做额外的、繁琐的工作，没有多少人愿意积极地接受、并且努力地做好，而是畏难发愁、设法躲避，总是沉溺于抱怨和牢骚，以一种消极、悲观的心态等待、观望或者被动应付。

如果从另一个角度来看，完成那些没人做的工作，你就会有更多的锻炼，应当是一件非常幸运的事情。因为通过做更多的工作，可以提高自己的能力，增加处世的经验，提高自己做事的品质。

所以，当那些没人关注的、额外的、被别人推诿的工作降临到面前时，要珍惜这个难得的盲区，紧紧地抓住它，不要让它白白地从眼前溜走。

天上掉馅饼，总有它凭空而降的原因。所以，要善于从别人的懒惰中、推诿中、放弃中抓住机会，因为正是他们的懒惰、推诿、放弃，才使我们拥有了更多做事的机会，为我们搭起了展示才华的舞台与通向成功之路的台阶。

条例四：退避中完善自我

人在职场不要一味地前进前进、向前向前，只知道前进、向前，往往忽略了后退，忽略了避让。有的时候停下来，有的时候转一个弯，有的时候干脆不要进去。为什么？

当你一直处于顺境的时候，总是一往无前。遇到逆境的时候，很难改变这种环境的，生命到了这个阶段的时候，往往是一连串的“倒霉”，正所谓：“将登太行雪满山，欲渡黄河冰塞川”。想渡黄河冰雪堵塞了这条大川，要登太行莽莽的风雪早已封山。

人“倒霉”的时候，喝口凉水都塞牙。这时候怎么办？别挣扎！不要和命运搏击！停下来，避让逆境，开始学习、修炼自己，积蓄自己的能量，等待时机的到来，再施展作为。这是一种积极的选择，并非消极。

很多仁人志士范例都表明了这一点：文王拘而演《周易》、仲尼厄而作《春秋》、屈原放逐，乃赋《离骚》、左丘失明厥有《国语》、孙子膑脚兵法修列、不韦迁蜀世传《吕览》、韩非囚秦《说难》《弧愤》。

不管是平凡的人还是名人、伟人，都会遇到不同程度的“倒霉”，所谓运交华盖。职场上，都希望时时幸运，事事顺心，但是，“万事如意”、“心想事成”毕竟只是人们的一种良好的愿望。没有哪一个人能不经历挫折与失败。相反，正是在不断的认识和避让挫折与失败的过程中成长和发展起来的。可以说，面对逆境与挫折，改变和修炼自我是人生的一个部分。海洋中有一种大型生物，叫做抹香鲸，它可以下潜到千米深海，吞食乌贼、章鱼等动物。但是，这些动物被吞食后，它们身体中坚硬、锐利的角质喙和软骨却很难被抹香鲸消化。胃肠饱受到折磨，却不能将之排出休外，这令抹香鲸痛苦异常。在痛苦的刺激下，抹香鲸只好通过消化道产生一些特殊的分泌物，来包裹住那些尖锐之物，以缓解伤口的疼痛。每隔一段时间，难忍疼痛的抹香鲸都要把这些分泌物包块排出体外，而这些包块漂浮在海面上，就成为名贵的龙涎香。

既然不能把坚硬、锐利的角质喙和软骨消化，那么就让身体产生分泌物把它包裹。贵逾黄金的龙涎香，是留香最持久的香料，它是抹香鲸与痛苦避让、调和的产物。不与之争，争之不利，不与之斗，斗之有亏。不拒绝痛苦和磨难，与痛苦避让、调和的过程，才会让我们的人生修炼到了龙涎香的境界。

评述

所谓“行有行规”，在职场中，每个人都必须懂得一些职场规则。为什么企业中有些员工工作很努力，绩效也不错，但是却总得不到重用？原因就在于他不懂职场规则，不按规则做事，违反战场的条例，最后导致职业风险，出现“出力不讨好”的可悲可叹现象。

在职场中，一般情况下，我们的执行者要遵循以下四条“战斗条例”。即

一、上司是最好的资源，不要与上司为敌，而要善于整合上司资源；

二、不要超越组织容忍的极限，因为超载总是悲剧，以怒制怒反遭其乱，谦虚才是最好的自保武器；

三、盲区才有机会，不要抱怨，不要退缩，把握机会走向成功；

四、退避中完善自我，在逆境中暂时的退让能够让你保持张力，来一个更大的回击。

遵循职场战斗的“条例”，为你的发展铺平道路。

第二篇：面试中,不可忽视的细节

在过去的十几年里，我参加过各式各样的招聘面试活动，旨在帮助企业挑选、评估候选人；同时，职场竞争也达到了前所未有的程度，我又经常受邀为应聘者提供求职面试指导。因此，我认为没有一项决策能够像招聘面试这样引起企业和应聘者的重视。

