营销战略的四种模式

第一篇：营销战略的四种模式

营销战略的四种模式

21世纪经济报道2002-05-23

特氏、里氏的另一贡献是推动了“营销战争”的观念。他们将营 销看成是针对竞争对手的战争性活动，并提出竞争导向而非消费者导 向的营销战略模式。

这显然又与传统的“顾客是上帝”，“围绕消费者需求”的营销 大相径庭！许多公司都是通过市场调研来指引营销，依据消费者需求 行事，最终结果往往是所有企业几乎得出相同的策略方向，指向相同 的营运和推广。但市场不是真空，当消费者需求已有强力竞争者去满 足时，以相同的策略对抗竞争者，无异于向防守坚固的城墙发动硬攻，最终使大笔的营销费用白白耗费。两人认为，除政府决策外，由于错 误的营销计划而浪费的钱，比在其他任何领域都多。

像美国第二快餐品牌汉堡王，通过调查证明消费者对快餐店最在 乎的需求是“快”，于是它雄心勃勃地展开了“以最快速度提供最佳 餐食”的营销活动，期望一举痛击麦当劳。结果，因为麦当劳是快餐 业老大，已占有“快”的字眼，导致同样声称“快”的汉堡王不被消 费者接受，营销一败涂地。

如今的现实是市场供过于求，消费者需求已普遍得到满足，市场 营销应该将重点从顾客身上转移到竞争者身上。建立品牌，要首先研 究既有竞争者在消费者心目中的认知，为自己的品牌寻找到一个异于 竞争者的角度，切入消费者心智。

特氏、里氏在“营销战争”的观念基础上，提出了营销战略的四 种基本模式（防御战、攻击战、侧翼战与游击战），供不同市场地位 的企业选用，并给出了每种商战的原则，以指导实战。这种根据不同 行业地位与资源能力，选择相应营销战略的做法，使得市场上不同角 色的企业，均有恰当定位，谋得各自合理收益，而不至于导向盲目的 商战，造成无谓的资源浪费。

吉列在刮胡刀市场上的营销表现，是经典的防御战案例。吉列从 单刀片产品到双刀片，再到可调整双刀片，它不断地以新品攻击、淘 汰自己的老产品，时刻保持着领先，令竞争者难以超越。当BIC准备 大肆推广一次性刮须刀时，吉列迅速推出了“好消息”品牌（一次性 双层刮须刀）予以压制，有效捍卫了自己的市场领导地位。这是防御 战战略原则的运用典范。

类似百事可乐嘲笑可口可乐形象“老土落伍”的营销行动，是成 功的攻击战略；德国汽车与日本汽车抢滩美国高、低价市场，是高效 的侧翼进攻；众多资源不够的弱势企业，则可以在小类的产品领域或 局限的地方领域，展开游击战，拥有自己的生存之地。

在特劳特与里斯的营销法则里，大有大的做法，小有小的活路，既不坐以待毙，也不贸然出击。美国企业行使各自有效的营销战略，令整体的市场营销环境与资源利用更趋合理与有序化，极大地推动了 美国商业的成功。

第二篇：四种模式

四种模式

1，“新手投资”的亏损模式

理念：大量的小额度的亏损，少量的的小额度的盈利，最终累计亏损。盈利的次数：20次，每次盈利5％亏损的次数：80次，每次亏损5％。20×5％-80×5％＝-300％，以100万统计：盈利20次每次5％＝10×5万＝100万元。亏损80次每次5％＝80×5万＝－400万元。累计盈亏＝100万元－400万元＝-300万元

这是初入门的投资者初进场出现的情况，如果投资者处于这个交学费的阶段，说明还没有充分的认识市场，需要大量的学习投资技巧等必需的方法。还有最重要的就是学习成功者的盈利方法和技巧。不断的积累经验和教训。

2，“芸芸众生”的亏损模式

理念:大量80％的小额度的盈利，少量20％的大额度的亏损，最终累计亏损。盈利的次数：80次，每次盈利5％.亏损的次数：20次，每次亏损30％。80×5％-20×30％＝300％，以100万统计：盈利80次每次5％＝80×5万＝400万元。亏损20次每次30％＝20×30万＝-600万元。累计盈亏＝400万元－600万元＝-200万元。

这种模式是绝大部分90％投资者失败的亏损模式，可以统称为称为“芸芸众生”亏损模式，很多投资者被“芸芸众生”自己的高成功率所迷惑，感觉自己这么高的交易成功率，盈利应该是非常可观的，但是最后帐算下来的结果--亏损。关键的原因是没有进行风险控制的概念--止损。亏损一笔，等于6笔的盈利。解决的方法就是将这些出现大额的亏损都控制在一定的幅度之内--5％，那么结果就会和第三种“高手”短线盈利模式一样，最终产生盈利。3，“短线高手”的盈利模式

理念：大量80％的小额度的盈利，少量20％的的小额度的亏损，最终累计盈利。盈利的次数：80次，每次盈利5％。亏损的次数：20次，每次亏损5％。80×5％-20×5％＝300％。以100万统计：盈利80次每次5％＝80×5万＝400万元。亏损20次每次5％＝20×5万＝100万元。累计盈利＝400万元－100万元＝300万元

