“114竞价”业务转型

第一篇：“114竞价”业务转型

“114竞价”业务转型

114查号台向“语音信息搜索平台”转变，成为基础电信运营商转型过程中一个很不错的看点。然而，由于利益因素的涉入其中，114平台的转变，事关老百姓的利益。

如今，即使“人生地不熟”，你也能很快获得所需资讯。在广州，114查号台的职能已经开始转变，通过114查号台，人们可以询问附近的酒店、餐馆或者其他相关生活乃至商业信息，114甚至可以直接帮助你将电话转至酒店、餐馆，也可以在挂断后帮你直接预订房间或餐位。

在广州电信推出该业务的同时，其他省市电信和网通公司，也开始对114查号台进行改造，而它们的目标都是一致的：将已经沿用了多年的传统114查号台“改编”为全面功能的“语音信息搜索平台”。

搜索扩张

114查号台长久以来一直是人们获取联系方式的一个重要途径，同时也是构成中国社会信息化网络最早、最不为民众所注意的“无名英雄”。正因为如此，当日前广东电信宣布“要将114查号业务转型为信息搜索引擎”的消息时，引发了舆论和民众的广泛关注，而这一次“114查号台扩张”的运作，也有可能成为电信业务提供商社会服务转型的一个重要体现。

据称，广州电信的意图是建立一个“语音的Google”，这项命名为“号码百事通”的语音搜索新业务，是基于原有114平台之上扩展的新型电信服务。

据广东电信的相关人士介绍，“号码百事通”服务主要包括4大功能：向被查询单位用户提供行业首查、多条件查询、查询信息分析等；为查询者提供呼叫转接、短信报号、传真报号、地址及指路服务等；对被查询企业提供企业信息发布服务，对查询者提供基于被查号码的信息查询服务；为企业、个人提供通信助理业务。

由此，114查号台在提供传统的单一号码查询业务功能外，还“全面升级”为以号码为主线的综合信息服务平台，实现了集优先报号、语音名片、查询转接、短信查号等多项服务于一身的统一化功能。

有分析师认为，电话用户超过7.5亿的用户总量，较1亿网民的数量，涉及的面更为宽泛，并且，所有网民同时也是电话的使用者，有些甚至拥有多个、多种电话终端。例如在广东省，固定及移动电话的总用户量便接近一亿。如此庞大的市场空间，对于114查号台来说，无疑提供了一个增值业务金矿；加之拨打114电话查询“陌生所需信息”已成习惯，且操作也比互联网查询更为准确和方便，因此广东电信此举一经推出，就赢得了市场、用户的双重肯定。

“号码百事通”在旅游资源和旅行社、消费场所、天气情况、道路交通等方面的业务提供，将有利于外来差旅人员和普通市民的“生活效率”。据统计，广东省每日有超过80万用户拨打114查号台查询各种号码，如此庞大的客户资源，对增值服务平台而言，本身就是一个可供挖掘的潜在消费群。

虽然目前消费信息的搜索市场，还几乎没有任何成型的商业模式，且广东电信的“号码百事通”业务，离本质上的语音搜索还有一定距离（例如在准确性和合理性上的准确性差异），但对于一般用户而言，114查号台功能的丰富，已在很大程度上给普通的电话用户、特别是非网民的电话用户带来了便利。

电信转型看点

根据一份专业报告，中国电信市场的转型，将使得未来5年内中国的电信非话音业务收入比例达到总体通信市场业务收入的40%以上，而同时，运营商将进一步缩短产业链条，从混合的集网络管理、业务开发、服务提供的多环节综合体，逐步向更为专业的网络平台提供商和服务提供商转变，而将网络维护、业务开发、系统管理等诸多环节释放出去。

按照此种定位，广东电信所推出“114查号台”业务，完全可以视做“转型的前瞻和尝试”，从目前效果看，这一尝试收到了一定的成效。到目前为止，和广州市114查号台签约的商户就达到了万家，其中不乏肯德基等连锁企业。

对于早前就通过和114查号台合作公布114服务热线的知名企业，仍然按照旧有模式进行合作。而对于通常百姓并不知道名称的商业企业用户，114查号台则提供类似于百度的搜索引擎排名模式，同种类型商户按照支付费用的多少，可以享受向电话咨询者推荐的先后顺序。同时，用户在听取查询结果的过程中，还会听到与付费企业相关的介绍信息和广告信息。此外，114查号台还可以在用户允许的情况下，直接将用户电话转接至商户服务电话，无需用户二次拨号。并且，除了语音搜索，114查号台还可以提供短信息方式查询，而相关的推荐显示，对于商户也是进行竞价排名方式收取费用。

根据广东电信业务员介绍，用户查询电话的转接，将按照呼叫转移资费政策进行收费，在目前的推广期内，仍然按正常话费收取。正式推出“百事通业务”的点心分公司并非广州电信一家，目前深圳等其他城市也已经纷纷推出该业务。而此前，四川成都、江西南昌等地运营商也都进行过类似业务试点。根据记者从中国电信了解到的消息，2006年中国电信将在20多个省市范围内“扩张”该类业务。

事关“百姓权益”

尽管广州电信“百事通业务”的推出，获得了民众和市场双重肯定，但是一些问题也已经随之出现。

首要的问题是，由于业务提供能力和水平的限制，以及平台运营经验不足，根据记者的电话随机多名用户调查，以及在广东114查号台的实际查询对照，发现目前广东电信114查号台的可查询内容还有待进一步丰富。同时，114查号台的接线业务规范性虽然已经很好，但是在响应速度上还有待加强。

据广州电信工作人员介绍，目前，广州电信尚未完全采用互联网的竞价排名方式，而是使用“一费制”：即商业用户支付500元/月的推荐费用，实行不排名循环推荐。而不采用竞价的原因，“主要还是现在条件还不成熟，而将来的发展方向还应当是竞价排名。”

谁支付的费用高，谁就可以排位靠前，拥有更多的商业推荐机会，这种属法律模糊和真空地带的互联网模式，一直存在有争议。如果将竞价排名，平移到114查号台，有可能存在诸多隐患。

有专家表示，114查号台从创立以来，一直是社会公众资源，理所应当就是完全的非营利性平台，114查号台作为各种政府机构、社会团体，乃至商业用户面向社会的联络通道，本是职责所在，即使是平台功能的增强、服务领域的扩展，也是随着社会信息化进步而应当“有所作为”，并非特别。而一旦引入竞价排名机制，则有可能促使114查号台在利益因素的驱动下，逐步背离其公众服务特征，转变成为以营利为主要目的、以客户为第一导向的商业平台。“在信息不对称的大前提下，涉及到竞价排名的114查号台有可能因为收取费用而向用户传递不准确信息。”该专家表示。

同样的担忧也在最终用户端得到体现，广州市佴先生表示：“我们并不知道114台这样收取费用，这让人感到吃惊。如果这样，比如114查号台收了某个餐馆的很多钱，那么即使这个餐馆的服务或者餐饮很不好，也会有很多人会因为听了114介绍的‘又近又靠前’的排名来吃，而且我们大多数人都不会一个个地全部听完，基本上都听一两个就挂电话了，这样一来不是对我们普通市民不负责吗？”

