企业质量成本管理方法读后感

第一篇：企业质量成本管理方法读后感

《企业质量成本管理方法》读后感

近期我对《企业质量成本管理方法》进行了深入学习,阅读后使我对企业质量成本概念及应用有了深入的理解,丰富了我对质量成本管理方面的管理知识,并从专业角度加深了对质量成本的认知.该书从质量成本概念的首次提出开始引入,即20世纪50年代美国质量管理专家费根堡姆首次提出质量成本概念。并且通过多国质量专家的多年分析与研究,最终总结出质量成本定义及具体项目划分;从3个方面对质量成本进行系统分类,可分为1）按用途：预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本;2）按存在形式：显性质量成本、隐性质量成本;3）按关系程度：直接质量成本、间接质量成本.接下来该书又告知我们如何编制《质量成本控制程序》以及质量成本科目设置与财务关系,从而将质量成本与财务管理进行对接,通过对质量成本科目建立账目，定期对质量成本运行情况进行统计、分析、汇总，找出质量费用异常点，进行对质量及成本加以改善。接下来该书又介绍了质量成本指标的设定与评定;质量成本基本指标;质量成本决策及分类知识;从而教会我们质量成本决策程序如何建立与实施.再者该书又阐述了质量成本计划及内容;质量成本核算及方法;质量成本分析;质量成本控制及评价,质量成本考核方法;质量改进与降损等方面的专业知识.读完此书后,使我受益良多,以前只是停留在质量与成本这几个字的表面理解,没有深入研究,通过学习后使我了解了质量成本具体项目内容如:预防成本包括：1）质量工作办公费2）质量文件资料费3）质量会议费4）质量差旅费5）质量评审和审核费6）质量改进措施费7）质量奖励基金8）质量教育培训费9）质量管理培训费10）质量人员工资、奖金、福利等;鉴定成本包括：1）检验试验费2）检测设备折旧费3）计量、检验、试验办公费4）从事计量、检验、试验人员的工资、奖金、福利;内部质量损失成本:1）废品、返工返修品损失2）采购产品损失3）质量事故处理费4）复检费5）产品降级损失折价损失;外部质量损失包括1）索赔费2）诉讼费3）退货损失4）售后技术服务费5）维修人员工奖金6）降价损失;外部质量保障成本1）质量管理体系认证费2）产品质量认证费3）产品试验评定费.该书最主要的是教会了我如何建立质量成本管理程序,通过运用标准化的方法从而对于质量成本进行系统化分析与控制.成本控制是我司2014年重点工作之一,而质量成本是成本控制中很重要的一部分,希望在接下来工作中能够把从书中学到的专业知识,运用到实际工作当中,为公司的成本控制工作,做出自己的一份力量.品管部

张栋

2014.03.10

第二篇：加工贸易企业成本管理方法分析论文

摘要：本文以D公司为例，对其成本管理方法进行了实务和理论分析，并对这种成本管理方法的适用性进行探讨。

关键词：成本管理；作业成本法；标准成本法

加工贸易是伴随着我国开放型经济不断发展而不断壮大，曾一度在我国进出口贸易总额中占据半壁江山。苏州的加工贸易企业在激烈的市场竞争中，逐步形成了一套行之有效的成本管理方法。本文将以D公司为例，对D公司的成本管理方法进行分析，并对这种成本管理方法的适用性进行探讨。

一、D公司成本管理方法主要内容与分析

D公司是一家由台商投资的大型加工贸易企业，主要产品是电子元器件和电脑周边设备，主要产品的市场占有率全球排名靠前，年营业额达30多亿元，员工一万多人。公司按产品类别采用事业部制管理模式，根据客户订单安排生产，生产经营活动和产品品种复杂。产品成本中，直接材料成本占比很高，同时制造费用项目繁杂。生产原材料大部分都是保税料件，接受海关监管。公司全面使用ERP管理系统，从仓储、生产、销售、财务、人力资源等模块均实现了信息化管理。近年来，在市场竞争更加激烈、各项生产资料价格持续攀升的情况下，D公司通过对料、工、费等成本项目进行细分，分别采用针对性的成本加工贸易企业成本管理方法分析与探讨——以D公司为例管理方法，从而控制好企业成本，提升了企业竞争力。

（一）D公司成本管理方法的主要内容

1.直接材料

D公司采用标准成本法核算直接材料成本。月初根据产品的物料清单（BillofMaterials，简称BOM）将每种产品所耗原材料的数量和标准成本录入ERP系统。月中采购部门根据工单采购相关原材料并原材料价格录入ERP系统，生产部门根据工单领用原材料。月底结账时，ERP系统计算出已完工工单实际领用原材料的数量与物料清单中规定的应耗数量的之差乘以标准成本的金额（量差）和原材料实际采购成本与标准成本的之差乘以实际领用数量的金额（价差），量差与价差之和即为标准成本差异。月底财务部门提交量差报告和价差报告，生产部门和采购部门分别就产生的量差和价差作出解释和提出改进措施。

2.直接人工

D公司采用作业成本法核算直接人工成本。为准确核算产品所耗用的直接人工成本，公司采用作业成本法核算直接人工成本，即通过ERP系统根据生产排程将生产产品所耗用的直接人工工时直接计入产品成本。月底财务部门提交人力成本核算和变动报告，生管部门就人力成本变动作出解释和提出改进措施。

3.制造费用

D公司采用作业成本法核算制造费用。公司在核算制造费用时，尽量将作业细分，每项支出归属到具体的产品类别。如果某项支出由不同的产品承担，则需由所有涉及到的产品相关部门有签字权限的主管签字确认后，财务根据确定的分担金额分别计入不同的产品成本。折旧、摊销项目则每月根据实际使用情况的变化而变更计入各产品成本的金额。月底财务部门提交各产品制造费用报告，各产品相关制造部门（生产、质检、工程技术等）就制造费用变动作出解释和提出改进措施。

（二）D公司成本管理方法的理论分析

D公司实质上采用了标准成本法和作业成本法相结合的成本管理方法，这种成本管理方法目前在学术界还没有明确的定义，我们可称之为“标准-作业成本法”。D公司采用“标准-作业成本法”来进行成本核算和管理，充分发挥了标准成本法和作业成本法各自的优点，而又回避了各自的不足。对于加工贸易企业来说，直接材料成本在产品成本中的占比很大，采用标准成本法来核算直接材料成本，通过对标准成本差异（包括量差和价差）的分析，及时采取措施控制成本。而在订单生产模式下，订单交期、生产排程、技术标准等情况经常发生变化，很难确定直接人工和制造费用的标准成本，所以对直接人工和制造费用采用作业成本法进行核算。