这是国内外市场大赢家中10％的人所采用的方式，他们的获利方式是最难复制的，对技术和人性的要求是异常的高。但是也是绝大部分投资者所追求的方式，因为这种方式利润来的快，而且相当的多的媒体都在登载这些瞬间暴富的短线高手的神奇经历，很多投资者都非常的向往这种模式。很多投资公司、期货公司、证券公司都要培训短线的操盘手，但是培养一名短线获利操盘手的难度比培养长线获利操盘手的难度起码高4倍，而且人才非常难选，因为对人性的要求比技术的培训更难。

大部分短线操盘手，纪律性和心理自我调整能力非常的强，个人的社会经历非常多。而且这部分的操盘手利润波动都非常的大，最后很少能持续多年盈利，能最终盈利的短线炒手，随着投资资金的增加，都逐渐转变为了中、长线操盘手。

4，“大师极长线”的盈利模式

理念：少量次数的巨额盈利20％--把握重大机会。大量的小额度的亏损80％--不断地测试、确认机会的出现，最终累计盈利。数学模式。盈利的次数：20次，每次盈利100％-200％。亏损的次数：80次，每次亏损5％-10％。累计盈利＝20×100％-80×5％＝1600％，以100万投资为例：盈利20次，每次100％＝20×100万＝2000万元。亏损80次，每次5％＝80×5万＝400万元。累计盈利＝2000万元－400万元＝1600万元

这是国内外市场大赢家中90％的人所采用的方式，复制这种成功的方法，最关键的地方不是高明的技术，而是如何与之适应的生活方式去适应工作方式，也就是如何远离市场，经受市场的诱惑，中长线持仓。但是这种盈利模式是绝大部分投资者中最少应用的，所以这就是市场“20-80原则”的原因--20％的投资者赚取了80%投资者的钱。

看了以上四种模拟，简单分析下自己处于哪种模式，如果正处在前两种模式之中，那

说明已经拿到了通往成功之门的金钥匙了。应该学会坚持不懈的磨练自己的现货交易技术，借鉴别人的成功之道，从现在开始，步步为营。有朝一日终将成为大师级的操盘高手！

第三篇：企业营销战略的四种全新解读

企业营销战略的四种全新解读

什么是企业的营销战略?

简单讲就是三个圆的重叠。

第一个圆是企业的激情梦想，我们称之为“想做的”。

这一点不必过多解释。但在现实中，不少企业只根据“想做的”就设定了自己的战略，这显然过于草率。

第二个圆是企业的先天基因，我们称之为“能做的”。

企业成长和个人成长是一样的道理，先天基因不同导致擅长的地方不同，发展方向当然要有所区别。

潘长江不应该硬要学打篮球，否则不但不容易成功，而且很容易被姚明们踩倒受伤。而姚明则不应该去学跳水，别人空中转体两周半、三周、甚至“一个月”都不是难事，而姚明转体一周，就可能砸到观众席上了。

国内企业愿意“一窝蜂式”地定战略，盲目照搬别人的所谓先进理论、成功经验。一说渠道为王就都去拼命建网络，一说品牌为王就都去拼命打广告，一说深度分销就都去搞市场下沉，搞得家家战略趋同，个个模式标准，大家都是一脑子浆糊，最后只能挤到一座独木桥上去打价格战。

这都是由于未能发挥自身基因优势的原因。

第三个圆是行业的发展趋势，我们称之为“可做的”。

如果说前两个圆是从企业内部出发，这第三个圆就是从外部出发，考虑行业的走向和成长空间。

上世纪90年代中期，BP机生产企业如日中天，但由于手机技术更新换代的影响，最终整个BP机行业都消亡了。其中只有少数厂家转型成功，继续生存下来。

这就是说，除了自己“想做的”、“能做的”，还要看未来环境允许不允许，可做不可做。营销战略要有前瞻性和提前量，这和人们炒股、炒楼是一个道理，当“傻子都赚钱”时你进入，就会发现“自己成了傻子”。

综上所述，营销战略是“想做的”、“能做的”、“可做的”三个圆汇聚、重叠的部分，这部分很小，但这才真是企业所需要的，我们称之为“该做的”。

那么，如何找到企业“该做的”的事情呢?

笔者提出四种解读方式，权作一家之言。

一、不可误读战术为战略

战略与战术的最大区别，就是前者可以形成巨大合力。

简单讲，就是在同一时间、同一空间上，聚集企业研发、生产、物流、营销多部门的力量，打一场轰轰烈烈的歼灭仗。

这可以用管理学中的“蓝彻斯特平方原理”来表述。

“蓝彻斯特平方原理”起源于二战中飞行员战术的运用。日本学者其后将之应用于营销，美国库普曼教授、戴明博士将其发展为商业竞争战略模式。

举一个简单例子。

假设战场上红方三个师，黑方一个师，双方每个师战斗力基本相同。如决战当然红方胜，但问题是红方把敌人全部歼灭掉，自己还会剩下几个师呢?

关于这个问题，营销老总们的直观判断各有不同。

有人说，还是三个师。这显然不对，古语说 “杀人一万，自损三千”。不可能一点损失没有。

有人说，剩两个师。这也很可能不对。如果是3-1=2这样的简单问题，根本没必要探讨。

还有人说，剩下一个师，这就更不对了。你三个人打人家一个，最后你死的比别人还多，未免太窝囊了一些。

说四个师的就更离谱了。那一定是把对手招降了，属于思想政治工作做的好，更不在讨论之列。

“蓝彻斯特平方原理”表明，应该还剩下2.8个师，换言之，红方仅损失0.2个师的兵力，就消灭了全部敌人。

也就是说，部队战斗力和数量之间是平方关系。3的平方减去1的平方，得数为8，而8则近似等于 2.8的平方。

换一种情况，如果红方还是三个师，而黑方是六个师，红方采用每次打一个师的方法，不但可以消灭敌方六个师，而且自己即使不补充兵员也还会有一个半师以上的兵力。

这就是战略的魅力。为什么在第三次和第四次反围剿中，红军可以分而制之，击退10倍之敌?为什么淮海战役中，解放军可以用60万完胜80万，其中直接歼敌就达55万人?

