提升班组长综合技能

第一篇：提升班组长综合技能

提升班组长综合技能

【授课内容】

第一章 班组长的角色认知

1.班组长的地位和使命 2.班组长的重要作用 3.班组长的职责 决策的责任：做正确的事 执行的责任：正确的做事 操作的责任：快速地做事 4． 班组长的技能要求

创造力及解决问题的综合能力（智能）设身处地将心比心控制自我（情感能）一定时间一定强度下做事的效率（体能）人脉网络人际关系及其质量（关系能）5.优劣班组长的对比 6.班组长的基本守则 7．班组长抓工作的结合点

大是大非讲原则，小事小节讲风格。管理之中讲服务，服务之中讲管理。工作之中讲理智，工作之余讲情趣。执行政策讲坚决，具体操作讲策略 8.班组长要具备“五匠”素质

铁匠”的身板 —— 俗话说：“打铁先得自身硬”。班组长虽然 是“芝麻官”，却是班组的“脊梁”。这就是要求班组长在思想、道德、业务技能上都应该先过得硬。

“木匠”的尺度 —— 常言道：“没有规矩不成方圆”。班组长成天和组员打交道，常常处于各种矛盾之中，只有像木匠那样，把好管理尺度，严格执行制度，才能让全体组员心悦诚服。“瓦匠”的慧眼 —— 班组长除了自己带头工作，还要仔细了解

和准确掌握每个组员的个性特点，以便做到使每一个人都能

扬长避短、各得其所、人尽其才。

“篾匠”的巧手 —— 篾匠有一句行话：“编筐织箩，全在收口”。

其实班组工作也需要班组长运用那双能够“收口”的巧手，把

全班组的人心拢到一处。

“缝纫匠”的精神 —— 班组长应该具备乐于为他人做“嫁衣”的奉献精神，见困难就上，见荣誉就让。有了这样的精神，当

班组长的就不愁没有威信，一个班组就不会没有凝聚力。

第二章 班组长如何正确组建班组

1.什么是正确组建班组 2.成功不是选择最好而是合适 3.班组成员的角色认知 4.班组成员中不同角色的作用 5.班组成员岗位匹配的误区

6.组建起完美的高绩效班组

第三章 班组长管理中的领导艺术

一、领导与领导力的认知

 班组长如何诊断自己的领导艺术 1.管理调查：员工对我们的怀疑 2.您是班组的管理者还是领导者 3.您的领导与管理水平的发展历程 4．您的领导与管理水平的发展状态 5.您最能接受的领导者素质有哪些？ 6.班组长的的能力来源 7．自我分析：我有领导力吗？

二、班组长的领导行为与风格

1.班组长的两种行模式  工作行为与关系行为 2.班组长的四种领导风格

第四章 班组长如何认识自己的下属

1.员工如何才能取得有效的成功？ 2.认识员工的工作准备度

 能力与意愿模型解析 3.下属工作状态的定义与分类

4.下属R1-R4状态的解析

5．员工的工作动态关系（准备度图谱）

第五章 班组长的管理艺术

1.管理风格与员工状态的对应分析

2.班组长的管理流程 3.班组长管理模型解析

4.班组长如何培养员工的成长成才 5.班组长的及时管理

6.班组长对新老员工的差别管理 7.班组长如何培养起员工对你的信任 8.成为班组中真正的核心

第六章 班组长对员工的影响魅力

 自我分析：班组长为什么会有权

 自我分析：权力如何变为影响力

1.个人权力与职位权力的关系 2.班组长对权力的认知

 个人权力与职位权力的关系 3.班组长学会运用影响魅力

 第一类：专业影响力  第二类：信息影响力  第三类：指示影响力  第四类：职权影响力

 第五类：奖励影响力  第六类：关系影响力  第七类：强制影响力

4.班组长管理风格、准备度与影响力的准确匹配

第七章 班组长的激励与授权

一、班组长面对不同情境的对策

R1 —— 激励 R2 —— 激励 R3 —— 感召 R4 —— 授权

二、正确认识激励

1.需求 VS 动机

2.为什么没人提合理化建议？ 3.赫兹伯格双因素激励要素的运用 4.马斯洛五层次需求理论的运用 5.以成就需求激励员工 6.激励的要点是公平7.提高员工的满意度 8.班组激励的八种方式 9.激励的注意事项