虽然市面上充斥着各种面试技巧指导书籍，但我发现这些书大多侧重于应聘者如何在面试中表现出色而被录用（被动应对型），只有极少数是以第三者的视角来指导应聘者评估、选择未来雇主的，即传授“良禽择木而栖”的技巧。毫不夸张地说，能否选择合适于自己的企业是决定你职场成功与否的一个关键因素，因此，渴求成功的职业人士有必要掌握选择未来雇主的技巧和基本原则。

躲避裁员“风暴”

2005年是Yvonne的36岁本命年，老人们都说“本命年”是非多，的确，Yvonne在2005年换了两次工作，而且结果都不怎么样。

Yvonne原在一家美国大型上市公司担任BD经理，公司为了提高中国大区的业务发展势头将原来的供应商给买下了，她被派驻合资企业担任营运副总。由于和台湾籍老总存在着理念上的差异，她不得不辞职了。Yvonne后来应聘的是一家外资医药设备贸易公司，鉴于公司在亚太地区销售网络上的优势，一家世界100强企业决定将其购入囊中。这个购并谈判已经持续了好几年，一开始也算得上业内的大新闻，但由于Yvonne一直在汽车零部件行业工作，对此自然是“木知木觉”的。而新公司同事对这样“拉锯”式的谈判早就没有了感觉，没人主动在她的面前提起购并这回事。

商界的游戏规则就是这样，不管被购企业的业绩是好是坏，公司就是不能停止运转，否则被购企业的身价就会一分不值。因此，即便是明天就要签署购并合约，被购企业还得按照计划运作，该发展业务的继续发展，有职位空缺的照样招聘面试……

真是“人算不如天算”，Yvonne进公司工作还没到两个月，购并合同真的就签下了。虽然亚太区的CFO通过邮件、电话与Yvonne沟通，并信誓旦旦地保证在集团内安排她的岗位，但眼见购买企业派来了一大班子的财务高官，而自己在公司内的话语权越来越小、地位越来越“卑微”，她还是下定决心要另谋机会！当听说Yvonne也开始找出路时，她的助理吃惊地说：“我们还以为你是对方派来的卧底呢！大多数同事忙着往外跳，还有一部分的人等着被裁拿补偿……你怎么能在这个时候进来呢？”

在以后的面试中，猎头和面试官总要探听她在短期内连续换工作的原因，然后对她的忠诚度、团队管理及与人合作的能力表示出怀疑，这让Yvonne苦恼不已。在经历数十次的面试和等待后，她不得不接受了一家中等规模外企的Offer。

原则一：打探行业发展动态

这不能怪别人，谁让Yvonne自己事先没有打听清楚呢！

经常有求职者问我，招致面试失败的主要原因有哪些？我个人认为，面试准备不充分是最主要的原因。一般情况下，面试准备可以从四个方面着手：行业、企业、职位、老板或团队。了解、分析将要进入的行业是面试准备的第一步，而对行业的了解程度取决于你所应聘的职位级别；如果你应聘的职位在部门经理以上，那你对这个行业的主要特点、发展趋势与前景、目前的竞争态势、应聘企业的主要对手等情况要有比较全面的了解。

当候选人在考量“该行业的长期发展前景”问题时，不妨扪心自问：根据该行业的变化和发展趋势，5年后的我还会在这个行业内发展吗？这个行业里的普遍经营策略有哪些？经营效益和增长又会是怎样？应聘企业是否存在着竞争优势？它是否会采取改制、兼并和重组等重大措施？……

我相信，这些信息不但能够帮助候选人在面试中自如应对面试官的提问，而且能够促使你认真考虑这家企业是否真的适合你，以避免作出不恰当的职业决策。

不做“短命”经理

Agnes原在天津的一家外企担任总经理助理兼行政人事经理，因为老公被猎头“卖到”上海，她不得不辞去天津的工作。Agnes自认为是劳碌命，刚安顿好上海的新家，她便急吼吼地催促老公和朋友帮忙找工作。

一天，Agnes在网上看到一家猎头公司在为委托企业招聘总经理助理，她便抱着试一试的心态投递了份简历。没想到，猎头对Agnes“一见钟情”，很快安排她去企业面试。初试出奇地顺利，Agnes当天就被安排见了这家企业的老总；那位老总非常儒雅、和气，Agnes心想：“这么和气的老板，一定很好相处！”她为自己能和这么和善的老板共事感到庆幸。但此后的面试谈判有些出乎意料，她被告知，“你的职位依然是总经理助理，但你的上司是下属子公司的老总，不知你是否有异议？如果没有，我将安排你与这位子公司的老总面谈？然后，我们再谈Offer的具体内容。你认为呢？”