“伤其十指，不如断其一指”，这是毛军事思想中，集中优势兵力歼敌的成功体现。制订营销战略，必须懂得“平方原理”。当所有资源集中在一个方向上时，其产生的效益将是以平方形式剧增的。

现实中，我们发现许多企业的营销战略是发散的，形不成整合力。

从架构上，产品、价格、渠道、促销，4P无内在联系，都要做好，都没做好;从手段上，公关、广告、促销、终端、渠道，各有一套思路，关联性不够高;从区域上，各大区之间缺少联动、各自为战，经验不能交流、队伍不能协同。

用《亮剑》中李云龙的话讲，一个连一个连地上去送死，这叫“添油战术”，为兵家大忌。

孙子兵法谋攻篇中，讲到“识众寡之用者胜”说的正是这个道理。

如果对战略的认识，仅停留在简单的战术层面，不能形成战略合力，那么营销的结果自然会让人大跌眼镜。

二、没有调查就没有发言权

这句话似乎不存在争议，因为毛主席他老人家早就说过。

但许多人知道战略来自于调研，却不知背后有两层含义，一是要有规范的调研部门，二是要有正确的调研方法。

毛主席打仗为何用兵如神?一个重要的原因是背后有军委三局。

军委一局叶剑英，负责参谋和作战;

军委二局曾希圣，负责情报和信息;

军委三局彭雪枫，负责保卫和联络。

没有这三个局，司令就成了光杆司令，失去眼睛和耳朵，胜利就会缺少保障。

遵义会议之后，红军遭遇川军名将郭勋祺，当时共有敌人的两个精锐旅追击上来，但由于军委三局不在，我方错误地判断了敌人兵力。

红一军团迎上去，想把敌人“蓝彻斯特”了，但差点被敌人“蓝彻斯特”了。

关键时刻，朱老总亲自到一线指挥，但即使这样也未能全歼来敌，形成了不利的消耗战。

此战不胜，使红军深刻意识到军委三局的价值。

其后不久，在那场“北上”、“南下”之争中，张国焘分裂红军率部南下，并暗令陈昌浩扣留红军其他领导人。

毛主席当机立断，连夜北上脱离危险境地。脱险之后第一句话，就是问军委三局是否跟上来了，这也足以证明战略部门对于决策者的重要性是无可替代的。

在现实中我们经常看到，不少企业对战略调研部门还缺乏深刻认识。

有些中小企业老板喜欢“凭企业家直觉”做事，在市场上看到什么，在酒席宴间听朋友说什么，自己就归纳出了战略构想。

企业上了规模之后这样做就行不通了，一个人怎么可能行行是专家、战术细节都明白?而调研方法也同样重要。

经常看到企业开探讨会时，老板总是愿意先“抛砖引玉”，“这个问题大家是怎么看的呢?我是这样看的……”

这样的会议基本可以不开，因为一旦老板先说话，会议上马上会出现两种人。

一种人是正找不到机会拍马屁的。给老板送礼没有机会，那么就利用给老板的观点打圆场，来进行“业务拍马”。

老板指鹿为马，他就会想方设法配合，说什么鹿的犄角和马的耳朵原本就是一回事。另一种人，则认为老板“战无不胜、攻无不取”，对领导真心崇拜，既然老板想了，自己也就不用再费脑筋。

我们发现，探讨会上领导一定要最后发言，多听少说、先听后说，学会基本的调研方法，这样才能得到真实的结论。防止批量出现专门投老板所好的人，坚定企业的错误决定。

三、不懂战术不可以轻谈战略

不懂战术会导致最严重的判断失真，战略的制订就一定会出问题。

典型的例子就是第五次反围剿的失利。

当时，红军军事最高决策者是共产国际顾问李德，由于缺乏对一线战术的了解，李德照搬照抄所谓国外先进理论，制订了以“堡垒战”和“短促突击”为主的防御战略，希望“御敌于国门之外”。

但这种战略显然是没有考虑红军自身特点，缺乏战术支撑。

在“堡垒战”方面，红军一无重炮二无钢筋水泥，凭借木桩和沙袋搭建的“半永久性工事”，只能被动挨打，敌人几发重炮下来就能炸掉我们一个营;

在“短促突击”方面，红军还有不少人使用的是“汉阳造”---清朝张之洞时期的淘汰产品，而对手则大多是美式装备，这样还没冲到敌人阵地前，就已全部牺牲。

当时担当固守广昌南大门重任的彭大将军跳着脚地骂娘，指出这种战略是“崽卖爷田心不痛”的败家子作法，也就很容易理解了。

与之相反，毛主席在制订战略中，会充分考虑到用什么样的战术来配合，是否符合红军的战术特点，这样就能使战略不再成为“空中楼阁”。

飞夺泸定桥就是这样一个成功案例。

当时红军长征中来到大渡河畔的安顺场，前有大河阻挡，后有追兵迫近。只有三两条小船摆渡，显然缓不济急。

关键时刻，红军制订了到上游攻取泸定桥的战略转移方案。

但从安顺场到泸定桥有320华里，山路行军一天走80华里已经很不错了，这样很难在两天一夜的时间内赶到。

毛主席转战南北，亲历一线，深知战略没有战术配合是行不通的。采取以下举措：其

一、派最有攻击力的队伍，杨成武的红四团;

