案例：苏宁双渠道双品牌

第一篇：案例：苏宁双渠道双品牌

案例1：苏宁2012双渠道双品牌领跑中国零售市场

一年之计在于春，新年刚过，苏宁电器即着手部署新一年的发展攻略。近日，苏宁电器召开2012年春季工作规划与部署会议，明确了连锁发展，电子商务，采购、运营变革，服务创新等体系全年工作方向、目标、实施计划等，标志着“科技转型 智慧苏宁”新十年发展战略的全面落实。

苏宁电器董事长张近东表示，苏宁将进一步融合线上线下、共享整合资源，借助采购、运营、服务等体系的职能调整、业务创新，实现双线领跑。根据部署，2012年苏宁全年开店数量不少于2011年，仍将超过400家；提升苏宁易购组织定位、大规模充实团队，增强苏宁易购经营能力，全年销售规模冲刺5倍增长；采购管理中心扩展至19个，全面向百货、日用品、图书、金融等品类发展；交付使用8大物流基地，到年底建设近2000家快递点，凸显物流后台领先能力；六大城市新开30家乐购仕门店，大力推进店面商品组合升级，店面客户体验优化。

连锁发展：开店总数超过400家

近几年，苏宁连锁发展持续高速增长，2011年新开门店超过400家，并通过超级旗舰店、乐购仕生活广场、精品店等多类型门店的开设，满足消费者差异化需求的同时也增强了自身竞争力。2012年，苏宁整体连锁发展将继续“高效增长”：在店面经营质量、模式创新、客户体验、开店数量等方面继续提升，全年新开门店数量仍将超过400家，其中香港地区新开8家，日本地区新开3家；开店策略方面，强化旗舰店、自建店建设，以降低经营风险，保障长期经营效益。2012年苏宁将采取委托、定制开发等多种形式，加快自建店项目开发，重点布局一、二级市场新兴商圈、轨道交通商圈、区域商圈等；自建店选址范围将从江苏等华东地区向华中、华南等区域拓展，从一二线城市向三线城市拓展。旗舰店是苏宁布局核心商圈、抢占市场的利器，单店经营效益高，战略意义重要。2012年，苏宁将优先运用自建、定制开发，同步采取购置、租赁等开发方式，加强一、二级市场的Expo超级旗舰店、旗舰店建设，提高此类型门店在苏宁整体门店中的占比，尤其在一大批二级城市的经营能力得到进一步提升，并以此为依托发展三四级市场。

采购变革：采购品类“大扩军”

采购职能对于零售企业的重要性不言而喻，面对高速成长的新品类业务，苏宁决定加快采购体系变革，以商品研究为核心、以供应链协同为导向，建设专业、高效的大采购平台，以服务企业的高速发展。2012年苏宁采购总部下属的采销管理中心将扩充至19个，新成立百货、图书、虚拟产品、金融产品拓展等多个采购管理部门，一方面加强对苏宁易购、Laox新品类采购的指导与管理，另一方面实现公司整体采购职能的整合与优化。同时，苏宁将在行业发展和产品制造集中的地区加强商品规划人员的配置，加强对产品的研究，把握产品和市场发展趋势。

2012年，苏宁将着重提升服务供应商的能力，以线上线下全面布局为供应商提供覆盖全客户群的销售渠道；以开放无缝式IT信息系统为供应商提供消费信息、市场信息，并进一步推广CPFR模式，提升供应链效率；以整合的基础服务资源为供应商提供供应链融资、仓储配送服务；以丰富的市场推广资源为供应商提供品牌推广服务等。随着苏宁B2B系统的进一步完善，零供双方的经营流程将更加规范、合作规则将更加透明。

运营创新：购物体验NO.1计划

2011年苏宁新成立运营总部，围绕消费者需求，整合了市场推广、门店销售、客户服务等职能，经过半年多的运营，对消费者研究和需求挖掘有进一步了解。2012年苏宁运营体系将从店面环境、购物流程、服务质量等方面进行创新与提升，以增强苏宁终端门店的竞争能力。苏宁将对门店的商品空间、店员空间、销售空间、顾客空间及视觉识别空间等进行整体的规划和设计，增强店面舒适度；对商品的出样、商品的组合进行分析，对不同SKU的上架位置实行动态调整。进一步简化顾客购物流程，克服目前流程长、地点散、岗位多等弊端，如将现场客服、退换货专员、3C受理员等整合为综合处理岗；门店刷卡消费的收银工作可由营业员使用移动POS完成，无需至门店收银台，通过更多的售前、售中、售后的体验细节改进，创造NO.1的购物体验。

根据部署，2012年，苏宁还将在全国试点设置1—2家未来店，将苏宁总部基地商业模式创新的成果进行落地推广，从前端店面的展示、购物流程优化和后端的智能家居体验两个方面向消费者传递科技转型的良好体验。