同时，由于普通用户在拨打114查号台的过程中，已经支付了电话费用，所以电信专家认为，114查号台相关人员称“114查号台并非为了营利，而是为了更好地服务大众，向用户传递更多的可选信息”的说法是站不住脚的。专家更进一步指出，114查号台“百事通业务”很有可能违背了市场公平原则，只能给名次靠前的少数商户提供更多商业机会。而更重要的是，该业务极可能导致信息公布标准失衡，触犯用户权益。

不久前，南京电信114查号台首开先河，对旅游、搬家、保洁、环境检测、汽车救援等5个“与老百姓关系最密切”的行业“优先报号权”进行了拍卖，由此获得了18万元以上的直接收入。而这一直接影响到百姓消费指向、“与老百姓关系最密切”的社会资源，在进行分配的过程中，并没有受到电信运营商之外的任何监督。

链 接:专事该专做

即使按照“法律没有规定的，都是可以做的”新市场空间观，承认竞价排名的价值，公众服务既然定位于面向社会，就应当承担起面向社会的责任来，将专门商业事务交由专门的商务机构来执行。

在采访中，我们发现，114查号台提供的“新”业务，也通过其他不错的方式来施行，例如通过端信平台，提供查询信息，就是施行114查询的好方式之一。

前不久，北京星空神州科技有限公司就试图按照不同地区划分，建立“地区性的短信114平台”，尽管建立数据库、市场推广都需要一个长期过程，但是这种商业上的创意，很具特点。用该公司负责人的话说：“只有渗透下去，到全国的各个地区，端信平台查询的效能才能得以放大。”按照他们的理解，同处于短信网址联合会旗下的另一家公司提供的是“短信上的全国网址”，而他们的目标则在于“各个城市的短信114”。

这种直接以商业目的存在的实体，甚至可说SP，操作方式比较可取。首先，用户并不会因为使用短信查询而有短信费以外的额外支出；其次，市场由公司自己拓展，也就是说，营利目的将逼迫星空神州取悦商业客户和手机用户：如果竞价的效果体现不出来，营利目标就无法实现；如果不能给手机用户带来真实信心，则其用户就可能流失，也就会导致营利依托丧失。而对于电话114查号台就完全不同了。这一属于公众资源的服务，用于营利的工具，本就属于垄断性的社会资源。换言之，短信114平台，需要商业公司自行建立，客户和用户都需要自己寻求，同时要保持赢利和生存，也必须确保两方面的满意。但114查号台显然不同，既没有任何市场竞争，也不存在用户流失问题――即使有投诉，也不会存在114查号台无人拨打的现象，而正是这种社会资源的垄断，一旦发展“竞价排名”业务，极有可能导致独自攥取利益、置百姓权益于不顾的危险――当初，不正是为了引入竞争，而出现了中国联通、促使了中国移动的剥离，以及固定电信南北分拆吗？

但是，电信市场终究尚未发展到“一个城市两个114查号台”的地步，因此，查号台在收取了用户电话费的同时，已经获取了ARPU值，而竞价排名的“增值”，更多的是增了“产值”而没有增“价值”。

所以，应当专事专行，既然要竞争搞排名，就放给市场中真正竞争生存的公司去做，而非如同南京电信那般，拿了社会资源、百姓利益去拍卖。

第二篇：转型业务发展

自2004年年底中国电信率先提出企业转型以来，转型成为我国电信企业发展的主旋律。五年来，我国电信企业在推进企业转型上积极探索，不断深入，企业转型取得明显成效。当前，我国电信企业转型面临的市场环境较以往发生了很大变化，我国电信企业只有不断适应新的市场环境的变化，才能更好地促进企业持续健康发展，才能更好地促进企业成功转型。

企业转型外部环境呈现七大特征

电信发展和企业转型与经济环境密切相关，环境的变化对电信企业转型提出更加严峻的挑战。从当前我国电信企业转型面临的外部环境来看，主要呈现如下特征：

一是我国经济企稳回升，为企业转型、业务发展创造了良好外部环境。2010年是我国经济发展形势最为复杂的一年，中央经济工作会议强调，要更加注重提高经济增长质量和效益，更加注重推动经济发展方式转变和经济结构调整。“调结构、转方式、上水平”作为工作中的重中之重，努力推进生产方式、产品结构、市场布局、经营管理的优化升级，实现工业经济平稳较快发展。2010年中国经济开局良好，对外贸易加快恢复，国内工业生产快速增长，消费增长较快，固定资产投资增幅回落，消费价格基本稳定，货币信贷调控初见成效，经济回升向好势头更加巩固。受国内需求旺盛拉动，经济增速明显加快。2010年上半年，我国GDP同比增长11.1%，比上年同期增加3.7个百分点，比2009年加快2.4个百分点，初步摆脱金融危机的影响。当前，我国国民经济仍然面临经济增长回落、通胀和房地产泡沫等压力。

二是国家重点发展战略性产业为电信发展带来新的机遇。温家宝总理在2010年3月政府工作报告中指出，要大力培育战略性新兴产品，抢占经济科技制高点，要大力发展新能源、新材料、节能环保、生物医药、信息网络和高端制造产业。积极推进新能源汽车、三网融合取得实质性进展，加快物联网的研发应用。信息网络产业是战略性新兴产业的重要组成部分，大力发展信息网络产业必将促进新一代宽带网络、云计算、系统级芯片等新技术及应用的发展，带动物联网等产业的强劲增长。如今，全球互联网正在向下一代升级，三网融合、物联网成为市场的焦点，成为新的发展热点，也为电信发展带来新的机遇。

三是移动互联网时代来临，移动互联网市场潜力巨大。3G牌照的发放，推动了移动互联网快速发展。2008年，我国移动互联网市场规模达到了117亿元，较上年增长了54.5%，2009年我国移动互联网市场规模达147.8亿元，较上年增长25.8%。3G技术商用、移动互联网带宽增加、上网资费下调、智能手机价格下降和应用服务多样化，都将促进移动互联网用户规模稳步增长。2010年上半年，我国手机互联网用户达到2.77亿户，预计2010年我国移动互联网规模将达198.2亿元，用户规模将突破3亿户。到2012年，预计中国的移动互联网市场规模将冲击400亿元大关，用户规模将达5亿户以上。移动互联网市场正成为新兴市场，市场潜力巨大。我国电信企业只有抓住移动互联网快速发展的机遇，适时而变，否则，就将在移动互联网时代掉队。

四是客户需求多变，尤其是客户长尾需求日益显著。满足客户需求是企业转型的根本，如今我们正进入3G互联网时代，3G互联网时代的客户需求呈现多样性和多变性特征，而且碎片化趋势日益明显，业务种类和数量正呈现井喷式增长，很难再出现像SMS等杀手级服务应用，而更多地依赖个性化需求驱动的业务发展。2004年10月，美国《连线》杂志主编克里斯〃安德森(ChrisAnderson)首次提出了长尾理论(LongTailTheory)，并指出：“商业和文化的未来不在热门产品，不在传统需求曲线的头部，而在于需求曲线中那条无穷长的尾巴。”正是由于用户需求呈现出明显的长尾特征，以用户动态需求所带动的增值业务则代表了通信市场广阔的“蓝海”，这客观要求我国电信企业以打造综合信息服务平台建设为中心，聚集内容合作伙伴，满足用户的长尾需求。