二、D公司成功推行“标准-作业成本法”的原因

（一）健全的绩效考核制度产生了巨大的内在动力

D公司采用事业部制管理模式，各事业部主管对事业部的产品效益负责，作为成本中心的各部门对部门发生的成本费用负责，这就产生了精确划分各产品实际发生的成本费用的天然要求，“标准-作业成本法”满足了这一要求，因此推行“标准-作业成本法”获得了强大的内在动力。

（二）完善的ERP管理系统提供了强大的技术支撑

D公司的ERP管理系统涵盖了仓储、生产、销售、财务、人事等所有公司业务模块。直接材料成本和标准成本差异的核算，以及直接人工成本和制造费用的归集，依赖于ERP管理系统对信息的处理。

（三）专人报账制度是落实制度设计的重要手段

D公司施行了一套具有特色的专人报账制度，即每个部门安排专人负责相关成本单据的归集、录入、费用分摊和报销等工作。负责此项工作的人员，对公司业务流程和部门业务情况都比较熟悉，且相对固定，能保证成本数据处理的及时性、真实性和一致性。有了这个窗口，财务部门也能及时将成本信息反馈给各部门，使得标准-作业成本法能够很顺畅的执行。

（四）外部监管要求提供了良好基础

加工贸易企业的主要原材料基本上都是保税料件。海关对保税料件的管理有一整套严格的要求，在保税料件存储的物理空间，料件进销存数据的监控等方面都有具体的规定。海关监管系统的数据共享和因应海关监管要求所配备的场地和人员，建立的业务流程，为D公司推行“标准-作业成本法”提供了良好的基础，缩短了磨合期，大大降低了施行成本。

三、关于“标准-作业成本法”适用性的探讨

虽然目前学术界还没有对“标准-作业成本法”进行明确定义，但是在实务上确实行之有效，值得推广。企业在引入“标准-作业成本法”的时候，应考虑以下几个问题：

（一）有精细核算成本的需求

“标准-作业成本法”比较适用于市场竞争战略为成本领先的企业，这类企业具有产品类别多、工艺复杂、直接材料成本比重大，制造费用繁杂等特点，需要通过精细核算产品成本，以控制和降低企业成本，提高企业竞争力。市场竞争战略为技术领先和服务领先的企业不太适用标准-作业成本法，因为对成本控制的过于专注，会削弱这些企业的核心竞争力。

（二）应遵循成本-效益原则

相较于传统成本核算方法，“标准-作业成本法”增加了大量的数据收集、处理和分析工作，需要耗费更多的人力物力。所以在做出是否使用“标准-作业成本法”的决策的时候，要遵循成本-效益原则，综合考虑投入和产出的问题。如果企业规模小，产品类别单一，用传统成本核算方法就能满足经营管理需要，就没有必要耗费资源去推行标准-作业成本法。反之，如果企业规模大，产品类别多，精确核算成本带来的收益大于投入，则应该考虑推行“标准-作业成本法”。

（三）需建立成本考核制度

“标准-作业成本法”需要公司上下全员参与，只有将成本控制作为重要指标纳入到员工绩效考核制度中去，才能调动员工的积极性，自觉完成成本核算的相关工作。如果跟员工的切身利益没有相关，“标准-作业成本法”会被认为只是增加了自己的工作量而消极对待，整个成本核算系统就会运行不畅，甚至停摆。

（四）需要管理信息系统的支持

标准成本法和作业成本法产生于上世纪二、三十年代，但直到八、九十年代信息技术飞跃发展后才广泛被企业采用，主要原因就是标准成本法和作业成本法有大量的数据计算分析，手工处理效率低且准确率不高，影响了标准成本法和作业成本法的推广。所以，要顺利推行标准-作业成本法，需要公司有一套运行顺畅的管理信息系统来给予技术支持。

（五）应注重成本信息的应用

推行“标准-作业成本法”的目标，不仅仅是得到了准确的成本信息，而是利用好这个信息，提高企业效益。对成本信息的应用包括两方面的内容，一是根据产品成本信息，准确给客户报价，争取更多的有效订单；另一个是通过成本信息分析，提出成本控制措施，降低成本，提升企业效益。只有这样，“标准-作业成本法”才不只是一个好看的摆设，而是一种真正有用的成本管理方法。

参考文献：

[1]潘飞，王悦，李倩，任雯雯，李刚.改革开放30年中国管理会计的发展与创新——许继电气与宝钢的成本管理实践与启示.会计研究，2008（09）.[2]刘剑民，杨浩.我国企业应用作业成本法面临的问题及对策.财会通讯，2016（03）.

第三篇：质量示范岗管理方法

车身厂“质量示范岗”员工管理办法 目的

为进一步贯彻车身厂发[2007]9号《关于设立“质量示范岗”暨对产品加工关键工序质量进行技能激励的实施办法》文件精神，使“质量示范岗”成为车身厂提高产品质量的重要手段，特制订本办法。管理流程 2.1 职责分工：

a)质检科负责质量示范岗的日常质量监控与综合评审； b)技术科负责质量示范岗员工工艺培训与课程内容的编制及培训工作的具体实施、技术标准制定；

c)综合科负责质量示范岗员工的选拔，培训计划的制定与组织，质量示范岗员工的考核；

d)财务科负责质量示范岗津贴的核算与执行； e)质量示范岗所在车间负责岗位员工的日常管理； f)质量示范岗员工负责按示范岗质量要求加工作业。2.2 具体要求： 2.2.1装焊车间 装焊车间做好人员的调配及监控。质量示范岗工位必须由质量示范岗员工或后备人员进行操作（后备人员每个班组必须有2名）。若质量示范岗工位人员出现紧缺，应提前上报综合科，综合科牵头质检科、装焊车间配合进行质量示范岗后备人员的选拔。装焊车间若对质量示范岗员工进行调整，必须及时上报质检科、综合科，避免后续出现问题。