三、如何获得感召

 坚持原则，一心为大家  成为业务的“领头羊”  言必行，行必果  准确地预见未来  积极向上，充满热情  坚持，并感染到下属  表现出真诚与亲和力  关心下属

四、实施有效授权

1.班组长与员工成熟度关系图 2.班组长授权的六大原则 3.班组长什么事情需要授权 4.班组长应该先授权那一类的工作？ 5.班组长哪些事情不可以授权 6.班组长授权的注意事项

7.班组长的经验总结

第八章 提升班组的执行力

一、正确解读执行力

1． 执行是什么？

2． 执行力的衡量标准 3.解决执行力的八大问题

二、执行核心中的核心

1． 执行力的三个核心 2． 核心中的优先顺序 3． 互动：看穿你的执行力 4． 如何挑选有执行力的人？

三、执行从班组长带头做起

1.面对工作的四种心态 2.执行的两大障碍

3.执行型领导要做的七件事 4.提升团队执行力的“木桶新论”

四、班组长如何有效提升执行力

1.做好目标管理 2.端正执行的心态 3.不再拖延，敢为天下先

4.拒绝借口，看好自己的“猴子”

5.有效提升执行力的法则

第九章 班组长认识学习型组织

一、学习型组织概论

1.学习力三要素 2.人才的动态概念4.树根理论

二、学习型组织的“学习”有什么特点

（一）学习与工作不可分离

3.关于知识的发展

工作学习化

1.团队学习的目标 2.组织学习的新观点 3.组织持续性学习模型

学习工作化

1.L≥C 2.10倍速度的时代

3.21世纪人类学习的四大支柱

（二）特别强调“组织的学习”——注重学习的互动性

1.组织学习＝反馈＋反思＋共享 2.美国陆军经验学习中心（CALL）

（三）学习型组织强调实践中学习，“学”后必须要有新行为

1.study and learning 2.行为学习法

3.学习型组织的学习强调

第十章 创建学习型组织的五项修炼 第一项修炼：自我超越

一、为什么强调“自我”？

二、怎样才能自我超越

1、要从“工具型”的工作观转变为“创造型”的工作观

2、寻求工作的“内在价值”

3、要向极限挑战

第二项修炼——改善心智模式

一、心智模式三个特点：

1、心智模式，根深蒂固于每个人心中

2、大多数人，自我感觉良好

3、人无完人，心智模式都有缺陷之处

二、怎样改善心智模式

1、必须学会首先把镜子转向自己

2、必须学会有效地表达自己的想法

3、必须学会开放心灵容纳别人的想法 第三项修炼：建立共同愿景

一、共同愿景三要素

二、共同愿景的作用

1、产生创造性张力

2、指引组织发展的方向、规范组织的行为

3、共同愿景提升工作的意义

三、愿景的三个层次 第四项修炼：团队学习

1、为什么是团队学习

2、团队学习的目标 第五项修炼：系统思考

一、传统组织固有的三个基本问题

二、系统思考——“重圆破镜”的艺术

三、系统思考修炼

四、系统思考——见木又见林的艺术

1、组织的智障

2、“冰山理论”

3、认识、理解世界的层次

5、人类系统的结构

6、系统思考的要素

7、系统思考的三点要求 第十二章 学习型班组创建之路

1、“学习型班组”有特定内涵

2、我们应该怎样理解学习型班组

3、学习型班组的要求

4、创建学习型班组的原则与步骤  一个架构  两步实施  三个强调  四项活动  五个阶段

5、创建学习型班组的两大保障

6、创建学习型组织“七化”措施

4、系统思考重要法则

7、怎样建造目视系统

8、具体的学习载体

9、学习型班组的评价标准

学习借鉴：电力公司学习型班组创建经验 第十三章 班组长的沟通技巧训练

一、沟通理念概述

1． 为什么“好心没好报？” 2． 沟通的目的与理解 3． 沟通模型解析 4． 沟通中的信息漏斗 5． 沟通的三大要素 6． 中国人沟通的特点 7． 沟通的非语言空间