服务提升：物流网支持双线发展

服务是苏宁的唯一产品，服务能力关系到消费者满意度。2012年，苏宁将继续加大物流基地的建设，全年将完成全国60个城市的物流基地的选址工作，新开工7个物流基地的建设，预计2012年完成8个物流基地的交付使用，将大大提升苏宁在华东、华北、西南等地区的仓储配送响应效率。同时针对高速发展的电子商务业务，苏宁将加快建设10个B2C小件自动拣选中心，并在年底前完成近2000个快递点建设，针对新增的百货、图书等产品进行仓储改造、流程梳理，形成立体式的物流配送网络，实现行业绝对领先。通过仓储、配送能力的提升有效支撑苏宁线上线下销售规模的增长。

售后服务方面，苏宁将开发客户资源，整合社会服务商资源，实施专业化、区域制的管理，实现售后服务体系从作业管理者向家电服务管理平台的转型。在“阳光包”、“IT帮客”等延保产品基础上，进一步加强服务类产品的开发、市场宣传及推广。同时针对售后服务开发“家电管家”，将售后服务进一步产品化，并利用传统店面、苏宁易购、乐购仕等多个渠道进行推广、普及。

苏宁易购：全面冲刺5倍增长 作为苏宁线上线下协同发展的重要部分，苏宁对电子商务的发展高度重视，从苏宁实体连锁采销团队中抽调部分负责人，如原空调采销管理中心总经理程飞、生活电器采销管理中心总经理王冬等，赴苏宁易购担任家电、3C、百货等品类采销中心负责人，为苏宁易购发展提供运营团队支持。苏宁易购运营团队人数将扩大至3000人，为此，苏宁易购独立的总部基地也将于年内动工建设，以适应不断壮大的苏宁易购运营团队。

2012年，苏宁易购整体销售规模将增长4—5倍，加快成为中国B2C领域家电、3C网购第一。为此，苏宁易购将大力拓展产品品类，除增加传统家电、3C产品出样外，百货产品方面，将建立运动休闲馆、服装馆、家居生活馆、母婴用品馆；图书方面，增加音像制品、报刊杂志、数字出版，增加在线阅读和新书导读等；虚拟产品方面，提供酒店预定、机票预定、彩票、话费、水电煤、游戏、门票、投资理财等产品。针对不同品类设置六大采销中心，每个采销中心都集合了商品规划、采购、供应、页面维护、销售、策划等一体化管理职能，实现对满足消费者需求和商品流通的全流程管理。

同时，苏宁易购将在北京、上海、广州、成都等全国12大城市率先成立地区管理公司，参照总部各体系架构与职能，设立相应岗位与人员，制定相应市场营销攻略，加强属地化运营和对全国主要网购市场的精细化运作。同时，苏宁易购还将大力整合供应商资源，发展B2B2C业务，提升对供应商的网上推广能力，共同摸索建立满足消费者体验的涵盖售前、售中、售后的协同流程，同时利用苏宁强大的会员体验、数据分析体系，提供供应商更多的增值服务，加快其了解市场、响应市场。

Laox中国：30家门店完成“复制”

2011年乐购仕生活广场中国首店在南京开设成功，开业前三天，销售规模即突破3500万元，显示了

乐购仕生活广场其独特经营模式的巨大魅。Laox门店人性化、科学化的店面设计，丰富的功能专区设置，差异化的产品经营，自营模式带来的无差别推荐和顾问式服务，信息化大面积应用带来的全新体验等，成为乐购仕生活广场的独特标签。

2012年，苏宁实体零售将坚持双品牌运营战略，加快Laox模式在全国区域中心城市的布局，并根据经营规模和产品结构将Laox门店划分为乐购仕生活广场、乐购仕旗舰店两大类型门店。2012年全年，苏宁将在在北京、上海、天津、重庆、成都、南京等六大城市开设30家乐购仕生活广场和乐购仕旗舰店，并在其他中心城市酌情进入。通过门店规模的增长，增强供应链的整合和优化，与苏宁Expo超级旗舰店相辅相成，增强在核心市场的差异化经营能力。