五是电信市场竞争不仅面临电信运营商的直接竞争，而且面临互联网企业、终端厂商、系统集成商、广电运营商等的竞争。当前，我国三大电信企业中国电信、中国移动和中国联通（600050 股吧,行情,资讯,主力买卖）面临直接竞争，在固定电话、移动通信、数据业务、信息服务、移动互联网、转型业务竞争日趋激烈，可以说，各电信运营商为争夺客户在价格、品牌、终端、模式、网络、服务等各个方面展开竞争，价格战、服务战、终端战、营销战、品牌战此起彼伏。随着技术的飞速发展，产业界限变得日益模糊，电信市场竞争格局发生了巨大变化，电信企业面临价值链的竞争，而且对电信企业威胁更大。从当前我国电信市场发展来看，移动互联网、物联网、三网融合等市场前景诱人，不仅吸引电信运营商，而且设备制造商、终端厂商、内容提供商、互联网企业等众多企业纷纷进入这些新的“蓝海”。就移动互联网来说，由于移动互联网市场前景巨大，苹果、联想、诺基亚、谷歌、百度、腾讯、摩托罗拉、三星、盛大、黑莓等众多公司纷纷进入，苹果iPhone+AppStore终端创新和商业模式创新，使苹果在与移动运营商合作中掌握主动，并通过AppStore获得持续的收入，抢夺移动互联网市场。随着三网融合的推进，我国电信企业还将面临广电运营商的竞争。

六是信息通信技术飞速发展，成为推动电信发展的重要动力。从信息通信技术发展趋势来看，正呈现宽带化、IP化、无线化、智能化的发展趋势。软交换和IMS技术正逐步成为核心网的重要支撑，光纤接入正成为接入网的发展趋势，下一代PON技术发展迅猛，将在接入网升级中发挥重要作用；承载网络正向大容量、智能化、扁平化的IP网络演进；3D视频技术、物联网、云计算、LTE和802.11n等热点技术发展迅速。技术的进步和发展为电信发展注入了新的动力，我国电信企业只有不断把握技术发展契机，以技术创新推动网络发展和业务发展。

七是国家出台诸多政策法规，对电信发展既是机遇又是挑战。2010年5月，国务院发布《关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见》的文件。文件中明确规定：鼓励民间资本参与电信建设，鼓励民间资本以参股方式进入基础电信运营市场，支持民间资本开展增值电信业务，加强对电信领域垄断和不正当竞争行为的监管，促进公平竞争，推动资源共享。2010年6月，文化部出台《网络游戏管理暂行办法》，对网络游戏的娱乐内容、市场主体、经营活动、运营行为、管理监督和法律责任做出明确规定。2010年6月21日，中国人民银行正式公布了将于今年9月1日开始施行的《非金融机构支付管理办法》，对非金融企业的支付业务实行严格的准入制度，只有持有《支付业务许可证》才能从事支付业务。2010年1月13日，国务院召开常务会议，决定加快推进电信网、广播电视网和互联网三网融合；2010年6月6日，《三网融合试点方案》正式通过，三网融合试点方案对广电和电信相互进入的业务领域、分工定位等进行了明确规定。国家政策监管环境的变化对我国电信企业新一轮发展和转型提出更新的要求。

新形势下的中国电信企业转型思路

当前，我国电信企业转型面临的市场环境发生了很大变化，而且市场环境变化日趋复杂，要求我国电信企业提高驾驭市场环境变化的能力。如何在复杂多变的市场环境下促进企业成功转型呢？笔者认为，我国电信企业应重点在以下四个方面推动企业转型和发展。

提高企业创新领导力。复杂的市场环境客观要求我国电信企业的各级领导要有不断创新的思路，富有创造力的管理，拥有远见的洞察力和判断力，并能在复杂多变的市场环境中作出快速果敢的决策。移动互联网等新兴业务的发展需要具有创新精神的领导，否则以传统型领导、传统的思路和模式是难以经营好移动互联网等新兴业务的。

坚持“以客户为中心”。优秀的企业将了解客户、接近客户作为其发展战略的重要内容。因此，在当前市场环境下，我国电信企业要真正树立“以客户为中心”的观念，并将之贯彻到企业经营管理全过程，重视客户投诉和建议，深入客户，接近客户，有效把握客户需求，并据此规划企业的经营战略、产品创新、营销活动和服务策略，从而更好地服务客户。

不断创新经营模式。在巩固和发展传统业务、平台和管道的基础上，适应移动互联网时代的要求，进一步转变经营发展观念，解放思想，审时度势，决战未来。要以打造“综合信息服务平台”为目标，坚持“开放、合作、创新、共赢”的发展理念，聚集价值链合作伙伴，打造高价值的业务平台，通过专业化运营推动转型业务的发展，用全新的视角，充分发挥企业的优势，创新业务发展模式，找准客户定位，切实推进差异化策略；实行机制创新、体制创新和管理创新，建立良好的运营模式，提高企业对市场的反应能力；要更加重视客户和价值链的研究，通过精细化运作实现发展方式的转变，要以大竞争的观念看待竞争，审视企业在市场竞争中的地位。深入推进资本经营，通过收购、控股、成立合资公司等方式，快速提升综合信息服务能力。

不断加强企业执行能力。企业要加强战略转型宣传贯彻，让全体员工明确企业的战略和目标，提高广大员工危机意识、责任意识、转型意识和执行意识；让员工人人行动起来，积极投入到转型浪潮中去，实现个人价值与企业价值同步增长；要细化目标任务，善于从小事做起，注重细节，细节决定成败；要建立企业转型执行力综合评价指标体系，动态及时地了解和把握执行力状况，对偏离战略和执行不力的状况要及时纠正；在执行上讲究创新，实行集中统一和适度放权的有机结合，从而提高执行效率；通过机制创新，调动员工的工作激情；加强员工培训，加快建立一支专业化、知识化的员工队伍，以适应企业转型和未来发展，并建立和培养一批执行力强的各级领导干部。

第三篇：公司业务转型思考

我国商业银行公司业务转型思考

农卫东

内容摘要：随着外资银行的不断进入、资本市场的快速发展、利率市场化改革的加快推进，我国商业银行传统的公司业务经营模式受到了巨大的冲击。文章在对我国商业银行公司业务转型的必要性和紧迫性进行分析的基础上，提出了我国商业银行公司业务转型的途径和措施。

当前，公司业务仍然是我国商业银行价值创造的重要来源，据统计，2007 年我国商业银行所创造的利润中有50-60%来自于公司业务。然而，随着我国资本市场的不断完善和利率市场化改革的逐步推进，一方面拓宽了企业的融资渠道，削弱了企业对银行信贷资金的需求；另一方面缩减了商业银行的利差空间，使传统的公司业务经营和盈利模式受到了较大的冲击。面对新的形势，我国商业银行必须加快推进公司业务的转型，在公司业务的创新能力、盈利能力和服务水平上加大改革力度，积极构建新的服务理念、服务机制和服务流程，保持公司业务盈利能力的持续增强，实现整体竞争力的不断提升。