二、班组沟通实用技巧 1． 管理者的时间分配 2.组织中常见的沟通模式 3． 沟通模式的比较

（一）下对上的沟通原则 1． 下对上的八大策略 2． 怎样与上级沟通示意图 3． 职位差距的障碍

4． 和上司沟通时的15个建议

（二）上对下的沟通原则 1． 下对上的八大策略 2． 如何与下属沟通示意图

（三）平对平的沟通原则

1．平对平的八大策略 2． 同事间的沟通示意图

（四）组织冲突中的沟通

1． 托马斯—基尔曼冲突解决模型 2． 不同的情况下需采用的处理方式3． 避免冲突的三种方式

三、如何做好班组间的冲突协调

（一）班组间的两种行为方式

1.合作性行为 2.武断性行为

（二）学会双赢

1.正确认识班组间的冲突 2.托马斯—基尔曼冲突解决模型 3.对付冲突的五种处理方式 4.避免冲突“三不”原则

第十四章 班组长如何组织精益化生产

1.班组长如何做计划 2.计划的实施

3.如何执行规章制度 4.班组长如何决断 5． 精益生产的优势 6． 精益思想五原则 7． 如何做好精益化生产 8． 5S内容与推行步骤 9． 5S活动详解

10.目视管理内容

第十五讲 激活全员智慧的六顶思考帽

1、传统思考方式的误区

2、水平思考的创新所在

3、北京奥运会的“隐身功臣”

4、“六顶思考帽”详解

白帽: 资料与信息

红帽: 直觉与感情 黑帽: 逻辑与批判 黄帽: 积极与乐观 绿帽: 创新与冒险 蓝帽: 系统与控制

5、六顶思考帽综合练习

6、如何系统运用六顶思考帽 第十六章 提升班组长的责任力

1.不同角色责任完全不同  员工为什么没有责任意识  如何提升员工的责任意识

2.一流企业的员工都有着一流的责任心  糊弄自己还是糊弄工作  懈怠责任的5个借口 3.责任感锁定最终结果 4． 对工作负责对自己负责 5.破解职场中的“三个圆” 视频分析：

 亮剑：楚云飞的责任感

第十七章 培养高效能班组长的七个习惯

一、重新探索自我

1． 品格与能力 2． 思维定式的力量 3． 原则与价值 4．习惯的培养 5.成熟模式图

6.产出与产能的跷跷板

二、个人的成功——从依赖到独立习惯一：积极主动 1． 刺激——回应 2． 主动积极的特征 3． 聆听自己的语言 4． 关注圈与影响圈 5． 如何扩大影响圈习惯二：以终为始

1． 主动设计还是被动接受 2． 确定角色和目标 3． 改写自己的人生剧本 4． 我的使命宣言 5． 选择生活的中心习惯三：要事第一 1． 时间管理的演变 2． 时间管理矩阵 3． 4D时间管理法则 5． 什么才是要事？ 6． 要事的判断标准

三、团队的成功——从独立到互赖习惯四：双赢思维 1． 人际关系六模式 2． 红蓝牌：双赢的体验 3． 托马斯—基尔曼冲突解决模型4.对付冲突的五种处理方式习惯五：知彼解己 1． 人才素质的冰山理论 2． 约哈里窗 3． 沟通的障碍 4． 倾听的解析 5． 何谓同理心？习惯六：统合综效 1． 对待差异的五个层次 2． 你真的了解自己的员工吗？ 3.班组成员的角色认知

 班组成员职业能力测试 4.成员中不同角色的作用 5.成员岗位匹配的误区

四、自我提升和完善习惯七：不断更新 1． 不断更新四方向 2． 更新的螺旋 3． 系统解读七个习惯

第二篇：班组长管理技能提升

班组长管理技能提升主要包括：班组长胜任力提升、沟通培训、安全培训，还包括基础管理技能、管理才能、管理思想提升、现场管理技能培训等。

班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地 利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1+1>2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。