第二篇：赵宁双事迹,赵宁双

赵宁双，一个活泼开朗、热情率真的女孩儿。身为一班之长，“为集体尽职，为伙伴服务”是她的工作宗旨。身为学生会主席团成员的她积极组织参与各类集体活动，为浣东中学学生会的发展献出了自己的绵薄之力。她天性至真至纯，追求尽善尽美，以自己的一言一行，真实，集中的展现新时代初中生应该具有的美德，似一朵清新的荷花悄然绽放，颇受老师，同学以及认识她的人的喜爱。正因如此，她光荣地成为了共青团的一名成员。她十分喜爱学习，热爱多姿多彩的校园生活。良好的兴趣，开阔的视野，刻苦的努力，为她的学习打下了坚实的基础。平时她博览群书，每天让自己徜徉在书的海洋，每当其他学生还沉醉于玩耍时，她已默默的伏案阅览或解题，有时还会因一道难题儿而寝食难安。功夫不负有心人，她各个方面变得越来越出色——在学习上，她有一股钻劲，从不向任何难题低头。能学好书本知识，充分利用课堂四十五分钟，对老师所讲的内容，进行及时理解、消化和吸收。通过她的不懈努力，她的成绩不仅在班中名列前茅，而且在全校也是出类拔萃。自从踏入浣东的大门后，她取得了许多耀人的成绩和荣誉——在2014年初中英语诵读比赛中，她从几百名来自各校的学生中脱颖而出，获得了一等奖的傲人成绩；2014年12月，她凭借着自己的不懈努力被诸暨工业职业技术学校授予“优秀学员”的称号；在2014年6月，她凭借自己良好的英语素质，一举夺下了浣东中学首届英语朗诵比赛的“最佳语音奖” ；2014年元月，她在浣东中学汉字听写大赛中荣获三等奖„„光彩夺目的她，不仅每年都被评为三好学生，还因自己的踏实肯干被评为“校优秀学生会干部”，这充分体现了班级与学校对她的肯定。她因自己的活泼开朗，多次成为学校各类大小活动的主持人、发言人以及学生代表。尤其是在2013-2014的元旦文艺汇演上，以自己的果敢和良好的口才，多次化险为夷，赢得阵阵掌声。不但如此，她还多次被诸暨电视台采访，为浣东中学增光添彩。成绩代表过去，她的人生之路才刚刚起步，蜜蜂只有辛勤采蜜，才能酿出甜美的蜜糖，雄鹰只有勇敢的捕击风雨，才能使自己的翅膀更加加强有力。大浪淘沙，方显真金本色，风雪过后，更见青松伟岸。今后她会更加努力，为班级争光，为学校争光，为自己的人生添彩，绝不辜负老师和家长的期望和厚爱！

第三篇：苏宁电器案例

苏宁电器案例分析

张政

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目录

1.公司简介

2.环境分析

3.战略分析

4.竞争对手

5.启示

公司简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

环境分析

（1）连锁发展

围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业 店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。

整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码，八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号

（2）终端服务

服务是苏宁的唯一产品，客户满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。客户服务方面，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。

(3)信息化建设

信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强（第44位）。依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧型企业。

集团战略分析

1、产品

（1）空调为主

苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。2004年中期报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和33.74%。空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于以空调起家的苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。

（2）名牌为主

苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，像国内的创维、长虹、联想等，国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。而空调的名牌则有美的、海尔、海信、科龙、志高、大金、惠而浦、奥克斯等。

（3）服务是苏宁最重要的产品

服务作为一种无形的产品，越来越受到苏宁的重视，苏宁的目标是给以顾客最好的服务。这一方面也是顾客最能体会到的。

（4）产品差异化战略

苏宁基本上坚持了走差异化的战略路线，通过差异化服务区别于竞争对手。最初，苏宁以服务制胜空调市场的经验就体现了其对差异化的追求。苏宁连锁规模对顾客的吸引力和其推行的“以服务客户为中心”的理念促使其会员营销策略大获成功。苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势。

2、价格

（1）价格灵活

苏宁的产品定位在高端，但它价格并不是定得很高，他也会随着库存量的多少、生产商的价格变化以及整个行业情况的变化而调整。（2）巧用心理价格

将价格提升，在此基础上再打折，或运用尾数定价法、整数定价法，使消费者感觉占了便宜。而喜欢到苏宁来购买电器。

（3）薄利多销，在小家电这一块，苏宁尽量把价格压低，而在与对手的竞争中取得优势。

3、促销

（1）家装知识普及

苏宁电器特设金牌家装顾问，联手系列装饰公司，把服务的外延不断扩大，为消费者提供一站式的装修咨询服务。借此契机让消费者获得苏宁的产品信息，使潜在的顾客付诸行动，购买苏宁的家电。

（2）促销让利活动

家装电器节、春节及黄金周期间推出现金卡返还，套餐送礼、会员卡积分返券、以旧换新的活动。

（3）开通网上购物

苏宁开通了网上购物商城，既扩张了自己的销售渠道又方便了顾客，网上商城的商品种类丰富。且报出价格，还可以任你选择送货方式。

（4）利用名人来做广告，苏宁请了潘玮柏和孙俪来做广告。潘玮柏的阳光帅气很好体现了苏宁致力在全国推广“阳光服务”。而孙俪成熟美丽则体现了苏宁那沉稳而又不是女性温柔细腻的性格。