一、我国商业银行公司业务转型的必要性和紧迫性.（一）推进公司业务转型是我国商业银行在新的市场环境下满足客户需求的重要途径.目前，中国经济与世界经济的关联度越来越紧密，市场化程度日益加深，市场无界、全球视野、综合经营已经成为国内不少大型企业的发展目标和模式，集团化架构和集约化经营也因此成为大型企业的突出特征；政府职能正在从经济管理型向公共服务型转变，国家财税体制改革使以往政府安排的大宗资金在走向、力度和模式上都发生了重大的变化；不同经济区域的产业特征和比较优势已经初步形成，不同所有制企业齐头并进，外商投资企业和民营私营经济已经成为国民经济的重要支柱；以教育、卫生、社保、文化、旅游为重点的与人民生活密切相关的现代服务迅速崛起。全新的市场特征、不断丰富的客户种类、快速升级的客户需求，对我国商业银行传统的公司业务经营理念、经营模式提出了严峻挑战。

（二）推进公司业务转型是我国商业银行转变传统盈利模式的必然要求.目前，我国商业银行仍维持着以利差收入为主的传统盈利模式，利差在盈利结构中的占比达到90%以上。但是，随着资本市场的快速发展，公司客户直接融资的规模和比重在不断扩大。据预测，未来企业在资本市场直接融资的比例将占到50%以上，金融“脱媒”现象极大地削弱了企业对银行信贷资金的需求，对商业银行传统的公司信贷业务带来了巨大的影响。同时，利率市场化改革的不断推进，优质客户的议价能力不断增强，也使商业银行的利差空间进一步缩小。目前，我国商业银行的存贷利差在4%左右，国外先进银行的利差水平一般在1%左右，甚至更低；如果再下降3%的利差，我国商业银行的效益将大幅下滑。传统的经营模式使盈利难以为继，这就要求商业银行必须尽快提高公司业务的经营能力和市场竞争能力，能够在利差狭窄的市场中通过创新和转型及时发现商机、捕捉商机，寻求新的利润增长点并有效控制风险，从而巩固和扩大收益，拓宽生存和发展的空间。

（三）推进公司业务转型是我国商业银行应对国际化竞争、实现股东回报的重要手段.我国金融业全面开放后，外资银行正依靠其先进的经营理念、业务模式、产品组合、混业经营等优势与中资银行争夺优质公司客户。未来应对外资银行的竞争优势，监管部门一方面对银行自身的经营能力、盈利能力、风险防范能力等诸多方面提出了更高要求，另一方面也逐步开始鼓励银行的综合化经营。在这种市场和监管环境下，我国商业银行竞争的对手、方式、模式和标准都发生了很大变化，需要重新审视自身的落后与不足，尽快更新观念、调整思路、寻求变革。加之目前我国多数商业银行已经完成了股份制改革，对于股份制商业银行来说，股东对银行的盈利模式和风险识别都有严格要求，如何实现可持续发展以及对股东的可持续回报，是我国商业银行面临的重大课题，也是严峻的考验。

二、我国商业银行公司业务转型必须坚持“四大原则”和处理好“三大关系”.（一）坚持“四大原则”.1．坚持发展优先的原则。同业竞争如逆水行舟，不进则退。只有坚持主动作为，加快发展，才能巩固和提升公司业务在同业及系统中的地位。

2．坚持市场引领的原则。只有领先一步，才能胜人一筹；只有不断推陈出新，才能引领市场。所以必须树立“市场导向”的公司业务创新理念，才能参与竞争，拼抢市场。

3．坚持效率致胜的原则。在公司业务产品高度同质化的今天，只有争取“人无我有、人有我优、人优我快”，才能在激烈的市场竞争中争取主动，才能满足客户日益多样化的需求。

4．坚持管理为本的原则。强化管理不仅是制度约束，更是公司业务健康持续快速发展的保障。

（二）处理好“三大关系”.1．处理好公司业务与个人业务的关系。公司业务与个人业务联动营销可以取得事半功倍的效果，对公客户经理在营销重点企业客户时应加强对企业中高层个人业务的营销，而个人客户经理在营销个人VIP 客户时也应着力挖掘其背后的资源或项目，通过服务好个人业务带动对公业务。

2．处理好大客户与小企业的关系。积极实施差别化的客户营销战略，切实加大对公司业务的重点产品、重点区域、重点行业、重点客户群体的营销和拓展力度，坚持结构调整，优化公司业务资源配置。与大客户建立战略合作伙伴关系，帮助小企业发展壮大，全面提升对客户的差别化服务能力。

3．处理好效益与风险的综合平衡关系。进一步保持资产业务的高质量发展，致力于加强操作风险管理和市场风险管理，主动加强负债结构调整和负债成本率控制，并通过一系列贷款定价机制，提升综合经营效益；主动防范信用风险，大力拓展优质重点客户，探索主动揭示和化解信用风险的机制，建立信贷减值准备、资产保全和财务效益的联动机制，强化贷后管理，实现公司业务在效益与风险的综合平衡基础上持续、健康、快速地发展。

三、我国商业银行公司业务转型的途径和措施.（一）转变经营理念，培育全新的公司业务经营文化.面对复杂多变的市场环境，我国商业银行必须全面贯彻“以客户为中心”的经营理念。在客户范围上，要动态分析行业和客户，敢于对熟悉的业务领域、客户标准和市场选择进行调整，有进有退、有所为有所不为；要全力拓展市场前景良好的新兴客户群体，促进客户结构的优化。在产品策略上，不仅要巩固传统业务的优势，更要大力加强高附

加值的中间业务、投资银行业务等产品的营销，变简单孤立的产品设计和运用为根据不同客户群体的不同需求提供可选择、多方案、有比较的产品设计。在价值评价上，要用产业价值链的观点来审视、判断市场，更新经营理念和思路，引导市场，发现商机，变单一客户价值为考虑关联度和拉动效应的产业链条价值评价。在客户营销上，要变单打独斗的个体营销为根据不同类型客户而形成的重点突出、方式灵活、资源节约、效果明显的多种营销模式并存；要最大程度地挖掘和满足高价值客户的金融需求，通过专业、品质、品味的服务，提高客户价值和回报，有效控制业务风险，实现公司业务的可持续发展。

（二）推进客户和业务结构调整，实现综合化经营.1．通过客户细分和贡献细分，加快推进客户结构调整，优化客户结构。要改变以往简单按照行业归属、企业规模和时点表现评价客户价值的做法，采用综合贡献度和动态分析法，客观全面准确地衡量客户的即期贡献和预期贡献、直接贡献和间接贡献、静态贡献和动态贡献价值，并在此基础上对存量客户实行动态管理；要积极跟进市场变化，注意研究由于政策出台和调整而产生的商业机会和经营风险，加强对客户需求的先期引导，前瞻性地研究、发现、介入新兴市场及相关客户群体，形成产业链条清晰、服务对象清晰、考核标准清晰以及政策导向清晰的全新的经营标准；要积极发展小企业金融业务，通过产业供应链寻找优质大型客户的上、下游小企业作为目标客户，并建立小企业业务专业化组织架构，丰富和完善适应小企业相关需求的金融产品，构建标准化业务流程，推行差别化风险管理政策。

