现代企业与战略性人力资源管理

第一篇：现代企业与战略性人力资源管理

现代企业与战略性人力资源管理

摘 要：现代企业是以提高劳动生产率、保护环境、满足市场和社会需求的生产经营组织，具有科学的企业领导体制、组织管理制度和高效经营模式等特征。人力资源管理是企业工作的重要内容，与企业生存和长远发展紧密相关。现阶段如何做好企业的人力资源管理工作，提高现代企业经营活动的战略性逐渐引起企业工作者的重视和思考。该文主要从现代企业的人力资源管理现状出发，浅析了如何有效的管理和开发企业人力资源。

关键词：现代企业 战略性 人力资源

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）03（b）-0131-01

随着二十一世纪知识经济时代的到来，“人才”资源战略对企业发展的影响力已经不容小觑，甚至在一定程度上决定了企业未来和发展命运。人力资源管理是指通过对企业人力资源的优化配置和科学管理，有效的激发广大员工工作的积极性和主动性，进而促进企业价值和员工价值的实现。因此，如何加强企业人力资源建设，做好战术人力资源管理到战略人力资源管理的过渡已经成为现阶段现代企业发展面临的又一重大课题。该研究者结合多年来的人力资源管理工作经验，浅析了我国现代企业人力资源管理存在的问题，及战略性人力资源管理实施途径。抛砖引玉，希望现代企业经营绩效的提高和长远发展进上绵薄之力。战略性人力资源管理的科学内涵

企业是国民经济的细胞，是市场经济活动的基本参加者，对社会经济的发展及其人类活动具有不可或缺的重要作用。现代企业是企业的重要组成部分，是社会经济发展的必然产物，也是完善我国社会主义市场经济体制，推动国民经济健康发展的重要保障。战略人力资源管理（即SHRM）是人力资源管理的新兴领域，涉及到人力资源管理和战略管理两个科学范畴。战略性的人力资源管理与传统的人事管理相较而言，其巧妙的将企业的人力资源管理和企业战略目标有机的结合起来，在有计划的人力资源开发和管理过程中，为企业发展战略实现创造了条件，提高了企业的市场竞争优势。战略性人力资源管理运行现状

2.1 员工缺乏升职的良好平台

员工是企业的战略合作伙伴，是企业经营活动的重要组成部分。随着“人才是第一生产力”“员工是第一生产资源”等理念的普及和发展，员工对企业发展的重要性和影响力逐渐引起了企业的重视，企业和员工的关系得到了很大的改善和发展。然而现阶段我国部分现代企业仍然不能意识到企业员工的重要性，片面地认为企业员工和企业仅仅存在着隶属关系。在生产经营活动中，过于看重企业价值的形成和战略目标的实现，没有形成“以人为本”的科学管理理念。另外，有些现代企业在处理企业与员工的关系的活动中，不能够准确依据于企业员工自身发展需要和企业发展战略目标，实施“双赢”的人力资源管理模式。比如说，在提供员工升职的发展平台的管理中，没有科学的结合员工的专业知识、工作技能等，造成了闭门造车等员工积极性不高涨等问题。

2.2 奖惩的承诺难以兑现

“人无信而不立”，诚信对企业发展的重要性不言而喻。但是，现阶段我国部分现代企业屡次出现“信用不足”的现象，对战略性人力资源的有效开发带来了不良的负面作用。究其原因主要是由于现代企业受到长期以来计划经济体制的影响，在传统的人力资源管理观念的束缚下，不能够对奖惩功能、激励机制形成正确的认识。比如，在工作之初，企业往往为了让员工不懈的努力，会通过不断提高奖励等方式激发员工的积极性。但是在工作完成之后奖惩不能及时兑现或者对于奖惩一事避而不谈，这样对员工的积极性造成了很大的打击。如果像这种“奖励少、惩罚多、承诺兑现少”的情况常常发生，久而久之，员工将会失去发展奋斗的动力。战略性人力资源管理实施策略

3.1 转变人力资源管理理念

物质决定意识，意识对物质具有能动的反作用。现代企业要实施战略性人力资源管理，该研究者认为首当其冲的是转变人力资源管理理念，树立“以人为本”的科学管理思想，形成战略性人力资源管理模式。也就是说企业的人力资源管理应当以企业战略发展目标的实现为核心，人力资源管理的开发和作业应当服务于企业战略活动的运行，将企业战略目标的实现作为基本方向进而制定具体的人力资源管理活动战略方案。比如说，在企业员工升职的管理活动中，紧密结合员工自身的发展需求规划员工升职，依据于员工的工作状况创造其升迁平台。又比如说，还可以让企业员工参与到企业管理决策等活动中，树立员工的企业主人翁意识等等。

3.2 完善现代企业的人才评价体系

建立健全现代企业的人才评价体系，采用绩效评价的科学方法是战略性人力资源管理的必然要求，也是做好人才选拔、使用和培养工作的有效保障。绩效评价法是一种科学的人才评价方法，是指企业依照预先确定的标准和评价程序，以员工的工作能力、工作绩效为依据，对员工做出的定期与不定期的考核和评价。绩效评价有效的将员工发展与企业战略目标的内在联系有机结合在一起，在现代企业人力资源管理活动中有利于对员工的晋升和工资报酬等做出科学的判定的同时，还为广大员工提供了良好的发展前景和成长机会，确保企业能够及时准确的了解员工的教育和培训需要等等。绩效评价以员工的工作绩效为依托，打破了传统的以主观经验判断的单一评价模式，有效的避免了职位与人才错位、用人不当等人力资源浪费现象的发生。