Agnes很诧异，过去的经验告诉她其中一定有变故，但急于想找份工作的她并没有深想，还是接受了人力资源经理的安排。趁HR经理处理其它事的空档，Agnes给猎头打了个电话，猎头答应帮她了解更多的信息，并对她说：“这家公司找总经理助理已经有一年多了，他们的老总比较挑剔，我提供的Candidate不下几十个，总算你能够过关。4月份，这家公司将在上海召开一个全球新品发布会，急需一个会议组织者，你可以趁机开个高价，而且他们给钱很松的！”

听了猎头的一席话，Agnes与HR经理谈Offer时，提出了明显高于前份工作的薪资要求，这让HR经理感到为难：“很抱歉，如果你是大老板的助理，我们完全能够满足你的薪水要求，但是你现在是子公司老总的助理，这个职位的预算很难满足你的要求。你再考虑一下吧！”说完，HR经理借故离开了，估计是去找老总商量。

最后，Agnes拿到了她希望的Offer，但她没能通过这家公司的试用期！

事后，我从那位HR经理口中得知：这家公司之所以同意Agnes提出的薪水要求，是因为他们急需一位懂英语、有组织能力的人负责全球同步召开的新品上市发布会的筹备工作。他们的老总要求很高，用过的几个总助都因为不能满足他的要求而转岗其它部门。面试时，他也不满意Agnes，但眼看发布会召开在即，便要求HR经理不问价钱先将Agnes招进公司再说；还以“独立核算子公司总经理也需要一个助理”为由，硬是将Agnes配给了他的手下。而子公司的老总嫌Agnes的薪资比子公司的二把手还要高，一个人可以抵上三四个销售工程师的工资，因此，在发布会开完不久，他便黑着脸不断找她的喳……

原则二：辨别未来工作的性质

在外企里，每年都会展开一些短中长期的项目，而大多数短期项目是由外聘人员或外包服务商完成的；但对于一些不能把握项目周期的Program，企业还是会按照正常流程招聘项目组成员。

通常情况下，大多数符合条件的求职者对临时、短期性工作没有兴趣，因此，一些企业在招聘面试过程中会刻意过滤具体的细节。但只要仔细分析，你还是很容易辨别出来的。如案例中的Agnes，面试第一天就获得了“见老总的机会”；一般来说，“见老总”是面试的最后“一道工序”，而“总经理助理”这一岗位的重要性又决定了它的面试程序不会这么“简单”。猎头也向Agnes透露了总助的招聘难度和转岗率，但急于找工作的她却忽略了这些信息。

判断的另一个方法是，大多数外企有严格的“人头和薪资预算”，如果一份工作的薪水远远高于市场行情，这绝对不是件好事，它意味着潜在的风险。

避开“坑子”职位

在HR专业人员的圈子里，流传着“坑子” 职位的说法，但是我相信90%以上的候选人对“坑子”职位的种类没有了解，更不知道如何识别与防范它了！

Jason原在一家德资企业张家港工厂任总经理，因为夫妻长期分居的原因，他一直想着返回上海工作；在委托相熟的猎头近半年后，总算有了回复，一家美国公司正在寻找一位懂营运的BU Leader。当Jason希望进一步了解这个职位时，猎头无奈地说：这家公司很少提供JD（Job Description），他们正在找一位能够出任大型合资企业总经理的候选人，但合资项目还在洽谈中，项目启动前可以先担任某个业务单元的营运总监。

在近20多年的职业生涯中，Jason基本上是在大型制造型企业工作，有国企、外企和合资企业，用他自己的话来说：“我最适合在大型的、规模生产、管理规范的德国企业做总经理了。”可是，新的工作机会来自于一家美国上市公司，而且是由贸易发达的中等规模公司。Jason对此兴趣不大，但碍于猎头的面子，他还是抽空与招聘企业的人力资源总监进行了面谈。在面谈中，他得知：这家公司的经营策略是追求外部增长率，即通过兼并、收购扩充企业的规模。在上海的独资企业已经购并了两家国营企业，因为公司缺乏整合技术和有能力的高级管理人员，前两家购并企业由于连续多年亏损而告败。当时，这家公司正在实施收购国内一家大型上市企业的计划，为避免重蹈覆辙，HR部门建议提前储备人力资源……