4、渠道

（1）专业连锁化道路

苏宁连锁布局的思路是纵横交错，联动发展。首先将中国划分为东北、华南、华中、华北、西南、西北和华东七个地区。在各个地区划分一二三级市场，对不同的市场采取不同的进入策略。在不同的城市开设新店，进行横向的扩张；在已有专卖店的阵地尽量扩张市场份额，进行纵向渗透；以城市包围农村，这样在全国形成一个连锁化的大网络。

（2）直供与非直供相结合

苏宁电器在多年的连锁发展中，找到了适合自己的专业化经营道路。目前在3C产品上有两种业务模式：直供与非直供，在最初的时候全部跟代理商、分销商来合作，走的是非直供的业务模式。目前，数码产品及电脑有近一半的品牌由厂家直供，其余的由代理商或者分销商来供货。厂家直供的这一部分产品，减少了中间商的费用，为跟IT专业卖场在价格上进行竞争提供了一个优势。

（3）精心挑选供应商

苏宁的供应商有很多，但大部分供应商都是有名的厂家，像海信、创维、摩托罗拉、诺基亚、博西、联想、松下、长春、春兰等等。这与苏宁定位高端的策略是相适应的。

5、国际化战略

2008年“GG365”计划与LG达成深度战略性合作，旨在通过双方采取创新性举措和差异化经营。

2009年的最后时刻，苏宁电器在南京宣布收购位列香港电器零售连锁前三甲的CiticallRetailManagementLtd，以此启动在香港的连锁发展，并计划在3年内实现50家店的网络布局，占据25%以上的市场份额

6、人才战略

苏宁电器建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系，数以万计来自学校、社会、基层等各方人才，与苏宁一同成长。秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，保障了企业持续快速的发展。

与竞争对手分析

1.苏宁在门店经营，规模扩张速度和效率，盈利能力，现金流和资产负债状况上都超越了竞争对手国美。而国美目前仍在门店网络和销售规模上占据优势。2.苏宁强调快速发展超越竞争对手，同时持续注重企业长期核心竞争力的打造；国美则开始注重门店盈利能力和内部管理效率提升，希冀在困境中获得银行，供应商和股东的支持。

3.随着国美核心人物黄光裕的案情逐步深入和扩大，我们对国美未来的发展存在担忧。苏宁的发展步伐更稳健，将受益于市场竞争格局的调整。

◆连锁网络发展和销售增长： 1.苏宁门店扩张更快，门店质量较高

08 年苏宁净增门店180 家，国美为133 家，苏宁保持了较快的增长。而从单店的销售来看，苏宁重点推广旗舰店，单店面积较大并持续增长，单店产出较高。所以销售增速来看苏宁仍保持了24%的增长，而国美则增速迅速回落到8%。

2.08 年四季度销售都出现了一定下滑，但是国美的核心人物黄光裕出事，引发供应商对国美未来发展的担忧也是造成其四季度销售大幅下滑的重要原因。

3.门店结构来看，苏宁的旗舰店策略走得比国美早，所以旗舰店占比较高。但国美的覆

盖范围和网络规模仍然领先。国美08 年底拥有门店859 家，加上其在上市资产以外的413 家国美门店和61 家大中门店，其经营规模还是比苏宁的812 家店大很多。这也是苏宁快速扩张的一个原因。苏宁进入178 个地级以上城市，国美则进入了205 个城市，网络覆盖度也较宽。如果不考虑旗舰店定义上的细微差异，苏宁的旗舰店数已经大大领先国美，苏宁拥有112 家旗舰店，而国美只有76 家。

◆产品销售结构没有本质差异：

两家公司的产品销售结构并没有太大的差异，比较而言，国美的黑电，冰洗白电占比比苏宁大。而在苏宁则是数码IT 和小家电的销售占比较大。

◆盈利能力：

1.苏宁的综合毛利率显著高于国美。我们认为主要得益于几个方面：1.公司在供应链效率上的优势可以节省成本，从而获得供应商更多支持。2.公司在自有品牌和包销定制上的优势。2.费用率上苏宁也明显好于国美：主要原因在于公司的单店产出较高，同时苏宁强调自主发展，而国美的并购会带来一定的整合成本。租金销售比和员工费用销售比都较低，在员工费用和水电费上差异不大，但是广告费苏宁明显高于国美。

3.虽然两家企业的ROE 都出现一定下降，但苏宁的ROE 水平也明显高于国美。而扣除财务费用的经营利润率苏宁5.49%，大大领先国美的4.24%。

◆现金流状况：

1.货币资金来看，截至到08 年底，苏宁拥有105.7 亿元货币资金，国美30.5 亿元，考虑到两个公司差不多的销售规模，国美的资金压力明显更大。2.经营现金流量来看，两个公司差异不大，都为30 多亿。但因为国美大举并购和回购股份等现金大笔支出，导致全年31 亿元的现金流出。苏宁则有33 亿元现金流入。