其二、配置全军最好的轻武器给他们;

其三、派出大量宣传队，沿途宣传鼓舞行军士气;

其四、做好思想工作，解除后顾之忧。“指挥员不要怕队伍跑散了，有一半人跑到就是成功，我和朱老总给你们当收容队，保证不丢一兵一卒”。

正是种种战术上的保障，使红军最终得到了战略上的转机。

如果是李德，毛主席评价为“靠着并不准确的地图，打起仗来连战士要吃饭睡觉都不考虑的”指挥者，战略上的最关键一役就不会成功，而中国的近代史恐怕也要重新改写了。

不懂战术不可以轻谈战略，这是一项基本原则，现实中却往往被企业忽视。

没有营销实战经验，就敢制订营销战略，这就像没当过厨师却非要写菜谱一样，一颗白菜放一吨的盐，谁敢吃啊?

而当战略结果不如人意时，决策者总是在下属的执行力上去找原因，却很少检讨自己在战略制订时所存在的不足。

细节决定成败，表面看执行细节只是下属的事，但决策者是否了解细节?是否将其纳入到战略制订的思维过程之中?

我们应该知道，任何一种战略都必须由具有可行性的战术来构成。

四、不是可能而是最大可能

企业的营销战略是谈未来的事，既然是预测，那么从理论上讲，任何一种战略都有成功的可能。

经常看到有这种争论，有人说：“我这种设想就没有实现的可能性吗?”

这是不对的。因为战略比的不是可能，而是最大可能。

通常我们会遇到三种情况：

有A一定会推出B，我们称之为“必然事件”，即大概率事件;

有A可能产生B，但也可能得不到，两者各占50%可能性，这是“或然事件”;有A很可能得不到B，这叫“偶然事件”，即小概率事件。

战略只能追求大概率事件，而不能用小概率去冒险。

举一个例子。

三国时期，曹操决定北征乌恒。

出征前，众谋士大多反对，认为此去凶多吉少。

曹操力排众议，最后历尽千辛万苦取得胜利。

众谋士为此心惊胆战，当初力阻出兵，没想到还真的胜利了，主公回来岂不要我们好看?

没想到，曹操回来却却重奖反对出征的谋士，他的话翻译到现在来讲，就是“此次出征我九死一生，虽然取胜但太过冒险，如果总这样做事，那早晚有一天会玩完”。

这可以看作是曹操对自己追求小概率战略的一次反省。

无独有偶，生活中我们也可以看到这样的例子。

历史上“竹林七贤”中年龄最小的王戎，小时候和伙伴玩耍时发现了一棵李树。李子又大又圆，大家去摘时只有他不去。

他认为李子生在道路旁边而无人问津一定是苦的，孩子们一尝果然如此，不得不深为佩服。这就是“道旁苦李”的典故由来。

王戎是个聪明的孩子，但他的聪明首先表现在他清醒地意识到，别人不比我傻。既然别人都不傻，那为什么没人摘呢?结论自然是有人试过，但太苦，所以李子大多被留存下来。这个逻辑并不复杂。

当然也可能有意外，比如李子以前未熟，但恰好王戎他们遇到时熟了，这样不敢尝试的人反而成了傻瓜。

如果放到现在，或是由于道德增强，人们不愿拿公共财产，或是由于上面喷了过多农药，没人敢吃。

但在当时，这些都属于小概率事件，所以王戎做出不去摘的行动是正确的，因为最大可能是李子很苦。

企业战略制订也是一样的问题。

由于未来的不确定性，战略不能保证企业100%成功，但它一定是追求最大概率事件的发生。

不能因为小概率事件的存在，就孤注一掷。

这是因为企业在营销战略上的投入往往比“要不要爬一次李树”，付出多上不知多少。从这个意义上讲，战略制订不可心存侥幸，更不能反复折腾。

第四篇：1营销 有且只有四种模式

营销 有且只有四种模式

近年来，营销领域的新名词层出不穷，浩如烟海。比如：会议营销、娱乐营销、事件营销、文化营销等等，让人眼花缭乱，无所适从。

“营销究竟有哪些模式？到底什么样的模式才适合我？”很多企业人发出了这样的感叹。

其实，这些营销的新名词、新方式只不过是营销的招术而已，并非模式。好比武术中的“降龙十八掌”，只有多个招术结合在一起，才能称为一个套路，才叫一个模式。营销模式就是营销策略的结构性组合。营销模式既是科学又是艺术，既有逻辑性又有创造性，有点像古代兵法中的阵式。

4P是营销的根本，该如何组合这4P？组合的原则是什么？条件是什么？这就是营销模式。模式才是最为重要的！模式才是致胜的关键！

营销有4P（产品Product、价格Price、地点Place、促销Promotion），至于后来的4C和4R等都是概念的演绎，对企业最有用的还是那4个P。而如何组合这4P是重要的，所以我们把营销研究从4P的要素研究，发展到组合的研究。如何组合4P？国内对这方面的探讨非常少，倒是《孙子兵法》颇有论述。其实三十六计本身并不重要，重要的是它们之间的动态组合和使用条件，而使用的原则就是模式。