之后，Jason被安排与中国区总经理见了面，双方相谈甚欢；Jason对这家企业有了好感，便希望猎头尽快促成合作。

进入这家美国公司工作后不久，Jason发现：自己的职位还悬在“半空中”，因为这个兼并项目洽谈了三年多，经手的BD经理也来来往往换了三任，但至今还半死不活地吊着；另外，如果不是看在政府撮合的面子上，对方根本不愿意和Jason的公司谈合作，他们认为“贸易公司根本无法理解规模生产的需要，我们不缺资金，但需要引进产品和管理技术！你们能给吗？”……随着Jason对新企业的了解，他越发感到“这个购并项目不可能成功，双方的实力和需求相差太大，我们根本没有对方所需的核心技术和参与合资公司运作的人力资源！”最后，这个项目“黄”了，Jason便成为这家公司最贵的“闲人”。

虽然Jason在这家美国公司仅仅干了七个月，但他先后有三个Title：中国区营运总监、轮值副总、BU总经理，而这些职位都是为他专设的，与这家公司中国总部的组织架构、业务发展、员工整体水平没有相互依存关系。

就这样，Jason栽在了“寡妇”职位上。

原则三：寻找职位背后的信息

在业内，我们经常将一些原本不存在或没有存在意义的职位统称为“坑子”职位，而“寡妇”、“寡妇的丈夫”职位是其中的一部分。

“寡妇” 职位是指：企业在设计这个职位时，没有充分结合工作事件与工作目标，或没有将这个职位与组织设计的思路匹配起来，而且该职位与其他相关职务间缺乏依存关系。“寡妇的丈夫” 职位是指：企业对任职者的能力要求过高，没有考虑工作现状与人员能力的匹配程度，结果造成俗话说的“小庙容不下大菩萨”的情形。

为了避免陷入“坑子”职位，候选人在接受猎头推荐时，需要多问几个为什么，并且在谈判中动态地收集用人企业的信息，如：这个职位的职责是什么？招聘多久了？企业如何评价任职者的？直接上司或关联部门对理想候选人的要求是什么？企业的发展阶段以及整体人员的素质水平如何？老板的管理风格是怎样的，我能适应吗？这家企业是否有用人预算？这个岗位在市场上的价格大概是多少，未来可能的发展机会是怎样的？……总之，候选人在决策时一定要慎重，不要轻易接受具有不确定因素的工作机会。

拒绝“创意”挑战

有位猎头朋友曾说过，“现在搜寻猎物（找人）需要有创意，如果单纯按照企业一板一眼的要求去找人，可能挖地三尺都不见得有收获。”但要知道，并不是所有的“创意Idea”都能为企业的人力资源管理带来效率，有些不切实际的“创意”更容易给企业和任职者带来伤害。

Frank在上一家瑞典机械制造公司工作了八年，由一名普通的产品工程师成长为维修中心经理，最后被提升为质量部经理兼ISO 9001:2000质量体系管理者代表。从职业发展的轨迹看，年近不惑的他完全可以在质量管理及其相关的领域内做深做精；但没想到的是，他竟然在猎头的说服下跳槽去了一家荷兰公司任R&D Manager。由一板一眼管质量的经理到创意无穷的研发经理，职业转换的跨度实在够大。

虽然这是家欧洲公司，但掌权的是一位在中国出生的荷兰籍“海龟”，可以说，老总的管理手法比较大胆和“出其不意”。在经历了先后四任R&D经理不同程度夭折的惨痛教训后，这位海龟老总与HR经理商量到：技术出生的R&D经理压不住手下的工程师，而且还让我们担心他是否可能成为我们的竞争对手.何不找个不是研发出身的但会管理的人来担任这个职务？……

HR经理按照这个基本“创意”，要求猎头找来了不少没有技术背景的候选人，但多数候选人对掌控来自不同业务单元、由四个研发小组和40多位工程师组成的团队没有信心。我不清楚Frank究竟是如何被猎头说服的，最终他接受了这一挑战。

进入新东家的初期，管理团队级工程师们都对Frank寄予了厚望，Frank也给自己领导的研发团队下达了“死命令”：新财年，我们成功研发的新产品的销售收入必须占总收入的6%。这个目标令公司上下很是兴奋，大家觉得Frank可以带领研发团队走出“困境”。但不久同事们发现，虽然大多数工程师对Frank抱有好感，但他很难协调好四个工程师团队的分工与合作，因为各个BU基于各自的运作成本和目标，不愿意与其他小组分享资源，因此，四个团队暗中存在着竞争关系。还有一点也是致命的，虽然Frank具有技术背景，但从事质量管理多年的他养成了严肃、坦白、谨慎和要求结构化、流程操作的习惯，他很难理解产品开发中的无形因素（品牌感染力、外观形象、购买者感觉等）的驱动力！每当年轻工程师与Frank分享“创意发现”时，他总是一头雾水，搅得兴致勃勃的工程师好一阵泄气。