2.2.2 技术科编制A类焊缝标准并培训、评定质量示范岗员工从业资格。

a)技术科制定A类焊缝焊接质量评定标准，并以图示结合文字描述对合格、良好、优秀3个等级的判定标准进行明确；

b)技术科负责对质量示范岗员工进行培训、资格评审，质量示范岗员工经考评合格后方可取得从业资格。

2.2.3质检科做好质量示范岗的质量情况监控。

a)工序检验员负责本工序日常A类焊缝质量的监控和质量示范岗人员的监控，并对质量示范岗加工项目按人员，每人每天5辆份填写在A类焊缝日常监控记录表上进行记录，日常监控结果占最终结果的60%。对于质量示范岗私自换人的情况检验员及时报质检科，换岗岗位当月的A类焊缝考核结果为0。

b)每月质检科组织技术科通过现场评审的方式对实物A类焊缝质量进行2次综合评审，综合评审不具体到班组和个人，是对当月各工序A类焊缝质量水平的综合评定，评审结果占最终结果的40%。评审结果填写在《车身厂A类焊缝综合评审表》上； c)A类焊缝打分标准，每项内容评审10辆驾驶室，分为合格、良好、优秀3个等级，得分依次为1分、2分、3分，单人评审得分=(n1*1+n2*2+n3*3)/10,最终评审得分=所有评审人员得分之和/评审人员人数；

d)质检科在每月23日前将《质量示范岗月度考核表》汇总交综合科。

2.2.3 综合科

a）综合科负责质量示范岗从业人员和后备人员的配备、更替和考核，择优挑选焊接技能及质量意识好的员工从事质量示范岗；对违反质量示范岗管理方法的个人及单位进行考核。

b）综合科对每月收到的《质量示范岗月度考核表》进行核实、统计，最终确定“质量示范岗”每位员工月度考核得分，按“岗位津贴得分计算方法”和“岗位工时系数计算方法”算出“质量示范岗”每位员工当月的岗位津贴和工时系数，然后填写《质量示范岗月度考核汇总表》，经上级审核、批准后，于每月28日之前报财务科。

2.2.4财务科

财务科根据综合科转交的《质量示范岗月度考核汇总表》，核算出质量示范岗员工的应得工时、津贴在当月工资中体现。考核方法

3.1 岗位津贴的计算与发放方法

3.1.1 月度考核得分≥85分，岗位津贴按预定岗位津贴发放； 3.1.2 85＞月度考核得分≥60分，岗位津贴按下述方法核算：

岗位津贴=预定岗位津贴×（月度考核得分/100）

3.1.3 月度考核得分＜60分，无岗位津贴，并进行相应处罚。

罚款金额=预定岗位津贴×（100-月度考核得分）/100 3.2 岗位工时系数计算与实施方法

3.2.1 月度考核得分≥85分，岗位工时按预定岗位系数计算； 3.2.2 85分＞月度考核得分≥60分，岗位工时系数按下述方法核算：

岗位工时系数=1+（预定岗位系数-1）×月度考核得分/100 3.2.3 月度考核得分＜60分，无工时补贴； 3.3新上岗人员：

3.3.1“质量示范岗”后备人员新上岗，试用期为一个月，该月不参与考核，实习合格后从第二个月起开始参与考核。

3.3.2原定岗位工时系数为1.05的，维持不变；

3.3.3原定岗位工时系数为1.1的，第一个月按1.06系数计算，然后逐月增加0.015，直到增至1.1系数为止。考核管理与应用

4.1连续两次月考核平均分低于60分或半年内累计三次月考核平均分低于60分及出现严重质量问题者，取消“质量示范岗员工”资格，同时技能工资下浮一级，在本考核期内其绩效考核档次不能得A或B。三个月后由“质量示范岗”评审小组考评合格并经技术厂长审批后方可恢复技能工资和“质量示范岗员工”资格。4.2 “质量示范岗员工”只允许在已指定的工位上进行操作，不允私自许跨工位操作，更不允许私自让非“质量示范岗”员工在其工位上顶替操作。一经发现，将对其及顶替人、车间相关负责人进行经济处罚至少200元/人，同时撤销“质量示范岗员工”资格。

4.3 “质量示范岗员工”所在班组班长负责质量示范员工和A类焊缝质量的日常管理，发现或检验员反馈A类焊缝质量存在异常，班长需及时与施工人员进行沟通，纠正错误；如果某班组连续2个月全体质量示范岗员工平均得分<70分，扣除此班组班长一个月职务津贴。

4.4 “质量示范岗员工”所在班组班长、车间主任，在没有接到任何通知的情况下不允许私自调离“质量示范岗员工”或让其他非“质量示范岗员工”代替其工作。因特殊原因需调整的必须即时写申请报综合科（李明），由综合科对后备人员资格进行确认，并将符合条件的人员名单报技术厂长批准后发所在车间；

4.4 半年月度考核平均分达到90分以上且无其他违纪现象者，在公司半年绩效考核中，该员工考核档次评定为A或B；

4.5半年月度考核平均分达到80分以上且无其他违纪现象者，在公司半年绩效考核中，该员工考核档次可优先推荐评定为B或A；

4.6半年月度考核平均分低于70分者，在公司半年绩效考核中，不能得A或B。

4.7 年终对全年12个月平均得分前3名、日常监控得分与评审得分最接近的1名检验员，车身厂给予外出培训、学习机会。

第四篇：质量管理方法方法

生产/现场/企业改进分析的法宝——8D 8D：起源于福特公司处理质量问题的一种方法。凡是福特公司的供应商遇到问题必须强制用这种方法。后来这方法好，其他的非福特公司的供应商也引进这方法处理问题。就这样家喻户晓，各行业通吃。而且不仅仅解决工作问题，解决家庭生活问题也很有效。(8步骤)

D0.问题导向

这是指接受客户的投诉。要懂得捕捉信息。正确的客户会发投诉单，投诉单有照片，获取什么问题，批次号这些信息为8D做准备。

接到客户的投诉。比如邮件。因为只要是客户投诉，一般都很严重。所以接到客户投诉，需在2小时内回复客户邮件，说“客户你好，我已收到你的邮件，信息已知悉，对于出现这样的问题，给你们带来不便，很是抱歉，我们正在着手解决，在**时间回你8D报告”。这样的回复很有意义。有的公司接到客户投诉后，火急火燎，也很重视，但问题查起来和解决需要时间，于是开始查原因，等一切查好，3天过去了，你说客户会怎么想。“这供应商接我投诉后，一点反应没有，在干什么”。这样客户那里急的要命，你这里几天没有反应，换位思考，你说急不急人。所以要及时给客户回复，讲明你对他们的投诉问题的处理正在进行中，给客户吃定心丸。