2．加快发展中间业务，探索实施综合化经营，实现收入结构和盈利模式的根本性转变。要对中间业务产品的价值含量、关联程度和发展潜力进行综合评估，并制定差异化的管理政策，做到“传统业务不落后，创新业务要领先”，以促进中间业务合理、快速、健康地发展。对于传统的结算、代收代付等业务产品，既要保持并扩大相应的市场份额，又要以创新的角度去不断加强产品的实用性和可用性，提升产品的附加值，增强产品的可持续发展能力；对于发展潜力巨大的投资托管、现金管理、理财顾问等新兴业务产品，应在综合平衡长短期收益的基础上进行合理定价，全力抢占市场，树立产品品牌。要积极探索综合化经营的新模式，尝试在资产管理、信托、保险、租赁和汽车金融等领域的综合化经营，形成业务发展的集团优势，推动收入结构和盈利模式的转变。

（三）整合业务资源，提高运行效率和服务水平.1．整合业务资源，对不同类型客户分别实现经营重心的转移，提高集约化和专业化经营水平。针对大中型公司客户集中化、综合化、规模化的金融需求，应当通过整合中心城市的分支机构，实现经营重心的上移，使有限的资源集中配置，提高集约化程度，提升对大中型公司客户的营销谈判能力，提升服务水平和决策效率，增强对大中型公司客户的市场竞争力；针对小企业客户“急、小、频”的金融需求，基层机构的公司业务将以小企业业务为主，并建立专业化的小企业经营模式，采用标准化的流程来解决小企业客户业务拓展的效率和成本问题，从而逐步形成大中型客户集中经营、小型客户专业化经营的格局。

2．组建跨部门、跨分行的任务型团队，包括客户经理、产品经理、风险经理以及后台支持保障人员等，努力实现营销和服务的一体化。要通过建立团队各方相对独立的考核评价体系、建立岗位标准、加强岗位轮换等措施，进一步提高团队的沟通效率、服务效能和协作能力，使大型集团客户和机构客户能够享受到业务专家组成的团队化服务和一体化的金融解决方案，真正实现以客户为中心，体现“后台为前台服务，前台为客户服务，全行为客户服务”的大服务意识；要逐步打破总分行间、部门间的分隔和边界，通过产品创新、制度创新、流程创新以及部门间、层级间定位、权责作用的有效发挥，形成效率高、反应快、信誉好、具有较强执行力和竞争力、具有国际服务水准的客户服务团队。

（四）加快产品创新机制的建立，打造持续领先的市场竞争力.1．建立科学高效的产品创新管理机制。要借鉴国外商业银行先进的管理经验，探索建立适应国内需要的产品创新统筹规划、集约研发体系，规范从创意采集、市场调研、产品开发、上线推广到后评价和退出全过程的管理，建立产品管理部门提出需求、产品研发机构组织研发、经营部门进行营销策划并推广使用的产品创新工序化管理机制，每个工序分段考核，责任明确到位，保障产品创新工作的高效、快速运转。

2．健全产品创新的保障机制。一是要逐步建立起为客户提供个性化产品组合动态服务、客户需求挖掘、客户关系营销与管理的技术支持平台，强化对产品创新的技术支持。二是要完善产品创新的风险管理机制。一方面要完善新产品开发的统一授权管理，防范产品创新的政策风险；另一方面要做好与新产品开发相配套的操作规程设计，有效防范操作风险。三是要建立完善的创新产品评估管理体系和监测体系。一方面要对新产品开发进行成本效益分析，真正把握好立项评审关，加强对产品开发全过程的控制，提高产品开发成功率；另一方面要通过对产品进行市场跟踪，了解产品的运行状况、市场状况、盈利情况等，及时对产品创新策略进行调整与完善，进一步改进与完善产品，提高客户的满意度与忠诚度。

3．强化产品创新的长效激励约束机制。对于新产品的设计与研发，可以采用奖励与产品市场占比挂钩、忠诚基金等方式吸引专业人才，对于市场反映良好、对价值创造做出巨大贡献的产品设计人员，应当给予重奖；对于新产品的推广，则主要以经营业绩考核来调动一线营销人员的积极性和主动性。要改变所有产品奖励“一刀切”的传统做法，在新产品的营销上加大激励的力度，进一步激发营销人员的积极性，提高新产品占领市场的速度。

第四篇：中国证券经纪业务大转型091214

中国证券经纪业务大转型

2009年12月14日 04:19万勇证券时报

手机免费访问 eastmoney.cn|字体：大中小编者按：随着中国资本市场跨越式发展，作为中国资本市场重要组成部分的券商及其重要业务支柱——经纪业务也发生了根本性的转变。综合治理的结束为券商的健康长远发展掀开新的历史一页，作为券商重要业务支撑的经纪业务也开始走出通道制的大转折，整个行业积极开始经纪业务服务思考和探索，以及多元化的发展模式的探索。11月份以来，本报历时一个多月，选择了14家券商经纪业务作为标本，采写了这组文章，希望能为行业经纪业务发展打开一扇思想的窗口。

中国资本市场在不到20年的时间里走完了成熟市场上百年的发展历程，特别是自2006年以来，中国资本市场的跨越式发展给证券行业带来了前所未有的变化——证券公司经纪业务从纯粹的通道制服务到金融产品的差异化竞争；从传统的柜台交易到网上、手机证券非现场交易；从“大锅饭”式的粗放营销到个性化的精准服务；从“赶鸭子上架”式的股票推荐到专业化、技术化的理财分析„„20年间，中国的证券公司已从一只嗷嗷待哺的雏鹰成长为羽翼渐丰的雄鹰。

转型1：风险管理从无序到合规

近年来，随着证券行业法律、法规的不断完善以及证监会对证券公司开展的综合治理、分类监管，证券公司强化了自身合规管理，证券经纪业务经营性风险得到较好的控制，整个证券经纪业务步入良性发展的轨道。

2008年证券公司根据证监会发布的《关于做好证券公司客户交易结算资金第三方存管有关账户规范工作的通知》要求，严格按照“统一安排、分散实施，平稳推进”的原则全面开展账户规范工作。着重处理和解决此前存在的“非实名账户”、“下挂账户”等历史遗留风险因素。经过此次清理，证券经纪业务的潜在风险大幅降低。

同时，根据《证券法》要求，证券行业实现了客户交易结算资金的第三方存管，客户保证金安全得到切实保障，提高了广大投资者对证券行业的信心。

此外，有关《证券公司监督管理条例》和《证券经纪人管理暂行办法》的颁布实施，明确了证券经纪人的基本定位，把以前处于市场游离状态的经纪人纳入规范化、职业化的发展轨道，有力促进了经纪业务的发展，保障经纪人的权益。

证券经纪业务规范建设——规范账户管理、客户保证金第三方存管以及交易系统大集中的完成大大提高了经纪业务的规范化程度。从此，诸如挪用客户保证金等曾经给证券公司乃至整个行业带来巨大风险的隐患彻底消除。证券公司对营业部的风险控制处于可测、可控、可承受的范围之内，为证券经纪业务的发展夯实了基础。