我认为：营销有且只有四种模式。以前是把4P看成是在一个平面上的四个点，现在我们把它变成锥体：其中一个P是战略性的，其它3P围绕这一个P来组合。这种超静力结构就非常有力。由此，我们就可以把营销模式分为分别以产品、渠道、价格和促销为核心的模式，其它林林总总的营销招术，比如：服务营销、娱乐营销等，都可以归到这里面来。

一、以产品为核心的营销模式

以产品为核心进行营销策略的组合。典型的如：IT行业和医药行业。在IT行业，没有分销的概念，只有代理商的概念，渠道扁平、混乱、无管理而且扎堆，但只要能满足市场的变化就行。因为IT行业遵循摩尔定律，产品更新非常快，要求渠道快速响应。随着新品推出，旧货马上跟进降价。企业十之七八的营销费用是用于新产品推广，而不是投入渠道和包装等。

在这种模式下，营销组织以产品经理为主，营销的策源地也来自产品经理。

摩托罗拉在进中国之前12个月才研发一个新品，现在在中国是4个月研发一个新品。由于其技术能力强，所以营销以产品为核心，渠道很简单，全国有几个大的代理商就可以了，不用深度分销。摩托罗拉的这种模式会对竞争对手造成致命的杀伤力，但这种模式中国大部分企业做不了，因为中国企业大都没有核心技术，所以做不到以产品为核心。

三星手机采用的也是以产品为核心的营销模式，针对竞争对手诺基亚、摩托罗拉在中国市场产品更新速度相对较慢的特点，不断推出手机新品，与中国消费者物质生活水平同步，获得消费者的热切关注。三星每年要开发几百种新产品，平均每隔3个月，就会推出针对不同目标客户定位的新产品，这使三星的品牌保持了旺盛的生命力，不断巩固在消费者心中的形象。

反观2001～2003年，TCL等国内手机厂家也是类似三星手机的做法，目标客户也基本一致，但具体运作上只是“形似神不似”。最大的问题就是在产品技术上、个性化的外观设计上不能做出实质上的推陈出新，而且产品不合格率太高，也严重地损害了品牌形象。

所以，企业要根据自己能力的不同，选择不同的模式。我们都知道“设计的三星”和“技术的索尼”，而相同行业的企业所选的营销模式之所以不同，正因为各自所掌握的能力和资源不一样。

二、以价格为核心的营销模式

以价格为核心进行营销策略的组合，产品、渠道和促销策略都以价格战为核心。典型的企业比如：格兰仕。过去一台微波炉3000元一台，现在卖300元还送很多东西。格兰仕发动了一波又一波的价格战，每波的降价幅度都在30%以上。但是其新产品的技术差异并不大，大都是功能的重新组合，是人为制造差异化，为的是配合价格战。而它的渠道也是扁平化，直接控制终端。广告也是围绕价格展开的，这是典型的以价格为核心的模式。

这种模式对资源和能力有如下要求：要有大规模的生产能力，行业要有规模经济性，规模曲线非常明显。格兰仕是从国外搬来的生产线，同时也拿来订单，通过扩大生产规模来降成本，实现双赢，提高了整个产业的效率。

以价格为核心的模式本身有合理性，但不可用过了头。

采用以价格为核心的营销模式，其营销组织的管理重心较高，营销权力在总部，下面人执行好就行了。销售队伍不大，渠道结构扁平。目标市场明确，通过价格张力扩大市场份额，比如：价格降5%，市场份额能扩大10%，企业就赢了。

由于中国企业的能力就是依靠廉价人力进行低成本制造，还没有能力建营销组织和渠道，也没有能力进行大规模的促销，销售队伍能力也不足，所以许多中小企业和行业挑战者经常采用这种模式。

三、以促销为核心的营销模式

以促销为核心进行营销策略的组合，其余3P围绕促销展开。在这种模式下，营销组织和营销的核心动力来自于产品推广。大部分保健品和部分药品，以及一些化妆品采用这种模式。比如：安利就是以市场推广为核心展开产品市场策略的组合，广告不多，渠道也看不见。

应用这种模式要求企业的企划能力和品牌传播能力比较强，有管理能力和激励能力。产品虽然有一定差异性，但并不需要许多原创的差异，有组合差异和功能差异性就行。一般情况下，这种模式需要产品的目标人群比较精准，比如：脑白金定位中老年，安利定位于职业白领等。

这种模式下，营销组织模式有多样性，营销重心比较高。需要统一企划，策划重心高，执行重心却比较低，走两极，营销组织非常简单，人力资源质量要求高，组织管控体系要求也高。

例如：脑白金的营销就是采用了以促销为核心的模式。脑白金作为单一品种的保健品，以极短的时间迅速启动市场，在2－3年内创造了十几亿元的销售奇迹。首先是因为其目标人群和形象的精准定位。针对中老年消费者，脑白金诉求的概念就是“年轻态”、“健康品”。诉求原理是脑白金使人体进入年轻态，年轻态可以解决衰老导致皮肤老化、老人斑、心脏病、高血压、免疫力下降、性能力下降等。定位问题确定后，脑白金以软性文章和宣传册为主要手段，利用媒体和终端，有节奏地进行“空中”和“地面”有效协同的立体整合传播，同时，“脑白金”作为商标，也阻止了竞争对手进入。