◆09 年两家企业发展策略对比：

国美强调从以销售为导向过度到以利润为导向，优化门店网络，提高单门店盈利。在外部关系上，强调建立与供应商和银行的共赢关系，同时加强企业管制，实现管理层和投资者

利益的一致。国美的这些策略是为了解决目前面临的盈利能力下降，资金链紧张的问题而来。在一定

程度上类似于救急。苏宁则强调继续进行较快的门店扩张，并进行营销创新上的变革，同时兼顾自身比较核心的品牌建设、服务体系、信息化建设和人力资源方面优势的巩固。苏宁的策略看起来更从容，也是过去几年苏宁稳健发展，注重企业核心竞争力建设并兼

顾各方利益所做努力的回报。

启示

公司在业务规模不断扩大时,有着明确的经营理念和发展战略——在坚持实体店为核心、渠道下沉与核心区域自建并重的同时,着力加快电子商务平台与现代化物流体系的建设。公司面临着以下风险:苏宁易购线上平台的初步拓展面临京东、当地等纯电商龙头的强势竞争;渠道纵横外延扩张带来的租金上涨、违约、选址等经营风险。

第四篇：双报到案例

搭建创先争优新平台 实现教育管理全覆

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我区在职党员参与社区建设与服务研究

在职党员参与社区建设与服务，是新形势下拓宽党员服务群众渠道，创新党员教育管理方式，发挥党员先锋模范作用的重要途径。怀柔区通过开展“在职党员进社区”工作，让在职党员在居住地社区公开党员身份，参与社区党组织活动，发挥先锋模范作用，实现“党员身份进社区、作用发挥进社区、监督管理进社区”。截止目前，全区共现有在职党员7721人，应报到6927 名，已报到 6584人，报到率为95%，已有1342名在职党员参与社区服务，占报到人数的20.3%，累计服务3785.5小时，为社区解决困难1280件。涌现出一批先进典型，充分彰显了广大党员的先锋模范作用。

一、开展“在职党员进社区”工作背景

怀柔区组织开展“在职党员进社区”工作，主要基于以下三方面的考虑。

（一）为贯彻落实中央、市委、区委全会精神，巩固和深化学习实践科学发展观教育活动成果。党的十七届四中全会提出，要鼓励党员带头参与志愿服务，推广党员承诺制等做法，探索建立党员在居住地发挥作用机制。中共北京市委关于贯彻《中共中央关于加强和改进新形势下党的建设若干重大问题的决定》中明确，要搭建党员联系群众的平台，完善党员在居住地发挥作用机制，形成党员服务群众的工作体系。区委三届八次全会《关于加强和改进新形势下党的建设的实施意见》要求，逐步推行在职党员进社区工作，对在职党员实行工作时间单位管、“八小时之外”社区管的双重管理模式。开展在职党员进社区活动，既是对在职党员在居住地发挥作用的有效探索，也是创新党员教育管理方式，对学习实践科学发展观教育活动的巩固和深化，是符合中央、市委、区委精神的。

（二）为加强党员作风建设，开展创先争优活动搭建新载体。在党的基层组织和党员中开展创建先进基层党组织、争当优秀共产党员活动是现阶段基层党建工作的重要内容。开展“在职党员进社区”工作，将在职党员工作岗位和居住地发挥作用有机结合，使服务居民、服务群众这一宗旨落到实处。通过“在职党员进社区”工作，可以进一步加强党员作风

建设，时时处处发挥党员先锋模范作用，有助于推动全区各项事业发展。开展“在职党员进社区”工作，把党员干部八小时以外监督管理权交给社区、交给群众，建立起单位党组织和社区党组织双重管理机制，使在职党员的业余活动和表现由屏蔽状态下的“盲点”变为公开环境下的“亮点”，这样既为党员干部“八小时外”监督提供了一种更为有效的手段和载体，也有利于增强党员宗旨观念和党性意识。

（三）为进一步构建区域化党建工作格局，推进和谐社区建设。“三有一化”（即有人管事、有钱办事、有场所议事、构建区域化党建工作格局）是中央对街道社区党建工作提出的总体要求，是和谐社区建设的具体体现。构建区域化党建工作格局是落实街道社区“三有一化”总体要求的重要内容之一，在充分发挥街道社区党的建设工作协调委员会作用的同时，进一步拓宽街道社区党建工作覆盖面。在职党员有着文化程度高、综合素质强、社会资源丰富等优势，积极动员和组织在职党员参与社区建设和服务，有助于发挥在职党员在推动社区发展、服务群众、凝聚人心、促进和谐中的作用，最大限度实现“共驻、共建、共享”社区党建新格局。