转型2：经营模式由通道转向服务

通道服务一直以来是证券公司安身立命之本，不过随着资本市场的逐渐成熟与证券行业市场化竞争的日益激烈，靠守住一两个通道“发家”的日子已逐渐远去。据不完全统计，从

2006年至今，券商佣金率下降幅度超过60%。通道价值的陨落极大地促动了证券经纪业务角色定位和服务的转型。

在本次系列报道中，受访券商无论其规模大小，对当前经纪业务发展感受最深的莫过于通道价值的陨落。受访券商认为，现在交易通道不再是稀缺的经济资源，而市场主流客户群体也开始由个人向机构转化，这就迫使券商经纪业务经营模式必须从“行情+委托+咨询服务”向“行情+委托+全面服务”转变。

在具体转变方式上，证券经纪业务的重点从传统的以提供交易通道为主，转而以提供全面配套的证券服务为主——“交易+产品+理财+综合服务”为主的模式，以适应个人市场向机构市场转变的需要，充分建立通道业务和渠道业务并行的经营模式，逐步形成理财业务。由此根本转变经纪业务的传统盈利模式，真正全面满足各类客户的需求。

在上述理念的指导下，2005年国信证券率先在业内成立了“金色阳光证券账户”，对客户需求进行了细分，并提供相应投资服务，收费则采用佣金与服务内容挂钩。凭借着金色阳光服务产品，国信实现了远超行业平均水平的佣金收入。

随后，招商证券的“智远理财服务平台”、广发证券的“金管家”、华泰证券的“紫金理财”、光大证券的“金阳光”、国泰君安的“君弘俱乐部”、德邦证券的“财富玖功”等经纪业务服务品牌也应运而生，极大地提升了经纪业务市场份额，一改过去靠提供交易通道服务的盈利模式。

随着市场金融创新的全面展开，多元化的产品成为市场服务的基本特征。交易规则也趋于多元化和个性化。受访券商高管认为，经纪业务的差异化服务的体现之一就是具有专业的、完整的、全面的多元化产品创新、销售、维护等综合服务能力。这一方面能有效地指导不同类型的客户进行多元化的产品交易操作，从中捕捉盈利和套利机会；另一方面通过产品销售和维护换取增量交易资源和佣金收入。

从具体服务方式上看，券商经纪业务服务已从分散服务向分散服务与集中服务相结合的方式转变。证券公司在经纪业务客户分类的基础上，深入分析客户需求，对高端客户进行二次细分。公司层面通过发挥整体优势，协调各方面资源，为高端客户提供全方位、专业化的对应服务，满足客户需求。

转型3：管理模式由粗放到集约

投资者开户数的急剧上升给证券公司经纪业务管理提出了新的挑战，能否做好客户关系管理和有效服务是未来证券公司能否保持和提升市场份额的关键。为此，华泰证券、中信建投、长江证券等券商不惜花费巨资和大量时间打造自己的客户关系管理系统，为新一轮的经纪业务竞争做好准备。

随着市场的发展，投资者结构日益复杂。投资者在交易方式、服务需求和风险偏好上各有不同，券商不仅要满足投资者的交易需求，又要控制投资者的投资风险，有针对性地做好投资者教育工作，这就必须进一步细化客户关系管理。

从当前的投资者结构看，机构持股市值占总流通市值由2007年的40%提升至2008年末的44%，机构投资者话语权不断提升。在对普通投资者的关系管理上，目前大部分券商都实现了客户管理分类，对不同的投资者提供不同的服务。而随着投资者机构化进一步加强，证券行业平均佣金水平进一步下降，同时也对券商在研究服务、产品创新等综合性金融服务方面提出了更高的要求。

早在2007年6月华泰证券已开始推动建立华泰客户关系管理系统，并在2008年3月份开始上线使用。通过该客户管理系统，华泰证券可以了解每一个客户的交易情况、资金状况以及对该投资者的风险评估状况。

除华泰证券之外，长江证券的规范账户管理系统、国泰君安证券的“君弘俱乐部”、广发证券的“金管家”等客户关系管理系统也日趋完善。

随着经纪业务市场的进一步细化，不同类型的券商将在交易方式、服务质量以及经纪业务种类等方面有选择性的重点发展，形成特色和品牌。大型综合类券商定位于提供高附加值的服务，而小型券商通过降低成本或提供有地方特色的服务占领细分市场。

转型4：交易技术由单一到多元化

交易技术是当前证券经纪业务转型的另一个重要部分，特别是随着网络IT技术、手机3G技术的发展，打破了证券经纪业务发展从量变到质变的瓶颈。

从手写填单到电话委托，证券经纪业务服务实现了从现场到非现场的转变，而从电话到网络、手机证券，则实现了从有线到无线的飞跃，打开了经纪业务向上发展的无限空间。

首先是集中交易系统的建立有力推动了证券经纪业务向集中委托、集中清算的交易模式转变，使得营业部交易委托通道功能被高度简化为公司集中交易委托系统的一个电脑终端。客户保证金第三方存管的实现，也使得证券营业部摆脱了资金管理的束缚，从而转向专业的证券服务。

同时，网上交易的出现也大大突破了传统经营中地理区域的限制。各券商在整合和压缩有形证券营业网点的同时，纷纷加大以网上交易为主的非现场交易拓展力度。目前网上交易发展迅速，在某些证券经纪商的经纪业务总额中已占50%以上，而柜台交易等现场交易的比重则持续下降。

从这几年来的发展状况来看，国内互联网用户数量稳步增长，互联网普及率的稳步、快速提升为网上交易发展提供了丰厚的土壤。

此外，随着近年来手机硬件的功能日臻强大，移动网络运营商的服务收费下降以及3G网络的推出，证券经纪业务正在逐渐向“无线”方向发展。

统计数据显示，目前部分券商的手机证券交易额已接近电话委托。国信证券金太阳手机证券、国泰君安易阳指手机证券、招商证券智远手机证券、宏源证券天游手机证券、长江证券手机炒股、长城证券随身股手机证券，还有专门为手机炒股设计的华林证券IQ机在业内的影响力越来越大。

未来，手机证券不仅是投资者重要交易形式和信息获取渠道，也将成为券商多种业务的营销与服务的总平台。投资者不仅可以通过手机进行银证转账、基金开户、基金申购与赎回、对账单查询等服务，并将成为券商主动式营销和拉近客户紧密度的重要通道。客户经理、客服人员、研究所分析师均可通过移动可视系统为客户解答问题，使券商服务水平上升到一个全新的高度。

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个案：一家小券商的生存之道

“多层次资本市场应有多层次服务机构，像联讯证券这类小券商最重要的是找准自己的定位。

联讯证券这几年一直在做的重要工作就是以客户为中心，认清谁是我们的重要客户，知道他们的需求是什么。”

无品牌优势，无资金优势，无地域优势，无网点优势，联讯证券作为一家纯经纪类券商不仅在竞争激烈的证券市场中生存得很好，而且连续三年净资产收益率位居行业前列。

“如果要找出联讯证券核心竞争力，那就是我们找准了自己的定位，为中小投资者提供咨询服务，在经营上量力而行。”联讯证券总经理李翊告诉记者。

小券商的大文章

粤东南、珠三角东北端的“惠民之州”——惠州市，这个人口不到400万的地级市就是联讯证券总部所在地。联讯证券原名惠州证券，目前注册资本金1.16亿元。

尽管与中国第一个经济特区深圳仅85公里之隔，但由于地域因素，思想观念、人才储备、信息获取等都与深圳存在天壤之别。而8年前，摆在新管理团队面前的联讯证券更是一个烂摊子——一共才两家营业部，且由于体制及经营管理不善，人浮于事，还存在金额巨大的历史遗留问题，内部连具有高管推荐资格的人选都没有，咨询服务更是一片空白。