D1.成立小组

这个很重要。我刚开始接触8D的时候，在公司做8D报告，就是完全自己一个人做。小组成员随便写几个人，而那些人都不懂8D，也没有参与这个问题改善。当时客户来投诉，我文字功底强，文件做的相当好，一个小时可以完成一个自以为天衣无缝的报告，2个小时可以完成一个全英文报告。我很是自豪，发给客户，客户认可，感觉自己厉害。所以完成8D报告，很有成就感。我上午解决个国内8D，下午解决个欧美8D，感觉自己很牛。需要查库存，自己亲自查；原因自己推算分析。所以即使这样精心策划的8D被客户认可，也是失败的报告。新人朋友可不能犯我的错误。

没有团队的8D是失败的8D。其实8D原名就是叫团队导向问题解决步骤。8D小组需要由具备产品及制程知识，能支配时间，且拥有职权及技能的人士组成。同时需指定一名8D团队组长。

D2.问题描述

这里见过有供应商的8D很简单，就是一句话，比如螺纹通规不进。这样是不对的。我看到有人用质量方法，质量工具，QC七大手法都是分开学习，分开运用的。那样就是没有正确学会的表现，要融入运用，用的要有神。我们看武侠小说里，有个说法就人剑合一。是的，质量方法工具就是我们质量人手里的剑。我们要达到人剑合一的境界。这样武林绝学才能运用自如。

这里用质量的5W2H会很好的描述问题。

When(何时):2012年9月12日发现，是第二次出现。第一次发生此问题是2012年6月8日，所以该问题属于同一问题再次重复发生。

很多供应商只简单写日期，没有用WHEN时间来定义是否二次问题还是N次问题，这点很重要。WHO(何人):

上海GT客户

IQC刘德华 WHERE(何地): GT客户进料拆箱检查

WHAT(何事):

拆箱检查发现零件多出一块，多肉客户无法装配，螺母下不去。

WHY(为何)：这里需要展开，WHY线性图，一条条的推。通常是5why。比如

1.为什么多肉---WHY-----铸造模具不对----WHY----为什么模具不对，为什么没有被发现---WHY----铸造模具没有验收流程-----WHY----为什么没有验收流程？

2.为什么铸造模模具不对，铸造出来的毛坯多肉没有被发现---WHY-----毛坯没有检查出----WHY----为什么毛坯没有检查出，漏检---WHY----检验作业指导书没有该项目

3.为什么毛坯多肉前面铸造流到机加工，也没有被发现---WHY-----机加工不知道该检测项目----WHY------为什么不知道-------机加工作业指导书没有添加增加该项目 4.铸造模具具没有验收流程-----WHY----为什么没有验收流程？

HOW（何程度）:影响如何？如：客户无法装配 HOW MANY（何其多）：少量：333个

问题描述的清楚，才能便于问题的更好解决。所以大家在这里不能再简简单单的一句话对问题描述。每个分解都可以插入几页分解链接.D3.应急围堵

说到底，就是现在着火了。你该干什么。当务之急肯定是先要把“火”扑灭。

客户处生产线多少，客户仓库多少，客户的客户处的产品是否也存在；公司内部进料、产线、仓库各环节原材料、半成品、成品多少。另外管道中的如运输途中的追回停发。要使相关方面无一遗漏，方可一劳永逸，否则这边刚消停，那边“火”又起，让人疲于奔命。

怎么处理？提出应急方案。这里要做到万无一失，不能客户刚刚投诉过，整改了，公司内部重新发过去的又有此问题件混出。要迅速给客户那里处理掉，保证客户生产线不受你配件影响而停线。这过程需要多与客户沟通，及时反馈信息。避免出了问题，还处处隐瞒，躲避责任的现象。问题已经被客户铺在桌面，就是想方法解决。此时不必推卸责任。追查责任都待这步救火完成再说。

D4 根本原因分析

查找真正的原因，只有找到真因，方可有效解决问题。如果仅仅只是糊弄糊弄应付了事，没有什么意义。

这里提一件事，我收到很多供应商的8D报告，原因都是工人不当心，或者检验员漏检。我看8D报告，第一个喜欢看的就是根本原因。

因为作为一份8D报告，如果连真因都是错误的，那么其他的改善措施我看了也没有用。试想一下一个医生连病人什么病都没有瞅清楚，开的药方岂能管用？

所以凡是把根本原因归结到工人的不当心，没有注意的，我都很生气。就因为你们是管理层吗，把责任都推给了无辜工人。

工人为什么不当心？是否你们管理层工艺设置不合理？

工人为什么没有检？你们管理层有没有制定作业指导书给工人？该项目是不是作业指导书没有包含？该项目工人会不会检查？有没有经过培训？ 工人问题都是管理者的问题。

分析原因时，团队的力量就显现出来，通过4M1E、5W2H方法以及一些QC手法结合现场、现物、现状的实际，大家一起发挥脑力激荡，原因是不难找到的，关键是有心，还有用心。这里可以对原因做鱼刺图，人机料法环逐一找原因。

D5 纠正预防措施

解决问题的方案是否可以保持长期效果。

像D2中讲到的都第二次发生了，9月12日投诉，而前面6月份已经发生过。说明当时所谓的措施还不是很有效加有力。

另外有一个细节问题很重要，曾经看到供应商的8D报告中该D5里面一排七行整齐的出现7句“加强’，加强工人培训，加强巡检次数，加强督察力度，加强过程控制---------空话一堆。加强到什么程度没有量化。具体方案都写具体，数据说话，比如原来检验频次10个检1个，现在加强到5个检1个；同样的加强培训，原来培训次数多少，现在培训计划附在这里。这样我们的对策才有支撑。对策根据前面的WHY线路图的原因，一一确定对策方案。这里需要强调下，所有的对策都必须有负责人，预计完成的时间。

负责人尽量不要用多人。中国的三个和尚没水喝不是没有道理。多人负责，最后结果是谁都不负责。如果某项目的改善对策实在需要多人协作，也需要确定一个总负责人，他来指挥安排其他人。这里把改善前后的情况拍照片对比，附在这里。如原工装定位偏，现在改变方式，定位照片记录下来；如原作业指导书没有该检查项目致使工人漏检，现在新旧作业指导书对比照片也记录下来-------问题解决在于过程中的乐趣，都记录下来对比，都是很大的财富。