二、主要做法及经验

（一）“量体裁衣”，打造社区服务岗位

根据在职党员的工作特点，按照“适宜、适时、适度”的原则，在全区各个社区设臵了党员先锋岗、环境维护岗、邻里互助岗、扶贫帮困岗、善款捐赠岗、政策宣传岗、法律咨询岗、纠纷调解岗、居民事务协商岗、社区难题破解岗等10余个岗位，每名在职党员可根据自身从事职业优势和个人兴趣，认领1-2个服务岗位。让在职党员从和谐邻里关系、打扫楼院卫生、无私奉献爱心入手，为在职党员在社区建设中发挥先锋作用搭建平台。怀柔第二小学教师的沈艳丽、渤海镇中心学校的马季荣老师等8名在学校工作的在职党员参加了假期学生辅导服务队，为社区的学生开展一对一的假期辅导。青春苑社区在职党员于乃京，利用在科协工作的有利条件，通过协调努力，在市科委、科协的支持下,先后创建了3个科普示范社区和怀柔区首家户外科普园地，并在社区新建了科普画廊、楼门知识牌、社区活动室等科普知识宣传。在创建特色科普型示范社区,为居民提供学习科学知识的阵地。住建委系统质量监督站在职党员王旭，在社区认领卫生保洁员岗位，他多次参加本社区的卫生清扫工作，为保持社区的优美环境尽了一份力。与此同时，他还发挥个人专长，给邻居们做建筑质量相关的知识讲解。龙山街道社区卫生服务中心在职党员彭兴芝，走进南城社区为辖区50余名老年人讲了一堂生动的健康教育课，并免费为老人们测量血压。受到社区老人的一致好评。

（二）灵活选择，志愿参与社区服务

以社区党总支、楼院党支部为单位聚集人力，在周末集中开展志愿活动，召集在职党员参加社区服务活动。龙山街道南城社区开展“在职党员进社区，计生宣传在基层”主题活动，以社区需求为依托，设立了计划生育社情民意收集、计划生育政策法规宣传2个服务队12个公益性“党员服务岗”，使200多名在职党员走上了不同的服务岗位。组织在职党员开展义务劳动24次、慰问孤寡老人16人次、帮扶困难群众7户、宣传讲座6次。泉河街道于家园二区社区在“两会”期间，召开了以“党旗领航程，先锋走在前”为主题的党日活动。60余名在职党员代表参加了在职党员保“两会”平安、治安巡逻部署大会，并在会后佩戴志愿者袖标，走入社区，开展治安巡逻服务。泉河街道组织12个社区近1200名在职党员开展了“在职党员齐参与 靓丽家园迎复审”为主题的环境整治活动。广大社区在职党员不顾垃圾堆和污水井散发出的难闻气味，用手和铁锨捡拾社区垃圾，清除小区内堆物堆料。用涂料刷等工具，在社区楼院涂刷小广告、清洁宣传橱窗。活动当天共清理小广告5000余个，涂刷小广告1500余个，清除卫生死角11处，捡拾白色垃圾25公斤，清运垃圾堆物7吨，掀起了环境整治热潮。

（三）支部帮带，提升在职党员在社区服务中的能力

针对部分在职党员对社区情况了解不深，服务能力弱的实际，31个社区党总支在“在职党员进社区”活动全面启动以后，于第一时间召开了社区党组织与在职党员的见面会，由社区党总支书记介绍社区情况，在职党员牵手社区党支部负责人，共同举行社区建设论坛，请在职党员对社区建设提出意见和建议。使在职党员尽快融入社区建设之中。龙山街道丽湖社区组织的“我爱祖国我自豪 红歌联唱”活动中，社区在职党员、退休干部同唱红歌，营造了为民服务共建社区的良好氛围。北园社区利用先锋大课堂，每周五晚请支部中社区经验丰富的直管党员为在职党员讲解社区服务中的注意事项和方式方法。在“党员奉献日”活动中，六七十岁的老党员在寒冬中为居民磨剪子、理发，为人民服务的情景深深地感染了每位在职党员。

三、实际效果

通过在职党员进社区创先争优“亮牌示范”工程，为党员搭建了创先争优的平台，破解了党员教育管理全覆盖、社区服务管理全覆盖、干部监督管理全覆盖、全员参与社区建设全覆盖等四个难题，营造了“社区和谐人人有责、和谐社区人人共享”的新局面。