在新管理团队的带领下，利用2001年至2005年期间低迷市场行情机会，在保证生存的前提下勒紧裤带先后新设、合并、收购了6家营业部和3家服务部，使得联讯证券营业网点从2个增加到了11个。2006年至2008年，联讯证券净利率逐年提高，保持在40%左右，连续三年净资产收益率位居行业前列。

“多层次资本市场应有多层次服务机构，像联讯证券这类小券商最重要的是找准自己的定位。联讯证券这几年一直在做的重要工作就是以客户为中心，认清谁是我们的重要客户，知道他们的需求是什么。”李翊说，联讯证券所做的一切都是围绕客户，根据自身的能力为他们提供有效咨询服务。

辛苦自己服务客户

联讯证券上下都牢记一段话：公司规模小，没有品牌效应，没有资金优势，没有区域优势，所以必须吃大苦、流大汗，花十倍、百倍力量在客户身上，增加公司信誉和美誉度。“辛苦自己服务了客户，这就是联讯取得一点好效益的原因，也是联讯的核心竞争力。”

穷则思变，管理团队瞄准的第一件事就是建立客户咨询体系。从2002年联讯证券开始着手建立咨询体系，在只有2家营业部的规模下，联讯证券总部聘请了首席分析师，要求每天给客户出一篇首席观点；之后随着营业部的增多，每天下午收盘后，由总部牵头，各家营业部咨询人员参加，召开盘后分析会，并喇叭直播给客户听。现如今联讯证券除了继承着当初的那些咨询服务外，还将咨询产品覆盖到即时、天、周、月、，并成立有15人的专门研究团队，这还不包括各营业部的投资顾问。

随后的2003年，联讯试行了另一件大事——客户经理制度。据李翊介绍，当时营销人员主要就是拉存量客户，但联讯给营销人员制订了两个原则：第一，不要关注客户的交易情况，而应关注客户的数量积累；第二，要以客户盈利为主，考评时客户的数量和市值权重占80%。

在建立咨询体系和实施客户经理营销网络后，联讯管理团队为了尝试打破证券公司经纪业务同质化状况，2004年初提出“营销、咨询、客服”三位一体的经营模式，实行以咨询为核心，由营销人员去销售服务，推广公司的咨询产品，提供增值服务。这些创新手段的运用，让联讯取得了良好的效果，原有营业网点效益大幅提高，新受让的营业部也都很快扭亏为盈，零起点新设营业部当年实现盈利，成为联讯新的利润增长点。

让员工产生认同感

服务客户的同时，联讯的管理团队也在不停完善公司内部的治理制度和进行文化建设。管理层一直认为，要保持公司营销团队和管理团队的稳定，相应的体制和文化必不可少。一个成功的管理者，需要让员工对公司制度和文化产生认同感。

为使营销团队得以生存和发展，联讯实施了营销人员“蜜月期”扶持政策，即对刚入行的有潜力的营销人员在未能完成任务指标时实施底薪救助，解决基本生活保障。在此基础之上，还形成一套较为专业和规范的培训方法，受用至今。

而为了给营销人员吃上“定心丸”，联讯管理层对营销人员一直坚持两个不变：提成比例不变，客户的经纪关系不变。据联讯内部人士介绍，该公司现有不少营销人员名下客户资产早已过亿，每年获取的佣金提成比公司高管收入还多。不仅如此，从去年下半年起，为使营销团队得以稳定发展，联讯还对外部营销人员全部实行员工管理，让这些营销人员享受劳动法规定的福利待遇。正因如此，联讯营销团队带来的开户比例从2006年就一直在60%以上，创造佣金收入比重也从2006年的36.2%上升到了2008年的42.6%。

在制度上对一线人员“豪爽”的同时，联讯管理层却对自己甚是“抠门”，每个月董事长和总经理拿到的绩效奖和分管业务的副总都处于一个级别，这在国内没几家公司能做得到。“公司高管拿的绩效奖金主要依据营业部，必须有50%的营业部能拿到绩效奖，公司高

管才能拿绩效奖，否则就没有绩效奖。”

联讯证券董事长徐刚是北京人，注重企业文化建设，李翊来自苏州，做事素来讲究实际效果。为此，有领导概括联讯特点为“北京人抓文化，苏州人干实事”。这话，李翊比较赞同。不过他还补充了一句，对工资报酬的分配，“不患寡而患不均”，人、机制、文化缺一不可，这也是联讯管理者一直奉行的管理之道。

对于未来，李翊也有自己的思考。李翊认为，像联讯这类小型经纪类证券公司，随着经纪人团队营销能力的提升，未来可以做些外包，帮其他公司做分销。（证券时报 桂衍民）

第五篇：商业银行零售业务战略转型

商业银行零售业务战略转型

摘要：随着我国经济发展与社会阶层结构的不断形成，商业银行零售业务由于其自身的灵活性、厚利性和极具潜力的特点，在内外资银行发展版图上占据越来越重要的地位。如何在强大的利益诱因和需求拉力作用下，找准零售战略转型与业务发展的关键结合点至关重要。关键词：商业银行；零售业务；转型

当前，在发达国家和地区的商业银行中，零售业务的占比通常为50％左右，成为最有潜力的发展领域之一。由于国内经济的高速发展，居民生活、消费、投资需求逐步增大，以及零售业务的稳定和增长性，各家商业银行纷纷进行零售业务战略转型。由于观念、认识、机制、体制等多方面原因，转型虽初具成效，但并没有取得预期目标。为此国内各商业银行纷纷引进咨询公司或组织行内专题项目组等对转型问题进行研究，探索寻找出适合自身发展的模式和道路。本文借鉴同业先进的发展模式，结合实际，对国内商业银行零售业务发展中存在的问题进行思考，并提出建议和对策，以供参考。

一、当前零售业务转型中存在的问题

(一)网点的作用。

多数商业银行网点的作用界定不清晰，绝大部分网点以操作型综合功能为主，未能突出网点的零售特色，业务服务专业化程度还处于较低水平，未能解决转型的基础问题。

(二)零售网点的模式和人员配置。

当前部分商业银行设立了专门的零售业务网点，但主要以高端客户为主，在网点设立了理财服务区，由于成本及客户数量原因，此类网点不可能成为普遍的模式。同时我们也没有理由拒绝为其他客户服务，特别是一些潜力客户，所以必须寻找山适合中国零售银行业发展的网点模式。

(三)通过改变、引进，解决员工结构中存在的突出问题。

人是零售业务战略转型中的最重要因素，如何改变现有员工在转型中由于认识不足、行动迟缓而带来的消极因素，如何改造、培养、提高现有员工的业务水平和销售能力，如何发挥新引进人员的作用，是摆在我们面前需要迫切解决的问题。