同时将此零件的不良改善展开。相似零件呢？是否也会发生此问题？类似尺寸是否也同样存在质量风险？问题改善问题需要点、线、面系统改善，才能改善彻底。不然，按下葫芦，起来瓢，可有得忙喽。所以，亡羊补牢，为时不晚，赶紧将其它系列产品水平展开同步导入实施拟定的长期改善对策，并且复检验证相关产品质量。此时做好了，以后呢？要用制度去指导，去管理，此时的智慧结晶来之不易，如同血的教训，千万不要等时日一长，各位好了伤疤忘了痛。修订文件吧，好东西要保留，待各位离开了，后进者一看到文件标准化，他走过的时候就会悠着点儿。否则换一批新工人，重复问题再发生，代价该有多大？质量永远是预防比处理成本少。

D6.永久对策

如何防错，防呆？从系统上避免不良不发生。这里欢迎推出成功的防错方案，供大家学习。D7 效果跟进

再好的措施如果没有落实执行，它也只是一纸空文，一段空话。别指望个个都自觉，跟进、跟进，不看到措施执行不罢休。效果不好，就不能关闭CAR。

D8.结案并祝贺

8D报告的处理流程

当接到客户发来CAR时,具体的处理流程是怎么样的呢?以下是本人的处理方法,请给予参考.1: 接到客户发来CAR后,我一般是第一时间将投诉信息抄送给公司内部各个相关部门主要负责人.让大家心里都

有个底.随后安排人员作相关调查时,大家也都会了解这个信息.2: 对现场调查的第一件事情,是确认生产现场有没有生产该对应部品.如果有生产,马上对生产品提取3SHOT进

行现场确认,是否有客户反馈的异常现象.如果有异常,立即要求生产部给予现场改善对应.如果条件参数改善不了, 需要模具改善的,马上停机下模修理.同时对机台上生产的产品给予保留待确认.3: 调查的第二件事情是待检品的确认,如果和客户反馈的异常现象相同,马上对该批次所有部品进行保留,待调查

结果出来后,与客户经过协商再作处理.4: 调查的第三件事情是正在检查的在检品确认, 处理方式和待检品一样.5: 调查的第四件事情在库品的确认, ,处理方式和待检品一样.6: 调查的第五件事情是在途品的数量确认.7: 调查的第六件事情是对试作样品及客户认定样品进行对比,确认是否存在同样异常现象.8: 以上六个调查结果出来后,将初步调查结果反馈给客户.反馈的具体内容包括:

a: 生产品的调查结果,包括品质状态,数量及生产LOT(批次)

b: 待检品的调查结果, 包括品质状态,数量及生产LOT(批次)

c: 在途品的数量

d: 在库品的调查结果, 包括品质状态,数量及生产LOT(批次)

e: 询问客户在线品及在库品的状态及相关数量

f: 询问客户的生产状况.初步确认此状态的产品客户能否特采使用,可以使用的话,继续进行公司内部调查.g: 假如客户拒绝使用,公司内有良品则马上安排良品替换.可以通过员工选别使用的,马上安排人员前往客户

处进行选别.如果路途较远,可以与客户协商代为选别.(关系较好的,工时就忽悠省掉,关系不行的,只能赔偿

客户选别工时啦,呵呵)注: ① 以上调查结果争取在2~4个小时内调查出来反馈给客户

② 如果试作品或认定样品与客户反馈的状况相同,可以直接与客户说明.如果试作品或认定样品是OK状态,无需此时向客户反馈,以免更加被动.9: 调查的第七件事情是对不良内容进行追溯.(如果不良现象较为严重,务必追溯到具体是哪一天,哪一个

班次,哪一个时间段发生的不良.不良现象较轻微的,此项调查可以省去)

10: 召集公司内部相关负责人,针对不良内容进行会议检讨.要求各部门负责人针对不良的发生原因,流出原因

进行分析,同时制定有效的改善措施.措施的具体实施时间要确定,并注明具体实施人及责任人.不管是原因

分析还是改善对策,各部门都要提交具体的相关证据.(例:生产部进行条件改善,那么需要提交的是改善前的

条件表,改善后的条件表,条件参数变更记录表)

11: 根据各部门提交的改善措施,品质部进行改善效果确认.如果无效,要求相关部门需要继续改善,直至改善OK.12: 根据各部门提交的资料、品质部调查的资料以及改善效果,整理成8D格式回复给客户.13: 8D回复给客户后,相关的效果跟踪要继续,并及时将跟踪效果反馈给客户.第一个是APQP（Advanced Product Quality Planning）产品质量先期策划； 第二个是PPAP（Production Part Approval Process）生产件批准程序； 第三个是FMEA（Failure Mode and Effect Analysis）失效模式和效果分析； 第四个是SPC（Statistical Process Control）统计过程控制； 第五个是MSA（Measurement System Analysis）量测系统分析

APQP=Advanced Product Quality Planning 中文意思是:产品质量先期策划（或者产品质量先期策划和控制计划），是一种结构化的方法，用来确定和制定确保某产品使顾客满意所需的步骤。目标是促进与所涉及每一个人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。它包括从产品的概念设计、设计开发、过程开发、试生产到生产，以及全过程中的信息反馈、纠正措施和持续改进活动，参加的成员可包括：技术、制造、材料控制、采购、质量、销售、现场服务、供方、顾客的代表。持续改进是APQP循环的要点，APQP是质量系统中不可或缺的重要子系统，APQP子系统中还包含其它许多系统，如FMEA，控制计划

ppap是production part asspoval procedure的简称

生产件批准程序(PPAP)规定了包括生产和散装材料在内的生产件批准的一般要求。PPAP的目的是用来确定供应商是否已经正确理解了顾客工程设计记录和规范的所有要求，以及其生产过程是否具有潜在能力，在实际生产过程中按规定的生产节拍满足顾客要求的产品。

FMEA 简介

FMEA(Failure Mode and Effect Analysis,失效模式和效果分析)是一种用来确定潜在失效模式及其原因的分析方法。

具体来说，通过实行FMEA，可在产品设计或生产工艺真正实现之前发现产品的弱点，可在原形样机阶段或在大批量

生产之前确定产品缺陷。

FMEA最早是由美国国家宇航局(NASA)形成的一套分析模式，FMEA是一种实用的解决问题的方法，可适用于许多工程

领域，目前世界许多汽车生产商和电子制造服务商(EMS)都已经采用这种模式进行设计和生产过程的管理和监控。

FMEA简介

FMEA有三种类型，分别是系统FMEA、设计FMEA和工艺FMEA，本文中主要讨论工艺FMEA。

1)确定产品需要涉及的技术、能够出现的问题，包括下述各个方面： 需要设计的新系统、产品和工艺； 对现有设计和工艺的改进；

在新的应用中或新的环境下，对以前的设计和工艺的保留使用； 形成FMEA团队。

理想的FMEA团队应包括设计、生产、组装、质量控制、可靠性、服务、采购、测试以及供货方等所有有关方面的代表。

2)记录FMEA的序号、日期和更改内容，保持FMEA始终是一个根据实际情况变化的实时现场记录，需要强调的是，FMEA文件必须包括创建和更新的日期。3)创建工艺流程图。