财年结束了，Frank和他领导的研发团队没能通过绩效考核。海龟老总决定继续找新的R&D Manager，但这次必须在研发管理的圈子里物色人选！

原则四：寻找机会与前任聊聊

每个职位都有其独特的工作目标、内容、岗位职责和任职条件，即使是相同Title的职位也因行业、公司的不同而不同；很少有这样的公司，他们的业务流程或工作系统能将员工随意地“塞入”某个岗位，或者能够将人员随意地从某个岗位上“拔”出来。因此，让一个管质量的人担当起研发管理工作，就像教火鸡爬树一样，效果一定甚微！

另外，猎头不是你的私人职业发展顾问，他们不会为你的未来考虑。如果你在乎自己的职业生涯，就应该全面评估每一个工作机会，尤其是那些工作要求与你的经验、技能和兴趣不相符的职位。

其次，候选人在面对流动率颇高的职位时，需要向企业进一步了解工作环境、该岗位的绩效目标和前任的离职原因。一般来说，高流动率的岗位意味着组织或岗位设计存在着严重缺陷，而前任的平均任职期就意味着后人的“存活期”。曾经有位候选人非常老道，因为面试官提供的信息有限，她在面试时提了不少问题：“这位老总之前有助理吗？她为什么离职？前任总助干了多久？老总对她的评价如何？老总任职多久了？期间，他换了几任总助？我能不能和那位转岗的总助聊两句？……”

不少候选人认为“择木而栖”就像博采一样，真正了解应聘企业是在入职以后，但我认为如果你掌握了在面试过程中收集各类信息并不断加深自己认识的技巧，你便会对作出职业决策、进行职场管理充满自信！

第三篇：语文教学中不可忽视的朗读教学

摘要：由于中考和高考没有考朗读，所以在今天的语文教学中，轻视朗读教学。但是，朗读是汉语言教学的传统，是上好语文课的根本。要加强朗读教学，回归本色语文。

主题词

语文教学中不可忽略的朗读教学

在语文教学中，朗读是一种不可替代的必用教学手段。《语文课程标准》十分重视培养学生的朗读能力。新课标指出：“阅读是学生的个性化行为，不应以教师的分析来代替学生的阅读实践。应让学生在主动积极的思维和情感活动中，加深理解和体验，有所感悟和思考，受到情感熏陶，获得思想启迪，享受审美乐趣。”“能用普通话正确、流利、有感情地朗读课文，是朗读的总要求。”新课标还明确要求：“1—6年级学生背诵古今优秀诗文160篇段，7—9年级学

生背诵80篇段，合计240篇段。”这就明确指出了朗读的具体要求和数量。

我国传统的语文教学也是十分重视朗读教学的。古代的私塾教学启蒙时，从读《三字经》、《百家姓》和描红开始的。即使是国子监太学生也十分注重朗读。下面是明朝国子监太学生的课程表：

初1 初2 初3 初4 初5 初6 初7 初8 初9 初十

假日 会讲 会讲 背书 复讲 复讲 背书 会讲 背书 背书12 13 14 15 16 17 18 19 20

复讲 背书 背书 会讲 假日 背书 背书 复讲 背书 背书22 23 24 25 26 27 28 29 30

会讲 背书 背书 复讲 会讲 背书 复讲 复讲 背书 假日

从此表我们可以发现，每月学习27天，背书14天，占52%，会讲是由老师讲，每月共6天，占22%，复讲由学生自己讲心得体会，共7天，占26%。不仅学生读，老师也要读。鲁迅先生《从百草园到三味书屋》中的老先生读得“拗过去”“拗过去”，那是读得多么的入神啊。古人云：“书读百遍其义自现”，就是对朗读在教学中的重要作用的最好总结。“腹有诗书气自华”则又充分说明了朗读对个人修养的重要作用。从古代的陶渊明、苏轼……到现代的朱德、周恩来、温家宝，无一不是熟背经书数百篇，积累了深厚的文化底蕴。特别是温家宝总理“答记者问”时，广征博引，妙语如珠，没有数百篇经书的积累是不可能办到的。