一、班组长在生产管理中的责任：

1、提高产品质量

质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。

2、提高生产效率

提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。

3、降低生产成本

降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。

4、防止工伤和重大事故

有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。

二、班组长在生产管理中的职责：

1、劳务管理

人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。

2、生产管理职责

生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。

3、辅助上级

班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。

班组长综合技能提升训练营(ppt77)

第一讲班组长在企业管理中的作用第二讲高绩效班组的组建第三讲班组长的领导艺术和管理原则第四讲班组长如何组织生产第五讲精益化生产与5S活动第六讲班组长的沟通与激励第七讲班组长的心理素质与职业规划 角色互补

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第三篇：班组长现场管理技能提升

班组长现场管理技能提升

日期：2011年8月20日地点:苏州

课程背景

千辛万苦得到的订单为什么却被生产拖住了后腿？

注意质量往往提高了成本！降低了成本又出现偷工减料！努力按期交货又出现安全事故！您是否正为生产的无序而辗转反侧？为管理中出现的异常现象而彻夜难眠？为解决上述问题正在苦苦觅求新的方法？

现如今，默默无闻，只知道干活的老黄牛式的班组长，已经不能适应企业的快速发展！高高在上，只会指手划脚的班组长，也没人追随了！

万丈高楼平地起，企业的经营说到底，还须从基层抓起，基层管理的薄弱，是造成企业运营成本增加的最主要的原因之一！

号称“兵头将尾”的班组长，在组织中处于承上启下的关键作用，是一线生产的组织者和执行者他们的管理水平高低将最终影响公司的经营绩效。

培训目标

提升现场管理者的管理理念；

正确理解与应用现场管理与改善的方法和工具；

理顺班组日常管理工作的流程和强化关键点控制；

掌握提升现场管理综合效率的有效方法；

激发现场管理者自我提升与追求卓越的潜能。

适合对象

班组长、工段长、线长、领班等现场基层主管及后备培养干部、新任现场管理人员；

课程大纲

一、班组长角色认知及管理的基本概念

企业基层管理者的角色和作用

现场管理的要素/功能

现场管理的目标

现场管理者的管理困惑

二、现场管理改善方法

制造现场的浪费现象（脑力激荡）

改善的基本理念与意识障碍

制造现场12种浪费现象改善提示

改善的方法和工具

三、班组日常管理

班组长一日工作全貌

生产活动及人员安排

班组计划与时间管理

班组会议技巧

班组日常质量与目标管理

工作总结与报告

班组业绩与考评

四、安全生产管理

现场安全隐患挖掘

安全生产4条观念

安全生产八大原则

安全事故等级金字塔

事故预防——安全之河

五、现场改善与成本控制之基础：5S管理

开展5S活动背后的真正内涵

整理与控制库存的关系

整顿与提高效率、降低成本的关系

清扫与运营保障

清洁与标准化

持之以恒与自主管理

六、如何成为一名卓越的班组长

工作态度、工作方法自我检讨

出色的现场管理者应具备的管理理念

成功者与失败者的区别

改变、修炼自己成为卓越的现场管理者

七、现场答疑

讲师简介

毛先生，工商管理硕士（MBA），智联咨询公司 高级生产管理顾问师,上海市注册生产管理咨询专家。毛老师具有十余年企业管理实践经验，善于运用理论+丰富案例的培训方式，从生产一线到工厂车间管理，对现代企业管理和中国式生产管理指出独特而行之有效的见解与心得。善于发现现场的各类细节问题，并提出合理的改善方向。教学内容深入浅出，善于运用互动的授课方式，营造良好的学习环境，调动学员的积极性，透过案例的分析，使学员当场吸收实用经验，给实际工作带来启发与助益，解决学员工作上的问题。