虽然很多人对脑白金铺天盖地的电视广告轰炸、随处可见的软文宣传冲击，以及“收礼只收脑白金”的喧嚣褒贬不一，但是从商业运作和营销管理角度来说，脑白金还是提供了很多好的经验和做法。

四、以渠道为核心的营销模式

以渠道为核心进行营销策略的组合，典型的就是和君创业倡导的深度营销。深度营销相当于有协同性的兵团来打那些散兵。

这是中国大部分企业采用的模式，因为：第一，中国大部分企业没有产品竞争力；第二，产品低成本程度相似；第三，高空传播对资源的要求高，大部分企业没完成原始积累，高举高打的传播方式做不了，而人员推广的方式需要产品可以高加价，这种方式中国企业也做不了。

随着消费者不断理性，这个模式会慢慢失效。中国市场大而且多元化、城乡差异也大，流通发展滞后于上游产业，渠道发育弱，这使得渠道发力能取得很好的竞争力。在中国现在情况下，既有传统渠道，又有现代渠道，多渠道混杂并存，你能在复杂情况之下，构建渠道协同就能取得优势，典型的如：家电业的创维、TCL等。它们很早开始做三四级市场，农民富了，它们就成长起来了。

应用这种模式的企业需要对营销本土化有非常深刻的理解，对渠道结构、消费者特性都非常了解，也需要有很好的组织管理能力，有清晰的战略，组织管控能力比较强。从制造来讲，要有快速研、产、销一体化响应能力。因为产品没有差异性，靠渠道取胜，所以营销组织重心低，遵循就近和对等原则：谁代表市场谁拥有权力，谁配置资源谁承担责任。区域市场瞬息万变，所以要有具备洞察力和执行力的队伍。这个队伍要求部分精英与大量地方武装，又需要指挥者比较精明。

应用这种模式的娃哈哈的品牌玩不过可口可乐，价格也不便宜，却做成了中国第一，靠的就是渠道能力。再比如山东六合的饲料，靠的就是渠道贴近养殖户。这种案例非常多，短期内也最厉害。

（本文作者系和君创业营销咨询公司董事长）

第五篇：运动装企业的战略营销模式

运动装企业的战略营销模式

战略营销模式，就是新的市场环境对企业的客观要求，在复杂多变的竞争环境下企业本身对于市场本质的深刻认识和理性选择。市场环境的瞬息万变，使运动服装品牌的营销各个环节有了全新的演绎。“不管是白猫黑猫，只要抓住老鼠就是好猫。”这句话对于久经沙场的运动服装企业们来说，再适合不过了。因为，他们是营销市场的排头兵，他们更有资格谈论什么才是运动服企业最适合的战略营销模式。或许我们通过以下具有代表性的运动装企业，就能看出战略营销模式在运动服装行业的端倪了。

安踏：渠道制胜模式

2009年6月，安踏从阿迪达斯、李宁等国内外众多知名竞争对手的竞标中脱颖而出，与中国奥委会达成战略合作协议，成为2009-2012年中国奥委会体育服装的合作伙伴，它将赞助中国体育团参加的2010温哥华冬奥会、2010广州亚运会以及2012伦敦奥运会等11项重大国际赛事的冠军装备。可以说，这样的丰厚硕果，正是安踏战略营销思路厚积薄发的结果。

广告+渠道。（粗体）1999年，安踏以每年80万元的费用签约了乒乓球世界冠军孔令辉，并拿出了几乎相当于当年上半年利润的500万元在央视体育频道投放广告；2000年，孔令辉在悉尼奥运会上夺得乒乓球男单冠军，同时在电视上喊出了“我选择，我喜欢”口号，安踏一炮打响。安踏的成功被很多人描绘为“明星代言+央视广告”模式，其实仔细分析，这只能算是安踏在中国市场成功的一个诱因，安踏真正的制胜法宝是其强大的销售网络。安踏利用品牌迅速提升的机会，对自己的整个销售体系进行了全面完善，从分销、做专柜迅速转为专卖店经营和代理商以分级经营的加盟模式进行合作。目前，安踏在全国的专卖店已经超过了3000家，特别是在二、三级城市的覆盖率非常高，其销售业绩也是随之水涨船高。

定位+坚持。（粗体）在中国运动健身市场市场，篮球鞋和全能运动鞋是运动鞋品类中最重要、最大的两个产品类别。安踏每年投入的研发费用为1000多万元，此外，安踏还选择了广东的宝元集团为合作加工工厂，因为这家企业同时在给耐克、匡威、阿迪达斯等品牌做代工，这个选择主要就是借助制作工厂为耐克等品牌生产篮球鞋的优势，生产出在国产品牌中相对专业的篮球鞋。安踏在进行品牌宣传时，也紧紧地与篮球捆绑在一起，比如从2003年起，安踏就开始赞助各项国内外体育赛事，立志在战略上不输给竞争对手。如立陶宛职业篮球“青年近卫军”海神篮球俱乐部、独家赞助中国篮协CBA联赛等。

李宁：“特立独行”策略

以品牌国际化推动市场的国际化，以东方元素突出市场形象，李宁品牌在过去十年走出一条独树一帜的品牌国际化路线。同时，也意味着中国品牌在全球范围内攫取资源，为己所用的能力更为娴熟，更有创造性。