全国著名特级教师于永正老师也认为“语文教学就是要以学生诵读原文的练习为主线，就是通过多种方式联系学生的原有知识和经验去领悟课文的内涵。”但在新一轮课改如火如荼进行之时，可是我们有些语文老师并没有完全在课堂上落实这句话。有的老师怕失去课霸主堂地位仍然搞一言堂，不给学生留下一点儿读课文的时间。老师讲得多，而学生读课文的时间太少了。老师讲的东西一点儿也记不住,也没有兴趣听。这是我们没把时间交给学生，违背了教学规律，忘记了学生才是主体，对学生没有信心,担心学生离开自己就学不好。因此我们需要大胆把时间交给学生，发挥好教师的主导作用。这就需要教师在读前设计好明确而具体的问题和任务，让他们通过读自己解决问题，从中获得一种成就感，这样学生才有兴趣学。

语文教学中读的方式很多，有泛读，齐读，领读，自由阅读，竞读等。如何在教学中开展朗读教学？

首先教师的范读要正确标准。范，就是标准模范，这就需要老师普通话必须标准，吐字清晰，否则会错误引导学生的读音，使他们经常读错。对于生字难词教师要提出来，让学生有意识去查词典，让他们养成自学的能力，扫清文字障碍。而且在泛读时要饱含丰富的感情，用方言土语读课文，不能达到很好的效果。列宁说过：“缺乏情感的认识便失去了认识的深入”，学生通过教师有感情的泛读，才能对文章有初步的认识。

其次需要学生自由朗读。教师的泛读只能给学生留下初步的认识。为了让学生对文章有比较深入的认识，因此我们常要求学生有感情的自由朗读课文，通过多读才能把握作者的感情，读者的感情可以体现出对课文的理解程度，教师要指导好学生，用心去感知课文，体会每一个字词，每一句话中渗透的作者情感因素，这样有利于文章的理解。在这个过程中，教师要走到学生中间去，和他们一起参与学习，学生学起来更有兴趣。

接下来就进行竞读或者分角色朗读。每个学生都是一个鲜活的生命体，他们有着各自不同的生活、经历和独特个性。新课标要求发展学生的个性，竞读或分角色朗读就能让学生的个性得以充分的张扬。学生在读的过程中会出现很多的错误，读错字，断错句，轻重音不明显。老师要认真听，对出现的错误，重点是读音方面和词语破读现象，要及时纠正。对于同学们的朗读，教师要给予充分的肯定。通过这种方式可以调动学生的参与积极性，也可以检查他们对作者感情的把握和文章的理解程度。

最后要引导学生边读边思考。教师在读之前要设置一些问题，可以分小组进行解决。让他们带着教师设置的问题去读，与小组的同学讨论、解决，让他们感到读是可以解决问题的，而且还培养了他们的合作精神，从而增强其阅读的兴趣。

朗读法是教语文的根本之法，也是学语文的根本之法。语文教学离不开读，少一点分析，说教，把课堂时间还给学生，还给朗读。让学生真正成为主体者，让朗朗读书声再次回到明净的教室。

第四篇：课堂中不可忽视的指令语

论文

英语课堂中不可忽视的指令语

刘 红

乌鲁木齐市第二十中学

英语课堂中不可忽视的指令语

刘红

在英语教学中，教师的教学计划和教学步骤对上好一堂课有着至关重要的作用。每一个计划和步骤都需在研究教材和学生的基础上进行精心设计。很多年轻教师平时也注意到了这一点，在这方面狠下功夫，但未必能如愿。那是因为忽视了课堂教学中的一个重要环节---课堂指令语的运用。教师的课堂指令语是传递教学计划和教学步骤的重要工具。在课堂教学中，教学计划和教学步骤就如一粒粒珍珠，如果不能用课堂指令把这些“珍珠”串起来，就是一盘散沙，就会显得整个教学过程不连贯、不紧凑，而且使学生不知所措。所以，我认为，作为年轻英语教师，除在备课和学生上下功夫外，还需用好课堂指令语，这样才能轻松、顺利并圆满地实施好教学计划。

许多年轻教师在实施教学计划和教学步骤时，往往在使用课堂指令上存在以下问题：第一，使用的指令语过于书面化，更多地使用长句或复合句，使句子显得太复杂而令学生很难及时明白。第二，只顾按照自己思路下指令，忽略了学生的反应。忘记了与学生之间的沟通与交流。第三，不断重复自己的指令，总怕学生听不明白，结果使课堂节奏显得拖沓，影响整个课堂效果。