（一）双重管理模式，实现党员教育管理全覆盖

为使党员在生产、工作、学习和社会生活中时时处处体现先锋模范作用，研究探索建立党员在居住地发挥作用的长效机制，怀柔区开展“在职党员进社区”工作，构建了“8小时之内”单位管、“8小时之外”社区管的双重管理模式，使在职党员的业余活动和表现由屏蔽状态下的“盲点”变为公开环境下的“亮点”，实现了在职党员教育管理全覆盖。一是强化宣传，通过单位党组织组织发动、社区党组织《致在职党员的一封信》、区内各类媒体的宣传，营造在职党员“八小时内单位创佳绩、八小时外社区争优秀”的良好氛围；二是明确职责，明确在职党员进社区主要任务和单位党组织、社区党组织主要工作职责，实现单位党组织和社区党组织对党员教育管理无缝隙对接；三是完善机制，建立了在职党员到社区登记报到、情况反馈、听取意见、定期通报、表彰奖励等制度；四是创新管理，社区按居住区域，实施网格化管理，把在职党员编入小区楼院党支部和党小组，促进了在职党员在居住地“亮身份、树形象、作表率”；五是畅通渠道，社区党组织建立在职党员信息库，对前来报到的在职党员姓名、单位、本人特长以及联系方式等基本情况进行详细登记，做到党员的基本情况清、职业特长清、联系方式清、服务意愿清。同时，社区党组织通过电话、短信、QQ群等多种联系方式，向在职党员通报社区情况、商议活动计划、通知活动安排，增强在职党员对社区的归属感。

（二）合理设置岗位，实现社区服务管理全覆盖

根据在职党员的职业特点、兴趣爱好、技能特长、个人意愿和居民需求合理设臵岗位。龙山街道青春苑社区设立了党员先锋岗、环境维护岗、邻里互助岗、扶贫帮困岗、善款捐赠岗、政策宣传岗、法律咨询岗、纠纷调解岗、居民事务协商岗、社区难题破解岗等十个岗位并且组建了法律法规宣传队、社区治安服务队、邻里互助服务队、社区环保服务队、文明新风服务队、扶贫帮困服务队、居民事务协商队等7支在职党员志愿服务队。此外，为推动工作开展，方便在职党员参与活动，本着“适宜、适时、适度”的原则，推出了在职党员服务

社区“5+2”行动，“5”是指在周一至周五的工作日中，根据在职党员自身情况及个人实际，认领社区设立的岗位，开展菜单式选择服务；“2”是指在周六周日开展集中志愿活动，使在职党员服务社区7日不断岗。活动载体的创新，不仅丰富社区党建工作内容，增强在职党员进社区的深入性，而且解决了诸多政府照顾不到、社区无法管理的社区管理服务的“漏点”问题，实现了以社区党建工作的全覆盖引领社区服务管理全覆盖。青春苑社区在职党员彭玉侠老师，四月份到社区报到认领了法律法规宣传岗。5月份，他所居住的单元下水道堵了，楼上楼下的居民准备集资疏通管道，其中有户人家不理解，认为管道堵塞跟自己没关系，怎么也不愿意交这份钱，其他各户很不满意，邻里之间互相埋怨。彭玉侠老师一边联系管道疏通人员，一边上门做这位居民解释工作，经过他的劝说，这户本不愿意交的居民主动把钱交到了他的手中，至此化解了邻里隔阂，也从根本上解决了污水管道不通畅的问题。

（三）三卡一册四进，实现党员监督管理全覆盖

管理考核监督是否到位，是关系到党员作风建设工作能否取得实效的关键。推行“三卡一册四进”，就是把党员干部“八小时之外”的社交圈、生活圈、家庭圈、社区公德等方面的监督管理权交给社区、交给群众，建立起单位党组织和街道社区党组织双重监督管理机制。“三卡”即在职党员社区报到卡、在职党员基本情况登记卡、在职党员社区表现反馈卡；“一册”即《怀柔区在职党员社区服务手册》，主要由社区党组织随时记录在职党员日常参与社区服务情况，年底前根据在职党员在社区的综合表现情况，在征求社区居民党员、居民代表等方面意见的基础上，如实填写《在职党员社区表现反馈卡》，并向在职党员所在单位党组织反馈；“四进”即考核进社区、推先评优进社区、民主评议进社区、选拔使用进社区。听取社区党组织对考察对象、拟提任干部、拟表彰人选的意见和建议，接受社区党组织和居民的监督。此外，区直党建工作督导组将对各单位“在职党员进社区”工作开展情况进行督导检查，并将活动开展情况列入全区“五好党委”考核内容。对工作开展好的社区和相关单位，在全区党建评先评优中优先考虑。对于工作组织不力、成效不明显的，进行全区通报。