典型客户

爱立信科技、上海电气集团、东风汽车、吉利汽车、华虹NEC电子、TCL集团、宝德强科技、LG飞利浦、三菱电梯、安兴纸业、友发铝业、马夸特开关、天合光能、科德宝宝翎无纺布、艾利（中国）、新亚药业、瑞利国际、康宁通讯器材、上海石化、索广映像、嘉阳通信科技、上海航空公司、爱立信科技、庆佳电子、璨宇光电、富士电气化学、电威光电、八方电信、加德士润滑油、圣戈班陶粒、雷迪埃电子、英顺达电子、优胜电子、飞利浦电子、上海菱美包装、神威药业、太空医疗仪器、娃哈哈集团、东瑞化工、麦格纳动力总成、徐州煤矿机械厂、圣韩玻璃、赛纳集团、中华造船厂、雷迪埃电子、阿斯利康制药、统一马口铁、无锡大星电子、中顺生物技术、应达工业、鼎邦科技、欧德克斯机械工业、康辉医疗器械、道康宁

有机硅、瓦尔特、万斯纺织品、博尔豪夫紧固件、实耐宝工具仪器、贝克吉利尼新材料、大星电子、新泉汽车内饰件等数百家企业。

培训费用680元/人特价！（包含培训费、资料费、午餐、证书费、以及上下午茶点等）

深圳市华晟企业管理咨询有限公司

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【培训费用】提前报名优惠，如需住宿，会务组可统一预定,费用自理。

【报名咨询】０７５５-８６２２２４１５１３５１０９３６８１９ 敖老师

【在线 Q Q】 ４７６３０４８９６（欢迎添加，以便交流）

【参加方式】填写并回执报名表-->发出会务确认函-->转帐或现场付款

第四篇：班组长管理技能提升培训

一线班组长管理技能提升培训

一线班组长管理技能提升培训讲师：谭小琥

谭小琥老师

老师介绍：

品牌策略营销专家

清华大学特邀讲师

世界华人500强讲师

中国金牌管理咨询师

国际注册企业教练（RCC）

授课风格：

演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。

谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。

——中国移动集团

讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。

推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。

——中海石油

谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！

——联邦家居——南方石化

谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。

——绿城集团

培训背景：

车间是制造型企业的中心，车间和制造部门管理的好坏，直接影响着产品“质量、成本、交货期”各项指标的完成，伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天，车间管理在企业中将扮演愈加重要的角色!车间主管既要带领团队完成各项工作任务，又要有效地管理生产现场的进度、质量、成本和人员。如何进行车间管理和生产过程控制，如何协同其他部门共同处理现场的各种问题。这已成为中国企业车间管理人员必须掌握和重视的职业化技能。是一种从技术到管理实现一体化、系统化的飞跃。

要成为优秀的企业，企业领导必须重视车间管理人员这群不可或缺的人力资源！

而车间管理人员常常面临：

l、工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象还是理不出头绪，如何有效的推进车间管理工作？

2、主管要改善，老板要降本，生产现场如何有效发现问题，持续改进？

3、品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，如何提高生产车间柔型，有效的保证生产进度？

4、生产过程不稳定，机器故障和产品质量问题常常发生，如何有效的控制提高质量和提高设备利用率?

5、现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力，可是经常是出了问题后，人人相互推脱，事情一误再误，如何有效的与他人沟通和协调，如何激发下属的主动性和责任心？内容系统完整、注重实际运用、两天的精心研修，与您共享车间管理的奥秘！

培训收益：

l、明确现场干部的角色定位，掌握车间日常事务管理及人员管理的精髓

2、掌握简单的质量工具改进生产品质的方法

3、学习有效掌握生产进度，控制制造成本的方法

4、学会发现和挖掘问题，掌握用简单工具解决各种车间复杂问题

5、培养设备保养意识，学会运用TPM的方法提高生产力

培训特色：

l、可操作性：聚焦于现场的实际操作训练与实践能力提升

2、系统提高：锁定车间管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能

3、寓教于练：知名企业实际案例分析,您的困惑大家解答,您所参加的不是一堂枯燥的“填鸭”课程

课程内容：

第一讲：车间主任角色认知与职责

管理是什么和管理做什么

讨论：先有管理理论还是先有管理实践

管理最精炼、最实用的认识：

过程与手段/技术与艺术/行为与借力

讨论：管理到底是不是一种科学

管理具有哪两大主要特点

讨论：1.领导者的管理核心推理 2.为什么说管理必须要观念先行 3.管理的一切行为可以浓缩为哪两个字 课堂练习：管理三大关键词的三角关系

第二讲、工作职责神圣化与班组管理

车间主任的两种真实写照与四种身份

对待企业与报酬的两种心态、对待下属与下属的三种心态

实战训练：

如何管理好你的班长？

班长有哪四种不称职表现？

班长为什么总是忙而乱？

班长有哪些事情做了等于不做？

怎样才能发挥出班长的能力和优势？

第三讲：系统认识现场、认识职责

现场管理的定义(广义与狭义)