工艺流程图应按照事件的顺序和技术流程的要求而制定，实施FMEA需要工艺流程图，一般情况下工艺流程图不要

轻易变动。

4)列出所有可能的失效模式、效果和原因、以及对于每一项操作的工艺控制手段：

4.1 对于工艺流程中的每一项工艺，应确定可能发生的失效模式.如就表面贴装工艺(SMT)而言，涉及的问题可能包括，基于工程经验的焊球控制、焊膏控制、使用的阻焊剂

(soldermask)类型、元器件的焊盘图形设计等。

4.2 对于每一种失效模式，应列出一种或多种可能的失效影响，例如，焊球可能要影响到产品长期的可靠性，因此在可能的影响方面应该注明。

4.3 对于每一种失效模式，应列出一种或多种可能的失效原因.例如，影响焊球的可能因素包括焊盘图形设计、焊膏湿度过大以及焊膏量控制等。

4.4 现有的工艺控制手段是基于目前使用的检测失效模式的方法，来避免一些根本的原因。例如，现有的焊球工艺控制手段可能是自动光学检测(AOI)，或者对焊膏记录良好的控制过程。

5)对事件发生的频率、严重程度和检测等级进行排序：

5.1 严重程度是评估可能的失效模式对于产品的影响，10为最严重，1为没有影响；

事件发生的频率要记录特定的失效原因和机理多长时间发生一次以及发生的几率。

如果为10，则表示几乎肯定要发生，工艺能力为0.33或者ppm大于10000。

5.2 检测等级是评估所提出的工艺控制检测失效模式的几率，列为10表 示不能检测，1表示已经通过目前工艺控

制的缺陷检测。

5.3 计算风险优先数RPN(riskprioritynumber)。

RPN是事件发生的频率、严重程度和检测等级三者乘积，用来衡量可能的工艺缺陷，以便采取可能的预防措施 减少关键的工艺变化，使工艺更加可靠。对于工艺的矫正首先应集中在那些最受关注和风险程度最高的环节。RPN最坏的情况是1000，最好的情况是1，确定从何处着手的最好方式是利用RPN的pareto图，筛选那些累积

等级远低于80%的项目。

推荐出负责的方案以及完成日期，这些推荐方案的最终目的是降低一个或多个等级。对一些严重问题要时常 考虑拯救方案，如: 一个产品的失效模式影响具有风险等级9或10；

一个产品失效模式/原因事件发生以及严重程度很高； 一个产品具有很高的RPN值等等。

在所有的拯救措施确和实施后，允许有一个稳定时期，然后还应该对修订的事件发生的频率、严重程度和检测 等级进行重新考虑和排序。

FMEA应用

FMEA实际上意味着是事件发生之前的行为，并非事后补救。

因此要想取得最佳的效果，应该在工艺失效模式在产品中出现之前完成。产品开发的5个阶段包括： 计划和界定、设计和开发、工艺设计、预生产、大批量生产。

作为一家主要的EMS提供商，Flextronics International已经在生产工艺计划和控制中使用了FMEA管理，在产品的

早期引入FMEA管理对于生产高质量的产品，记录并不断改善工艺非常关键。对于该公司多数客户，在完全确定设计和

生产工艺后，产品即被转移到生产中心，这其中所使用的即是FMEA管理模式。

手持产品FMEA分析实例

在该新产品介绍(NPI)发布会举行之后，即可成立一个FMEA团队，包括生产总监、工艺工程师、产品工程师、测试工

程师、质量工程师、材料采购员以及项目经理，质量工程师领导该团队。FMEA首次会议的目标是加强初始生产工艺MPI(Manufacturing Process Instruction)和测试工艺TPI(Test Process Instruction)中的质量控制点同时团队 也对产品有更深入的了解，一般首次会议期间和之后的主要任务包括：

1．工艺和生产工程师一步一步地介绍工艺流程图，每一步的工艺功能和要求都需要界定。

2．团队一起讨论并列出所有可能的失效模式、所有可能的影响、所有可能的原因以及目前每一步的工艺控制，并对这些

因素按RPN进行等级排序。例如，在屏幕印制(screen print)操作中对于错过焊膏的所有可能失效模式，现有的工艺

控制是模板设计SD(Stencil Design)、定期地清洁模板、视觉检测VI(Visual Inspection)、设备预防性维护PM(Preventive Maintenance)和焊膏粘度检查。工艺工程师将目前所有的控制点包括在初始的MPI中，如模板设计研

究、确定模板清洁、视觉检查的频率以及焊膏控制等。

3.FMEA团队需要有针对性地按照MEA文件中的控制节点对现有的生产线进行审核，对目前的生产线的设置和其他问题进

行综合考虑。如干燥盒的位置，审核小组建议该放在微间距布局设备(Fine-pitch Placementmachine)附近，以方 便对湿度敏感的元器件进行处理。

4.FMEA的后续活动在完成NPI的大致结构之后，可以进行FMEA的后续会议。会议的内容包括把现有的工艺控制和NPI大

致结构的质量报告进行综合考虑，FMEA团队对RPN重新进行等级排序，每一个步骤首先考虑前三个主要缺陷，确定好

推荐的方案、责任和目标完成日期。

对于表面贴装工艺，首要的两个缺陷是焊球缺陷和tombstone缺陷，可将下面的解决方案推荐给工艺工程师：

对于焊球缺陷，检查模板设计(stencildesign)，检查回流轮廓(reflow profile)和回流预防性维护(PM)记录； 检查屏幕印制精度以及拾取和放置(pick-and-place)机器的布局(placement)精度.对于墓石(tombstone)缺陷，检查屏幕印制精度以及拾取和放置(pick-and-place)机器的布局(placement)精度； 检查回流方向；研究终端(termination)受污染的可能性。