因此，作为年轻教师，首先，我们要明白使用过多的长句和复合句在难倒学生的同时会显得教师哗众取宠，恣意做秀。而我们使用指令语的目的是要学生清楚我们的教学步骤和计划，不是难倒学生，突显自己。因此我们要让自己的指令语清楚，简洁，准确，以此提高信息传输的效率。要顾及学生的感受，尽量使用通俗易懂的语言下指令。把长句改为短句以降低学生的理解难度。否则，学生对指令茫然不知所措，我们就失去了学生的积极配合，整堂教学必然失利。其次，美国教育社会心理学家班尼曾经指出：在课堂教学中，动作，姿势和表情等非语言行为是替代语言表达的一种有效而又经济的辅助手段。因此我们使用指令语时，声音要清晰宏亮，语速适当放慢，多停顿，多给学生充分理解的时间。停顿时要多借助肢体语言，帮助学生理解教师要求。多用眼神与学生交流沟通，以此了解学生是否明白指令。第三，不要重复指令。如果指令简洁明了，语速适当，学生中不能明白指令的也只是少数人。这时为少数学生不断重复指令会破坏整个课堂的进程和节奏，带来负面效应。我们可以采取提问的方式把问题抛给学生，例如：“What should we do next?” 或“what do I want you to do?”让学生自己复述指令。这样不仅可以避免教师在课堂上重复指令，而且还可以让更多的学生主动参与到课堂中来，达到了互动的效果。

总之，对于我们年轻教师来说，积累一定的课堂指令用语是必要的，在规范自己指令语的同时，我们注意使用这些指令语的技巧，就能把每节课都上得分外精彩。

第五篇：婚姻中不可忽视的心理情结

转：婚姻中不可忽视的心理情结

人在成年之后，与父母之间仍或多或少有些残存的心理情结。这些与父母间未得到解决的心理问题，常被带入婚姻之中。有许多心理学家认为，在婚姻中，表面上我们是在与自己的配偶相处，其实是不断重新经历自己过去与父母的关系。婚姻关系，可以说是我们在成长过程中，与父母互动模式的重现。

这些残余的心理情结，好似婚姻之河中的漩涡暗流。带进婚姻中的残余情结愈多，要渡过婚姻之河的危险性也就愈高。

特殊的“心理按钮”

在婚姻中，我们常会莫名其妙地被配偶“激怒”。有时我们对配偶的某个表情、某个动作或某部分性情觉得特别忍无可忍。配偶无意间说了一句：“你真没用”，就可能使我们暴跳如雷、小题大做。顿时，我们似乎在配偶身上，又看到了父母严酷指责的影子；在情绪上，似乎又重新经历了童年被父母苛责讥讽的痛苦。

这些心理情结，又好似在成长过程中，被设定在自己心版上的“心理程式”。别人按了某个特定的“按钮”，说了某句话或做了某件事时，经过了自己心中程式的解释与处理，就产生了某些情绪或行为反应。

举自己的例子来说，我从小就有“怕被家人冤枉”的心理情结，有趣的是，我家的兄弟姊妹，每人也都跟我一样，最怕被人冤枉。长大后，当妻子或别人冤枉我时，常会在我心中引起过激的情绪反应，以致我会拼命地为自己辩护，想对人解释清楚，不许别人冤枉我。因为我心中有“怕被冤枉”的程式，当别人冤枉我时（按了我怕被冤枉的按钮），我就产生了负面的情绪反应。心中没这个程式，别人无论怎样按这个按钮，都无法有反应。

配偶的那句“你真没用”，若能使你勃然大怒，是因配偶正好按中我们的“按钮”之故。如果我们不是早有那个心理程式（心理情结），我们就不会小题大做。

也就是说，如果我不帮你忙的话，你就绝对无法“使我生气”。或者说：我不是对你生气，我是“对我心中所经验到的（或我眼中所看到的）你”生气。

可惜，没有多少人明白，我们之所以会生气，其实是与自己相关，别人只不过是按了按钮。使我们产生反应的，是自己心中的“情结”与“程式”，以及我们自己所戴的有色眼镜。而这一部分，应是我们自己该负起责任改变的。

当我们听到配偶说“你真没用”这类话时（每个人的程式不同，心理弱点有别，最怕听到的话也不太一样），我们常会如触了电一般，立时有反应，恨对方入骨，因对方触及我们的痛处而思图报复，故意去按对方最怕的按钮，而冤冤相报循环不已。

心理情结会恶性循环

不幸的是，这种不检讨自己的心理情结（程式），只怪别人按了自己的按钮，使自己生气的现象，在婚姻中比比皆是。婚前与父母间的旧情结尚未解决，现在又与配偶彼此伤害，制造新情结，使冲突愈演愈烈。新仇加上旧恨，严重破坏夫妻之间的感情。