(四)确保规划的统领性和可执行性。

在零售业务战略转型中，各家商业银行都十分重视规划的制定工作，通过调研和分析，制定了阶段性发展规划、人力资源规划和单项业务操作规划。在实际操作中，由于规划的配套措施不到位等原因，往往形成规划和操作不统一，致使业务发展中要么都是重点，要么没有重点，或是偏离了业务发展目标，或是未处理好当前和长远的关系。

(五)建立一套科学、准确涵盖所有零售部门人员的绩效考核办法和工具。

建立完善的考核机制和工具而构成的考核体系是确保零售业务转型成功的最重要工作之一。按照规划的目标，通过考核来引导业务发展并发生业务结构改变是转型中必须面对的问题。如何建立以效益为中心，通过考核的引导，壮大银行目标业务规模是当前零售转型中存在重中之重的问题。

二、解决转型中存在问题的建议

零售业务战略转型不能完全照搬西方的模式，必须从中国的实际出发，借鉴先进的经验和做法，结合中国银行业的实际情况，寻找出解决问题的办法。

(一)建立以零售网点为依托的零售银行模式，切实发挥网点的销售服务功能。

从目前银行的赢利模式上看，虽然零售业务的占比逐年增加，但批发业务还处于主导地位，要将网点转变为零售型，必须解决批发业务的发展模式，确保批发业务稳定并快速发展。

建立以利润为中心的分行行业部制，将本区域重点批发业务集中在行业部，在网点设立专有的批发业务柜台，通过内部考核计价和约束机制确保批发业务柜面服务质量。上述模式可以减少一个银行的内部竞争的消耗，更可以实现人员从专门化到专业化的方向发展。当批发业务的发展模式确定后，网点的零售功能就凸现在面前，零售网点的发展模式就基本形成了。

(二)建立适合中国国情的零售网点结构模式，完善网点资源配置。

当前，各行都提出中高端客户的发展思路，并成立了为高端客户服务的理财中心。但现实和成本的原因，我们不可能完全依靠高端客户来支撑业务发展，且必须用发展的眼光去看待问题，怎样将今天的优质客户稳定成为我们未来的高端客户，是发展中必须高度关注的问题。我们经常看到的是某银行10％客户占比，业务占比为60％；20％的客户占比，业务占比为80％。在这样的占比下，不能否认高端客户对银行的贡献，但现实的问题是，要承认在高端客户服务方面与外资银行的差距，一旦利益驱使等原因，部分高端客户流失后，未来零售业务对整个业务的影响，与今天批发业务给我们带来的影响是十分相似的。

我们理解零售网点的模式应该是，建立数量适当足够服务所有高端客户的理财中心，切实稳定地发展高端客户，形成品牌和竞争优势；建立足够数量的服务标准以上客户并兼顾其他客户的销售服务型网点，形成支撑我们业务发展的基础；在高档社区和繁华商业区建立自

助服务和一人银行配套的服务网点，提升我们的销售能力；同时还要建立一个完善网络银行配套物理网点来满足客户的需求。建立一个网点就应确立其中长期业务发展目标，并根据目标确定网点应该配置的基本人员，并在相应业务规模上进行人员递增，保证网点的基本服务、销售和品牌的塑造。由于各商业银行的发展重点和目标的不同，人员配备的标准会有差异，但应包含以下几个基本的团队，一是高柜服务团队，包括普通高柜和贵宾高柜服务人员；二是销售团队，主要从事零售客户的销售开发工作；三是销售服务团队，主要包括大堂经理和负责理财咨询、客户维护提升的专业服务人员；四是专业的资产业务团队，负责个人贷款业务的销售和管理，由于个人贷款业务的特殊性和风险管理的要求，应结合城市规模和业务发展需要在部分零售网点适当地配置，保证业务的专业性管理和操作。

(三)改善人员的业务结构，着力建设一支支撑并促进业务快速发展的销售服务团队。

零售业务战略转型过程中，人员的素质及结构问题存在的矛盾，一直是困扰着各商业银行改革的瓶颈。如何挖掘现有人员的潜力，引进需要的人员，是各商业银行亟待解决的问题。在这样的背景下，我们要适当地安置一批、培养提升一批、选拔引进一批，并建立一种人员自动淘汰机制，实现人员的合理流动。目前，各银行主要靠内部培训来提升员工的素质，但从实际效果看，取得的成效并不明显。培训很多时候只能解决员工对业务的熟悉程度，并没有从理念、技巧等方面提高员工的技能。在实际业务中大部分员工主要依靠关系去销售，背离了零售销售文化的本质，从长远的角度看，存在严重的问题。在员工的素质提升中，应该引进咨询公司试点跟踪后推广的模式，在短期内训练提高整体的销售、维护能力。对销售人员而言，其具备的条件应该是熟悉零售业务和销售技能技巧。简单零售业务所需要的专业化要求相对较低，可以通过内部培养和引进的方式解决，甚至可以引进具有其他零售业务领域销售经验人员来解决。零售客户的维护和和销售技能提升则对人员的要求较高，除熟悉业务知识、销售技巧外，还应有较专业的业务技能，能够按照客户的需求，令客户增值和成功，这里主要包括专业的理财人员、维护人员和大堂服务人员，可以通过重点培养和引进高端人才的方式解决。

(四)坚持规划在先、销售在后的原则，用规划统领业务发展。

目标客户是谁，多长时间内达到什么目标和规模，通过什么方式调整人员和业务结构，通过什么手段和措施保证目标实现，是发展中必须思考的问题。只有将这些问题通过规划的方式进行明确，保证业务的有序开展，才能实现有好有快地发展。目前，各家商业银行都十分重视规划的作用，制定了详细的零售业务发展规划、人力资源规划、员工激励规划等，明确了业务发展的手段和措施，但在实际运行中往往是规划是规划、运行是运行，没有实现规

划统领业务发展的目的，业务运行中随意性较大，有时显得杂乱无章。规划的目的是有计划的实施，必须坚持规划先行的原则，特别是在具体项目规划中更要提前明确相关原则和方法，确保按照规划有序开展。并要不定期地跟踪和分析，及时解决规划执行中的偏差，要有严格的制度和配套的资源，确保按照规划实现中长期目标，保证零售业务战略转型的落实。

(五)建立以效益为中心的绩效考核体系，通过科学的计量工具，实现企业价值和员工价值相统一。

绩效考核是目前各家商业银行激励员工的主要手段之一，也是团队或员工自我发展的加速器，在银行的发展中作用不言而喻。一家商业银行要将自身的发展与员工的发展相结合，在绩效考核中要充分发挥其激励的作用。在实际绩效考核中，一家商业银行应该有一个统一的标准和计量工具，有一套完整的模型对投入产出分析，对员工的绩效进行计量，实现通过绩效考核方式来保证规划实现的目标。

在零售业务的绩效考核中要根据不同的团队来确定不同的考核标准，对销售团队主要客户新增标准以上客户和利润；对大堂经理要考核服务评价、新增客户和现有客户提升率；对理财维护团队主要考核现有客户提升、新客户稳定率和利润指标，确定不同人员不同努力方向。

零售业务的发展必须依靠全员，对销售人员的成果应给予奖励，对其他人员推荐、办理的零售业务也可以通过内部计价的方式进行专项奖励。