（四）党员示范引领，实现社区社会动员参与全覆盖

社区是各种社会群体的集聚点、各种利益关系的交汇点、各种社会组织的落脚点，更是党在城市执政的支撑点。开展“党员进社区”活动的目的之一就是密切社区党组织与单位党组织的沟通与联系，拉近党员与群众之间的距离，牢固树立起“社区是我家、建设靠大家”的共驻共建共享意识，进一步激发在职党员和所在单位党组织服务社区、奉献社区、回报社区的热情。龙山街道青春苑社区在职党员段俊岭看到社区花坛缺花少草，总想找些花卉美化一下，单位领导得知后，主动帮助他把单位剩余的串红秧苗，移栽到社区花坛中。泉河街道馥郁苑社区在职党员卢少梅是北京京北职业学院一名教师，在自己主动参与社区活动中遇到了培训场地不足时，学院领导主动帮助解调解决，无偿为社区活动提供场地、音响设备等服务。此外，她还把女儿带入社区，动员女儿报名参加社区未成年人活动，认领服务岗位，争当楼门小小宣传员。

第五篇：采购管理苏宁采购案例分析

苏宁综合利用包销、集中采购与创新零采购的采购模式实现采购的合理化、科学化。包销模式中苏宁先付款把产品买下来，再转手在卖场卖。这样有利于调动包销商经营的积极性 并利于利用包销商的销售渠道，达到巩固和扩大市场的目的，同时还可以减少多头经营产生的自相竞争的弊病。

苏宁采用集中采购并建立商品生产基地，有利于采购管理和资金周转；可以统筹规划供需数量，避免各自为政，减少库存量，避免了分散库存，以此减少流转环节，从而取得最佳经济效益。集中采购集各零售店的零星要货为较大批量的要货，提高对供应商的谈判力量，争取供应商在价格上给予尽可能多的优惠，较易获得价格折让与良好服务，从而降低进货成本，降低销售价格，提高竞争力。于此同时，苏宁稳定了本企业与供应商之间的关系，得到供应商在技术开发、货款结算、售后服务支持等诸多方面的支持与合作，有利于更紧密合作和稳定供货渠道。聘用专业化采购人员进行集体采购，有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发展，以及提高工作效率，及时掌握供求信息，做好协调工作。苏宁在各部门建立共同物料的标准规格，可以简化种类，互通有无，亦可节省检验工作，减少了管理上的重复劳动。只有一个采购部门，因此采购方针与作业规则，比较容易统一实施；采购功能集中，减少人力浪费；便于采购人才培养与训练；推行分工专业性，使采购作业成本降低，效率提升。但是在此集中采购中，流程过长，延误时效；零星、地域性及紧急采购状况难以适应。采购与使用单位分离，采购绩效较差。而且采购产品多样，不适用于紧急采购的物料，产品种类繁多，难以实现一站式采购。

苏宁在创新零采购模式中采用直接向惠普中国工厂提货的直供模式。直供是使渠道扁平化，减少了中间环节，流出了更大的让利空间，使得消费者可以获得更实惠的价格。惠普向苏宁直接发货，通过无缝对接缩短产品从出厂到苏宁门店的时间。

合理且科学地供应商管理体系保证苏宁的采购的顺利进行。首先苏宁会对供应商产品质量保障能力以及降低成本能力进行评价并划分等级。然后选择性行的与部分供应商合作，并根据与该企业的组织相容性以及战略目标兼容性划分合作程度。其中独家代理优势以及与供货商和与苏宁的良好的伙伴关系为其占领全国市场提供的较好的基础。并且，苏宁公司与一些家电生产兴业的龙头签订的代理协议及战略合作协议，具有强强联合的品牌效应，提高品牌的认可度，高回报率地实现了双赢。例如苏宁与惠普的战略合作。消费者可以在苏宁购买到惠普的最新产品，惠普全球最新概念产品及革命性技术也将第一时间在苏宁展示。惠普将向苏宁提供全方位的技术支持，而苏宁也将提供更加方便快捷的配送、安装、上门维修以及远程电脑服务，苏宁全面专业的电脑维修保养服务和“阳关包”延保服务等更能为惠普产品销售增添苏宁品牌附加值。

苏宁制定了统购分销为主，自主采购为辅，大规模统一采购以及获得较低采购成本赊购或授信额度的零售导向 等一系列的采购战略。于此同时为了增加综合家用电器产品的经销种类，扩大公司市场规模和机会。加大连锁店的发展速度和整合力度，集约和扩大连锁销售规模。苏宁实施了 市场扩张战略 以及后向一体化战略。

苏宁建立的采购绩效考核及评估有效保证了采购目标的实现。它以采购价格成本的控制情况以及应付账款的准确性、及时性为指标，根据实际成本与计划成本的差额，应付账款结算的差错、延误次数进行评估。根据评估情况适时作出调整及改进，提高了采购工作的质量和效率，降低了采购成本，使企业整体效益提高，最终促使公司实现整体战略目标。