现场管理的六大项目与三大核心

现场管理的五大对象

现场管理工作的三大基石

现场管理的三大败笔

现场管理水平的三个层次

现场管理水平提升的三个步骤

思考:各部门的工作重心是什么

第四讲：把握N种管理系统/体系构筑的精髓

观念：ISO9000的效用是提升企业的体质

问题：为什么只求证书不求正本？

观念：精益就是把复杂问题简单化（TPS）

问题：到底是什么创造了TOYOTA神话？

“看板生产方式”是一种误导

观念：“5S”不治百病，但能防百病

问题：“5S”管理为什么不是一种模式？

“5S”的精髓所在并不是真正的5个“S”

为什么只能是“5S”而不是“6S、7S”

观念：品质是意识决定成败

问题：怎样才能强化员工的品质意识

如何从更高层次理解品质“三不政策”

如何从更宽的层面理解“品质是制造出来的”为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事

只要构筑TQM和6δ就能解决质量问题？

观念：多批少量不是“多”和“少”而是“小”而“快” 问题：什么是多批少量运行的“六化原则”

构建标准换型程序的“五大要点”

观念：TPM的主要目的是构筑更可靠的现场管理基础。问题：TPM就是全员生产保全？

第五讲: 把握职责 吸收精髓

生产效率与生产能力识别

生产方式与生产原理识别

标准化作业的三大内涵

生产效率的三大内涵

经济动作的三不原则

练习: 生产线平衡处理综合练习

提高企业利润的两种最基本方法

企业浪费的清单

企业使用的基本标示（分析浪费的工具）

工作改善的四大基本原则

第六讲：如何实现有效的员工教育

--员工素质低不是你的责任,不能提高员工的素质是你的责任)--员工为什么会犯错?

--员工为什么会流失?

--怎样才能管理好你的员工?

人性化管理三/五理论在工作实践中的应用

经典案例

1.晚班员工打瞌睡为什么不用批评?

2.如何让员工参与管理?

沟通的黄金与白金定律在管理中的活用--怎样才能让你的员工忠诚?

第五篇：班组长3P综合管理能力提升

班组长3P综合管理能力提升

培训背景：

人才的培养一直是企业制胜的关键。每一位班组长都应肩负这个重任，因为他们比起人力资源部门对员工的管理更为直接和详实，著名的“木桶”理论告诉我们，一只沿口不齐的木桶其盛水量的多少取决于最短的木板，而不是最长的，因而全面提升班组长的各块能力木板变得十分重要。

课程目标：

 明确班组管理人员的角色定位；

 掌握新老员工辅导、训练与激励技巧，提升管理层教练能力；  掌握分析、创造性解决问题的基本技巧；

 提高团队管理的规范化和精细化管理能力；

 掌握内部沟通协调、分解部门或班组目标的方法与技巧；

 提高管理效率，塑造良好的内部氛围，以结果为导向，提高班组执行力。 提升团队负责人二次培训的技巧与能力，主要在课程开发、现场讲解上进行重点训练。

培训形式：

 寓教于乐，糅合角色扮演，案例分析等多种培训形式；

 所有学员参演18个管理情景剧，环环相扣，逻辑严密，高度吸引学员注意力；

 提出“管理行为优化五步曲”的概念：情景设计，学员参与，引导思考、管理共鸣，行为改善；

 授课形式新颖独特，通过做演员，学管理的模式，颠覆传统课堂培训模式，让课堂真正回归以学员为主体；

培训安排：

1.培训对象：基层骨干成员，管理员等一线管理人员。

2.培训地点：培训地安排

3.培训时间：封闭式培训3天共（21小时）

4.培训方式：顾问式、互动、交流

5.授课设施：电脑投影仪、白板、白板笔

6.授课教材：由本公司负责提供所有学员的教材，人手一份

7.培训流程：训前沟通+封闭式培训+训后追踪

8.版权：本次课程的所有知识产权归翼祺公司，受训公司不负责提供电子版的教材，授课过程中贵司不能安排全程录像

课程大纲：

一、全业务下班组建设的作用与意义

 班组长位置的重新认识

 班组长在组织中的作用：

 细胞、神经、双手、眼睛、血液……

 班组长在组织中的意义

 班组长建设的六大问题

 班组长管理水平现状

 组织中班组长发展的建议:

 班组做好”两推进”

 做好”三下移”

二、班组长基本素质塑造与角色认知

 班组长角色的重新定位

 班组长角色重新认知的作用：

 顾客满意——创造销售——发展团队——管理优化

 班组长角色重新认知的哲学层递意义：

 分别针对上司、班组下属和客户都存在以下层递意义：

 客户满意——创造价值——增值价值——持续改进（CPI） 班组长新角色之一——客户顾问

1、客户满意的作用

2、我的客户是谁？班组长的内部客户和外部客户

3、客户的期望是？上级和下级对你的期望，客户对你的期望

4、如何让客户满意？标准化VS个性化、期望VS获得

5、让内部客户和外部客户满意的原则和方法

 班组长新角色之二———价值精英

1、客户价值的组成与重新认知

2、客户价值实现的销售流程（向内部客户销售价值）

3、价值实现的关键两步骤：

用心听VS用口听VS用眼听

用脑说VS用脚说VS用手说

4、为客户创造价值的技巧

 班组长新角色之三——影响教练

1、盖洛普的班组长定位模型

2、标杆企业和五百强企业基层管理者的角色定位

3、影响教练的意义

4、教练辅导的流程、技巧和实现工具

 班组长新角色这四——运营专家

1、优秀运营者需要具备的意识

2、运营专家思维和改进和方面：

财务VS客户VS 运营VS 人才

3、运营专家的CPI改进

三、高绩效班组长综合管理技能提升

 班组长的沟通技巧

1、沟通的饼图模式

2、如何与领导沟通

3、如何与下属沟通

 班组长的团队管理

1、团队理解

2、高效团队模式

案例：海滩求生

 班组长的激励技巧

1、激励的六项原则

2、员工激励二十四法

案例分享：超级激励技巧

 班组长的辅导技巧

1、班组长辅导员工的四种手段

2、实地指导的技巧

3、如何给下属做评估

角色扮演：我给你做考核

 班组长综合绩效提升

1、走动管理

2、目标管理

3、绩效管理

四、创新性解决问题

 现场问题冰山的开山法宝——5W2H法

 问题的发现的两个按钮

案例讨论：你认为问题出在哪？

 探寻问题技法——抽丝剥茧法

案例讨论：用鱼骨图法分析客户投诉

 创新中的头脑风暴法

 发散思维与线形思维

 班组管理老大难问题的突破性解决策略

五、团队协作与团队执行力提升

 上级与下属的新型关系

 优秀团队的五大特质

 如何不做“和事佬”，但能保证团队和谐？

 团队中的感恩心态塑造

 重视班组每位成员的价值

 执行力的关键在于以结果为导向

 影响团队执行力虚弱的三大症结：找借口、不配合、推责任  团队执行力提升的三大关键点

六、班组长工作现场管理能力提升

 跳出指标看过程，跳出现场看管理

 规范化管理的三要素：人员、流程、标准  坚持标准，形成职业习惯

 现场的突发事件处理技巧

 如何做好现场5S管理

 现场环境与布局管理

 精细化管理的应用：SOP标准作业流程构建  如何看待与应对暗访人员或事件？  班组会召开的五大注意点

 目视管理与走动式管理

案例研讨：如果你是班组长，你将如何处理此事？

七、建立高效的团队文化

 团队管理文化建立的必要性

 团队文化的“五个一工程”

 团队长是氛围塑造的核心人物

 构建文化不是务虚，而是要付诸实在的行动  班组文化墙的作用

 班组活动的组织：内容重于形式