品牌国际化。（粗体）李宁从创世之初就模仿耐克的模式，不从事生产，而主要进行品牌的运营与销售，是一家标准的品牌公司。为了完成新的品牌国际化道路，李宁在战略上从营销、产品研发与创新、品牌推广等方面进行了大量配合，其市场效果非常明显。2005年1月，李宁与NBA签约成为“NBA官方市场合作伙伴”；2006年9月，身披李宁战袍的西班牙男篮首进决赛就战胜了欧洲冠军希腊队，成为世界冠军，李宁顺理成章地成为男篮世锦赛上最大的商业赢家；2008年8月8日，北京奥运会开幕式把李宁品牌国际化之路一下子推上了世界之巅……这些国际化的体育运动资源，使李宁的品牌国际化速度得到了极大地推进。

运动差异化。（粗体）传统的运动给人带来的是动感的、力量的、沉重的形象，是为了征服和挑战的运动，所有的运动品牌都把运动当成一种承重的挑战自我、战胜对手的负担。李宁为了形成差异化的市场区隔，把运动一分为二，鲜明地提出了打造中国时尚运动第一品牌，从而形成传统运动与时尚运动的差异，这无疑是在竞争同质化运动市场上富有战略眼光的决策，也是最能够建立差异化品牌形象的战略。把运动当成游戏，是李宁实现自己差异化的根本所在，也是李宁能够始终保持与众不同的品牌个性的根本所在。

Kappa：品牌“拿来主义”

运动服饰行业竞争激烈，这里既有以研发和营销见长的耐克、阿迪达斯等跨国公司，也有众多以低成本制造立足的本土运动服饰企业。Kappa所属的中国动向能够立足市场，依靠的是出色的品牌管理与市场运作能力，还有公司管理者在视野与思维方式上的超越。

差异化竞争。（粗体）2005年，脱胎于李宁公司的中国动向集团从战略上出发，买断了Kappa在中国内地和澳门地区的品牌所有权及永久经营权，从只能销售产品扩展到自主制定并执行，包括产品研发、市场推广、销售组织和渠道策略等整个业务领域。中国动向制订了一系列竞争战略，其中“单一品牌国际化”和“区域市场多品牌”是其中两个最重要的市场战略，这包括设计与研发、生产制造、市场与渠道管理、营销与品牌管理等产业环节。Kappa将品牌定位为“运动、时尚、性感、品位”，同时倡导差异化的营销模式。鲜艳的色彩、收身的剪裁、极易识别的品牌标识，这在以往的运动品牌专卖店里是不常见的。同时，Kappa坚持独特的轻资产运作：不做加工，只做设计；不做直营店，只给分销商。这样，中国动向获得了快于国内同行的资金周转和存货周转，一路增长。

资源整合。（粗体）背靠Kappa大树的中国动向在羽翼日渐丰满之后，开始了并购整合之路。2008年5月，中国动向完成对日本老牌运动品牌Phenix公司的收购，中国动向通过附属子公司持有Phenix公司91%的股权。Phenix在日本已经有52年的历史，其旗下品牌Phenix享有全球滑雪及户外运动服装市场最高的市场份额、X-NIX、Inhabitant等品牌在日本等地也都具有一定知名度。完

成收购后，中国动向除了将这些品牌收入囊中外，Phenix公司的59名研发专家也被中国动向收编，研发实力的增强意味着在Kappa之外，中国动向有条件开辟新的利润增长点。借助Kappa的知名度，中国动向业务扩展迅猛，截至2008年底，其旗下的中国市场Kappa品牌零售店门面达到2808家。目前，中国动向还计划与经销商继续合作，在省会、一线城市以及极富潜力的二、三线城市再增设650家Kappa品牌店铺，其中一级代理商开店数量占40%，二级代理商占60%，进一步巩固集团在中国市场的零售网络。

361°：“势能”战略

361°认为战略营销宣传要蓄势如筑坝蓄水一样，坝越高，水蓄得越多，所积累的能量就越大，爆发力也就越强。361°擅长整合资源，借助媒体优势进行宣传，扩大知名度主动走近消费者，与消费者形成互动，从而使宣传产生最大效果。网络造势。（粗体）“成年礼”仪式是近来全社会都非常重视的一项青少年活动，而且关注程度一年高过一年，361°抓住每次这难得的机会，不失时机的通过这样活动为自己制造势能。其首先对准网络，通过猫扑、天涯、新浪、搜狐、网易等青年高度集中影响力最大的论坛发起“成年礼”宣誓话题，活动一开始便激起网民的参与热情，迅速引起社会的关注；361°然后以社会舆论的形式趁势发起一系列活动，在新浪网、千龙网、21CN、腾讯网、中青网等各大网站竞相报道自己将在新年之际将准备的神秘的“成年礼”向部分青少年送出，惹得网民急切来电询问礼品内容。这一系列的网络造势将361°推向一个高潮，其就这样通过传播、公关、终端、路演四位一体的战略传播策略，不仅促进了终端产品销量的大幅度提升，而且实现了361°品牌和消费者之间的深度沟通，从而达到提升产品销售，兼顾为361°品牌加分的目的。