工艺工程师的研究报告表明，回流温度的急速上升是焊球缺陷的主要原因，终端(termination)受污染是墓石(tombstone)缺陷的可能原因，因此为下一个设计有效性验证测试结构建立了一个设计实验(DOE)，设计实验表明

一个供应商的元器件出现墓石(tombstone)缺陷的可能性较大，因此对供应商发出进一步调查的矫正要求。

5.对于产品的设计、应用、环境材料以及生产组装工艺作出的任何更改，在相应的FMEA文件中都必须及时更新。

FMEA更新会议在产品进行批量生产之前是一项日常的活动。

批量生产阶段的FMEA管理

作为一个工艺改进的历史性文件，FMEA被转移到生产现场以准备产品的发布。

FMEA在生产阶段的主要作用是检查FMEA文件，以在大规模生产之前对每一个控制节点进行掌握，同时审查生产线的有

效性，所有在NPI FMEA阶段未受质疑的项目都自然而然地保留到批量生产的现场。

拾取和放置(pick-and-place)机器精度是工艺审核之后的一个主要考虑因素，设备部门必须验证布局机器的Cp/Cpk，同时进行培训以处理错误印制的电路板。FMEA团队需要密切监视第一次试生产，生产线的质量验证应该与此同时进行。

在试生产之后，FMEA需要举行一个会议核查现有的质量控制与试生产的质量报告，主要解决每一个环节的前面三个问题。

FMEA管理记录的是一个不断努力的过程和连续性的工艺改进，FMEA文件应该总是反映设计的最新状态，包括任何在生产

过程开始后进行的更改。

结语

使用FMEA管理模式在早期确定项目中的风险，可以帮助电子设备制造商提高生产能力和效率，缩短产品的面市时间。

此外通过这种模式也可使各类专家对生产工艺从各个角度进行检测，从而对生产过程进行改进。

所推荐的方案应该是正确的矫正，产生的效益相当可观。为了避免缺陷的产生，需要对工艺和设计进行更改。使用统计

学的方法对生产工艺进行研究，并不断反馈给合适的人员，确保工艺的不断改进并避免缺陷产生

统计过程控制（简称SPC）是一种借助数理统计方法的过程控制工具。它对生产过程进行分析评价，根据反馈信息及时发现系统性因素出现的征兆，并采取措施消除其影响，使过程维持在仅受随机性因素影响的受控状态，以达到控制质量的目的。

要实现SPC的目的主要用到的工具手段就是控制图。控制图主要是一个统计管理工具。既然是统计那么就离不开数据，数据是统计技术的基础。在SPC统计过程的，为不同的数据应用不同的控制图来统计。

可以直接去太友科技下载SPC免费试用版体验下，里面也有很多SPC视频教程的

MSA 测量系统分析（Measurement System Analysis）主要是TS16949上要求

根据不同量具的特性及被测尺寸的重要性一般会要求做以下几个分析

GR&R,线性，偏倚，稳定性等方面的研究，在提交PPAP的时候需要提交。每年也都需要有MSA计划

六西格玛管理方法

一、6西格码质量管理方法的涵义

企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的真理。随着市场竞争的日趋激烈，质量管理工作也日益受到人们的重视，但是，传统的质量管理模式已很难适应现代市场经济的要求。在经济全球化的背景下，一项全新的质量管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大公司中推行并取得立竿见影的效果，并且引起欧美各国企业的高度重视，这项管理便是6西格码模式。西格码模式由摩托罗拉公司于1993年率先开发，采取6西格码模式管理后，该公司平均每年提高生产率12.3％，由于质量缺陷造成的费用消耗减少了 84％，运作过程中的失误率降低99.7％。通用公司的韦尔奇则指出：“6西格码已经彻底改变了通用电气，决定了公司经营的基因密码(DNA)，它已经成为通用电气现行的最佳运作模式。”

西格玛原文为希腊字母sigma，其含义为“标准偏差”。6西格玛意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万坏品率少于3.4。

当然，6 西格玛模式的含义并不简单地是指上述这些内容．而是一整套系统的理论和实践方法。它着眼于揭示生产流程中每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。大多数企业运作在3至4西格码的水平，这意味着每百万个机会中已经产生 6210至66800个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15％—30％进行弥补。而一个实施6西格码模式的公司仅需耗费年销售额的5％来矫正失误。图11—1是6西格码模式和3西格玛模式的产品质量分布图。

6西格码质量管理方法对企业管理的作用：

1.6西格码质量管理对经营业绩的改善；

在企业内部，规范的6 西格玛模式项目一般是由称为“6西格玛模式精英小组”的执行委员会选择的，这个小组的职员之一是选择合适的项目并分配资源。一个公司典型的6西格玛模式项目可以是矫正关键客户的票据问题，也可以是改变某种工作程序提高生产率。领导小组将任务分派给黑带(参见本书黑带计划)管理人员们，黑带管理人员们再依照 6西格玛模式组织一个小组来执行这个项目。小组成员对6西格玛模式项目进行定期的严密监测。

6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式。经营业绩的改善包括：

①市场占有率的增加

②顾客回头率的提高

③成本降低

④周期降低

⑤缺陷率降低

⑥产品／服务开发加快

⑦企业文化改变

2.6西格码管理对企业文化建设的作用 西格玛管理格对企业文化建设或改进产生很大的作用。在分析一些成功企业，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步，那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6西格玛质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格码质量保持同步，从而创造出良好的企业质量文化，保证了6西格玛质量战略的成功。

三、6西格码质量管理方法的流程

6西格玛模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动，由最高管理层提出改进或革新目标(这个目标与企业发展战略和远景密切相关)、资源和时间框架。推行6西格玛模式可以采用由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）构成的改进流程。

则DMAIC流程可用于以下三种基本改进计划：

①6西格玛产品与服务实现过程改进。

②6西格玛业务流程改进。

③6西格玛产品设计过程改进。

这种革新方法强调定量方法和工具的运用，强调对顾客需求满意的详尽定义与量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。

推行6 西格码模式要求企业从上至下都必须改变“我一直都这样做，而且做得很好”的惯性思维。也许你确实已经做得很好，但是距6西格码模式的目标却差得很远。6西格码模式不仅专注于不断提高，更注重目标，即企业的底线收益。假设某一大企业有1000个基层单元，每一基层单元用6西格码模式每天节约100美元，一年以300天计，企业一年将节约3千万美元。通过实施模式，企业还可清晰地知道自身的水平、改进提高的额度与目标的距离等。