一个人不论到了何处，与何人结婚，心中的新旧“情结”（程式）永远会跟着他。这些情结若得不到解决，同样的错误可能一犯再犯。

择偶真是一个神秘而奇妙的过程。有位妇女，父亲是个酒鬼，她长大后，结了三次婚，三位前夫竟然都是酒鬼。

后来，她的心理治疗者发现，这位女性心中有一种强烈的需要，必须照顾她父亲那一型的“弱者”。唯有当她去照顾酒鬼丈夫时，她才觉得自己有用，得到成就感。她不知不觉中受酗酒者吸引，嫁给他们，可是，她同时也痛恨酒鬼，因而离了三次婚。她心中的程式是：“照顾酒鬼，是让我觉得自己有价值、被人需要的唯一方式。”如果这个程式不改变，我们可以预测，她的第四任丈夫，将又是一位醉仙。

另外有位女士，生平最讨厌被人指使，也最恨好用权威的男人。她有位专横暴躁的父亲，使她和母亲尝尽苦头。长大离家之后，她结婚了。然而，由于对男人的权威过度敏感，婚后，她连自己丈夫正常程度的差遣都受不了。离婚之后，她发誓要找个与自己父亲和前夫完全不一样的伴侣。于是，当她认识一位温文儒雅的男士后，便立刻坠入爱河。婚后，她开始憎恨丈夫的柔弱、没主见。而当她越想去改变他，要他主动而自然地变得强势一点时，他却因失去自我而被压迫得越加柔弱。恶性循环的结果，他们的婚姻产生了极大的困难。

很显然地，这位女士与父亲之间未解决的心理包袱（她的心理情结是“权威问题”），深深地影响了她的两次婚姻，虽然影响的方式不同，然而，都同样是“权威问题”在作祟。这位女士必须学习以成熟的态度，去面对父亲与其他好用权威的男人，重新学习如何与他们相处，从新的经验中教育自己，解决心中残存的旧帐。否则，权威问题将持续影响她的婚姻，也会妨碍她与男性间建立正常的关系。

先察觉，再改变思想模式

人心中的这些“心理程式”或“心理情结”都是可以改变的。举我自己“怕被冤枉”的例子来说，要改变这个程式的第一步，是警觉到它的存在。

这些年来，我常从自己待人接物的一些情绪反应，发现自己极容易因为被冤枉而激动，并有过分为自己辩护的行为倾向。由观察中，我发现了自己有“怕被冤枉”的程式。我很不喜

欢这些幼稚的行为倾向，因而下定决心去改变它。

自此以后，每当我感觉到别人冤枉我时（可以感觉到身体开始有冲动的反应），我立时在心中亮起红灯，开始“自我对话”，告诉自己：“先不要发作，再等一下，你不是知道，因此而冲动是幼稚又愚笨吗„„”或是“心理程式又在作怪了，自己心安理得的话，没必要努力对别人解释„„别人要怎么看我，那是他们的事，我无法控制别人的想法与对我的评价，最重要的，是我对自己的评价„„我应该为自己的思想与行为负责，如果对得起自己的良心，不需多做辩护„„”

改变了思想，就可以改变情绪反应。在改变我“怕被冤枉”的过程中，我失败了许多次。但是，失败后所产生对自己不满与羞愧的情绪，就变成我改善自己的动力，使我愈来愈想改掉这个程式。要改变一个从小养成的“心理程式”，需要花很多工夫，并且需要经过许多次“尝试错误”的过程。

我很幸运，后来有一段时间再与家人同住，那是改变自己心理程式最有效，也是最具挑战性的环境，我相信那一次的机会，帮助我节省了很多改变心理程式所需的时间。

现在，我仍不敢说我已完全改变了“怕被冤枉”的心理程式，但我知道这个程式对我的影响已大为降低。别人偶尔按中我“怕被冤枉”的按钮时，这个程式已不能如以前一般地操纵我的情绪了。

改变自己心中的程式

在结束这一点之前，我要强调，人永远无法控制他人的言行，不能强求别人不按心理按钮来激怒自己，也无法不许别人使自己难受。即使自己有办法使天下人都对我好，世上仍有许多不如意的事，能触动我们的心理程式。要使自己快乐的惟一方法是改变自己心中的程式，使自己变得更健全、更快乐。

每个人心版上的程式，应由自己负责改变，不该把过错推给父母，或其他在童年时曾伤害我们的人。许多时候，别人伤害我们是无意的，有些时候，别人伤我们的心，是因为他们不够成熟，不知道他们自己在做什么，何况我们在不成熟时，也伤了许多人的心。

心理程式的形成，很难说是谁的错。这本不是个完美的世界，诿过与报复，均于事无补，只会消耗本来可用来成长的精力，反而延迟了我们适应的时间。