纵深推进。（粗体）361°还擅长借助终端、地面活动、媒体等优势进行组合，将网络的造势功能发扬光大。361°特意成立了执行活动项目小组，根据公司确定的促销策略，会同其销售部、行政部、财务部、储运部的负责人及全国所省的分公司、近5000个专卖网点，进行以电视、网络高空轰炸、地面活动路演、终端作为促销阵的立体宣传。从单向沟通到深度沟通，从部分媒介传播到立体整合传播，从区域性到全国一致性，从产品倾销到品牌促销，361°通过“势能”战略的不断深入沟通，逐渐取得了国内运动服装上的品牌话语权，并以全新形象通过快速达到了与国际品牌对话的权力。紧接着，一系列有影响的“品牌营销”接踵而至：CCTV-5与361°合作成为“体育直播节目合作伙伴”，从2009年1月1日起，CCTV-5所有主持人及出镜记者都将穿着361°提供的服装；独家拥有腾讯QQ体育频道及QQ游戏内容战略合作权限；361°娱乐篮球；中国羽毛球天王挑战赛；擂台赛及厦门国际马拉松……

战略营销模式的意义

运动服装市场就像一条曲折蜿蜒的道路，生产企业则像行驶在这条路上的汽车，如果这辆汽车不能跟随道路的发展走向及时改变方向，而是随心所欲，漫无目的前行的话，将慢慢远离市场，远离消费者。即老生常谈的，企业的营销战略要长期保持不变，轻易动摇的话将失去战略的意义。不过，运动服装的战略营销模式还在于具体问题具体分析，在运动服装这块“田地”里，真正的营销战略是要有所变通、有所取舍的。也就是说，当企业遇到暂时性的困境时不要放弃，不为诱惑与艰辛所扰，继续坚持奉行既定战略；当市场客观环境发生不可逆转的本质性改变时，即使我们依然在原有的战略指引下不断发展且利润丰厚，也要果断进行营销战略的适时改变，甚至发动一场彻底的营销革命。

事实上，运动服装企业在经历了生产阶段、产品阶段到推销阶段，再到如今的市场营销阶段，之所以有这几个循序渐进的阶段，正是因为消费者需求的不断变化而强化品牌营销战略所引起的，其带来的收益将是巨大的和长远的。比如，根据国家统计局的一项数据显示，近五年来，运动服装消费的主力群体是18岁到35岁购买力相对较强的年轻群体，并且由于他们对服饰舒适性和个性化的要求越来越高，以至于中国的运动服饰和运动鞋的市场销售总额均保持了近两位数的规模增长速度，增幅高达50％，销售净利率高达25-30％。而保持这种收益持久的保障便是出色的战略方针。如果我们能够把这个策略方针因地制宜地有效激发，那无疑是对企业发展的厚爱。从运动服装企业的市场联系因素中，或许就能领略到战略营销模式的重要意义

不难发现实现企业的战略营销模式尽管会涉及到众多因素，但战略认知、创意联想、营销欲望、品牌忠诚，这四者之间的联系最为密切，他们之间互相联系、互相促进、互相交织，如同四边形一样互为依存。战略认知的基础是能够产生品牌联想的心理活动，而创意联想又会加深品牌认知的程度，品牌联想的不断介入，会导致消费者对品牌的忠诚，有利于企业品牌在消费者心理上的归属和满足，而营销欲望的不断重复，又鞭策了企业品牌的忠诚行为。这样，就能形成企业品牌的亲和力，构建其与消费者的深厚情感优势，进而推进企业向前发展。

在市场过度竞争的时候，居于营销重要地位的创新不再是战术模式的创新，而是战略模式的创新，只有战略营销模式的创新才能为企业创造最大的利润来源，固守模式就可能让企业丧失市场机遇。战略营销理念要求企业决策者上升到企业战略的高度认识营销，打破常规的、传统的思维定势，保持高度灵活的营销思维和机智敏锐的市场器官，在市场竞争的理念与战略层次上进行系统创新，以战略突破和理念领先赢得市场目标。

正如美国战略管理学家伊戈尔·安索夫所说的：战略规划是一种不成熟的发明，是一种极为有用的管理工具。战略规则同时是一种动态工具，可以灵活地处理当今市场上的各种无法预料的变化。而目前的中国运动服装企业，尽管逐步在和国际接轨，也越来越强调消费者的个性化、感性化，但整体在国际竞争中还是处于弱势之势，真正的原因是缺乏科学地制定和坚决地实施行业以及企业的战略规划。换言之，企业追求眼前利益、局部利益和短期行为极为严重。这个问题解决不好，企业将难以形成真正的、健康的、持续的战略竞争力与核心能力。

结语

运动服装企业和其他行业一样，在它发展到一定程度后，总会面临某种或多种业务多元化还是专业化发展的战略性经营方向选择问题。在经济快速增长的时代，明智的战略管理必不可少。参与一个高成长市场并不难，难的是在高成长市场上取得领先地位，并把战略资源集中投向既定的长期目标。这就要求企业在果断出击和冷静自制之间必须保持恰到好处的平衡。也就是说，企业只有把握好本企业内部价值的构成要素，确定对成本与增值是否有影响的基本价值链，从战略上调整和重构具有相对成本较低地位的、优化的企业内部价值。这样企业也就相对具备了竞争的优势。

当这个竞争优势确定以后，毫无疑问地说，一个出色的运动服装品牌，从成长到成熟，从公司管理到公司治理，从更换技术到自主创新，无疑不是战略竞争力的诠释和注解，新机会、新思路带来了新希望。有希望就有发展，或许不久的将来，影响中国经济发展的企业事件中，就会增加一些出色的战略创新行为。