典型的6西格码管理模式解决方案以DMAIC流程为核心，它涵盖了6西格玛管理的策划、组织、人力资源准备与培训、实施过程与评价、相关技术方法(包括硬工具和软工具)的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。西格玛管理战略是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙，在已经实施6西格玛管理并获得成功的企业名单上，你可以发现摩托罗拉、联信、美国快递、杜邦、福特这样的“世界巨人”。今天，越来越多的企业加人了“6西格玛实贱者”的行列，也许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手。

第五篇：浅谈企业质量成本管理[定稿]

浅谈企业质量成本管理

作者：陈静来源：中国国门时报日期：2007-10-25 15:22:01

近几年来，企业质量成本管理越来越热。随着ISO9000族标准在企业的推广和深化，引发了人们对ISO9000问题的理性思考，其中最突出的是质量体系的有效性问题。在ISO9004-1：1994中，“质量体系的财务考虑”要素明确指出：“以财务用语来度量质量体系的有效性是重要的。有效的质量体系对组织的赢利和亏损的影响至关重大，特别是通过运作的改进从而减少了由于失误造成的损失以及提高了顾客满意时更是如此。”标准为解决质量体系的有效性问题指明了方向，为企业通过开展质量成本管理来改进和完善质量体系提供了有力的理论依据。

对于获证组织而言，开展质量成本管理，在实现扭亏、摆脱困境的过程中能充分发挥质量体系应有的作用。

关于质量成本计算问题

考察质量成本要结合企业战略。在质量成本构成诸要素中，外部因素影响最大，所以要格外注意。

在企业实践中，质量成本并不是孤立存在的，企业有什么样的战略目标，就有相应的产品质量策略，不同的质量策略，就会产生不同的质量成本。

企业战略与产品有着内在的联系。如果企业奉行的是低成本战略，那么就要制定相应的低成本质量策略；如果企业目标是想凭借优质产品树立企业形象，那么就需要对产品质量进行规划，把研制、生产和销售优质产品作为工作的重中之重。

因此，产品质量规划必须与企业的经营战略目标保持一致。也就是说，对产品质量的要求不应一味精益求精。调查中发现，市场上普遍存在着产品质量大大超过实际需要的情况，这实际上也是一种浪费或者“质量陷阱”。

质量成本的构成质量成本应包括一切防止质量缺陷的支出、评估及确保产品达到质量标准要求的支出，以及出现质量问题后善后工作的各项支出。质量缺陷是指因产品质量问题而出现的浪费、失误或无法满足客户的要求。因此，质量成本包括3个方面：预防性支出、评估性支出和补救性支出。

预防性支出：预防性支出是企业的计划性支出，专门用来确保在产品交付和服务的各个环节不出现失误。

评估性支出：评估性支出是指在交付和服务环节上对产品或服务进行检查、监测或评估的支出。这类支出项目包括进货检查、内部产品审核、产品检查、库存清点、质量管理人员薪金、供货商评估与审核报告。

补救性支出：如果产品交付或服务不能满足客户的需求，导致产品的维修与更换或重复服务，企业就需要支付补救性支出。

降低质量成本

有许多质量成本支出是隐性的，很难通过常规的质量成本评估系统进行测定。即使发现，其中很大一部分也会被当作是企业的正常经营支出。多数质量成本系统无法检测的隐性成本主要集中在客户补救成本、信誉损失成本、客户不满成本3方面。虽然这些成本不能通过常规质量成本系统确定下来，但在成本构成中却占有相当大的比重。现有与未来客户是否购买产品就与这些成本有关。消除了外部问题因素，这些支出也随之消失。因此，消除企业外部补救支出尤为重要。

评估性支出并不能直接为企业带来价值，应当尽量减少。因为评估并不能改进被评估的产品或服务的质量。诚然，检查与评估进行得越细致、彻底，客户发现的质量缺陷就越少。但是，这类活动并不能彻底杜绝有质量缺陷的产品。加大预防性支出就可以减少评估性支出，同样能够减少补救性支出。

开展质量成本管理的几点建议

转变观念 走出误区

对获证组织而言，“取证”是参与市场竞争的“护照”，是促进企业管理上台阶的手段，但不少组织未认识到“取证”的目的是以适宜的产品质量参与市场竞争，导致出现“质量管理体系说起来重要，干起来次要，忙起来不要”的现象。因此，企业在成本管理上，应从市场实际需求出发测算每道工序的目标成本，逐层分解落实到每一位职工；将其与职工的工资收入挂钩，使每一位职工都切实体会到市场的压力，树立市场观念。

明确职责

加强考核开展质量成本管理，必须建立与质量管理体系协调一致的质量成本管理体系（包括组织机构和人员配置）。通过建立以质量责任制为核心的经济责任制，明确规定每个职工在质量工作中的具体任务、职责和权限。切实做到人人有专责、事事有人管、办事有标准（制度）、工作有检查、考核有奖罚。

注重培训 提高素质

“以人为本”是质量管理的基本思想之一，它要求企业必须“始于教育，终于教育”。首先，对企业领导和有关管理人员开展质量成本管理教育，增强他们的质量成本意识。学习的重点应放在质量成本与产品成本的关系、质量成本与产品质量的关系、质量成本在企业各项费用中所占的比例、质量成本对企业经济效益的影响等方面，使企业领导高度重视产品质量。

第二，对质量管理人员、有关技术人员和统计、财会人员进行教育和培训（这些人员是质量成本管理的操作者和执行者）。使其了解和熟悉企业质量管理现状、质量体系结构和实际运行情况，通过他们建立适合企业实际的质量成本管理体系。

第三，随着质量成本管理的开展，企业应针对出现的问题，组织有关人员实事求是地分析原因，采取措施，不断加以改进和完善。

突出重点 有的放矢

开展质量成本管理应突出重点，在对企业质量成本现状作出充分调查的基础上，结合行业特点和企业实际质量费用的开支情况，提出重点控制的质量成本二级科目或关键工序一次

合格率（通过率），使企业的质量成本管理效益明显，从而最大限度地得到企业领导的支持，以有利于质量成本管理工作的全面推广和开展。

ISO9000族标准提出的企业管理思想仅仅是最基本的质量保证要求，只有深刻领会标准的精髓，利用各种现代管理技术、方法和手段（包括质量成本管理原理和方法）才能使质量体系不断完善和改进并有效地运行。