3.3 营造良好的企业文化氛围

人力资源规划是一项系统的战略工程，战略性人力资源规划必须以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续、重要的影响。企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立的、被组织成员认为有效而共享的、共同遵循的基本信念和认知。通常情况下，企业文化包含了一个企业的发展理念和战略目标。因此，实施战略性的人力资源管理可以借助于企业文化，发挥企业文化的潜移默化的作用，激发企业员工忘我的工作态度和勇于奉献的工作精神。这需要在建设企业文化过程中，自觉摒弃企业每时每刻将经济效益最大化与利润最大化放在首位的思想，树立企业与员工双赢的文化理念，加强对企业员工的人文关怀，帮助其找到对企业的认同感、归属感以及安全感。

参考文献

[1] 王子涵.浅谈人力资源管理对组织绩效的影响[J].现代经济信息，2014（2）.[2] 吴程.浅论战略人力资源管理及其体系构建[J].商业文化：下半月，2012（12）.[3] 南琳芝.人力资源管理的战略转型为组织发展获得永恒动力[J].商场现代化，2013（18）.

第二篇：战略性人力资源管理

测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！

单选题

1.人力资源管理体系在未来设计变革过程中的重要方向是：（）√

A有效地为企业管理服务

B有效地为经济战略服务

C有效地为企业发展服务

D有效地为发展战略服务

正确答案： D

2.管理幅度是管理人员能够直接管理下属的：（）

A人数

B范围

C能力

D幅度

正确答案： A

3.最简单的组织结构为：（）√

A弱矩阵

B矩阵

C直线职能制

D三矩阵

正确答案： C

4.公司选择人才的第一道关：（）√

A招聘的工作

B面试的工作

C甄别的工作

D培训的工作

正确答案： A

5.绩效管理的重点从对人的考核转变到：（）√

A对数字的考核

B对结果的考核

C对事的考核

D对效益的考核√

正确答案： C

6.下列不属于铁三角沟通机制三个重要环节的一项是：（）√

A指标的下达过程

B绩效辅导

C互动交流

D考核和评价

正确答案： C

7.目标绩效管理体系的核心是：（）√

A激发员工热情

B公正

C绩效

D战略执行系统

正确答案： D

8.建立绩效系统的核心工具：（）√

A平衡计分卡与KPI相匹配

B管理系统生产系统相匹配

C生产系统营销系统相匹配

D决策系统执行系统相匹配

正确答案： A

9.老资源，是真正意义上的：（）√

A物质资源

B人力

C资源

D人力资源

正确答案： D

10.人力资源管理体系的重点是：（）√

A如何整合人才

B如何利用人才

C如何管理人才

D如何吸引人才

正确答案： D

11.稳定型人力资源战略的核心关键在于：（）√

A管理结构的优化

B劳动力资源结构的优化

C人力资源结构的优化

D市场资源结构的优化

正确答案： C

12.哈佛大学的心理学教授麦克利兰（David C McClelland）最早在研究中创造了：（）

A谈话法

B行为事件访谈法

C观察法

D问卷法

正确答案： B

13.第五代平衡记分卡叫做：（）√

A组织协同

B组织协作

C组织管理

D组织优化

正确答案： A

14.目标绩效管理体系有两个核心工具，分别是平衡计分卡与：（）√

A目标任务模型

B冰山素质模型

C绩效薪酬模型

D执行运作模型

正确答案： B

15.平衡计分卡的四个纬度中，企业内部流程的角度首先强调：（）√

A人品

B质量

C效率

D结果

正确答案： C

√

第三篇：现代企业人力资源管理

人力资源管理概论

第一章人力资源管理基本概念与原理

1、人力资源具有的特点（6点）P4-52、人力资源管理基本原理（10点）P9-143、晕轮效应；第二段例子P154、投射效应例子P155、首因效应的含义P156、近因效应的定义P167、偏见效应的定义P168、回报心理：“你敬我一尺，我敬你一丈“、”受人滴水之恩，当涌泉相报“等相似P17

第三章企业战略与人力资源战略规划

1、初创阶段的企业人力资源管理的主要特点（3点，以及第3点的3小点）P482、成长阶段企业人力资源管理的特点（3点），企业人力资源的重点（3点）P48-493、企业战略与人力资源战略之间的相互匹配是实现企业经营目标，提高企业竞争力的关键所在（3点内容）P51-524、实施人力资源战略规划的意义（3点内容）P54-555、人力资源战略规划的程序（4点内容）P59-726、外包业务的原则P747、“大外包的概念“和”小外包的概念“P758、企业比较感兴趣的HR管理（4点）P75-769、人力资源外包影响因素（3点）P79-80

第四章组织发展与职位设计

1、职位设计的方法（5点）P93-962、职位设计时应注意的问题（3点）P973、组织设计的原则（5点）P1004、P105第三段第一句和第五段第一句

第五章员工选聘与面试

1、招聘的原则（4点）P1202、内部选拔的方法（3点）P1293、校园招聘的不足之处（5点）P1344、网络招聘的实施（3点）P173

第七章职业生涯设计与管理

1、职业生涯设计的作用（2点内容）P202-2042、P205的第二段内容，重点为四个阶段

3、能力与职业吻合的原则（3点）P210-2114、员工自我的职业生涯管理（3点）P2175、第一种发展途径是垂直运动，也是最为人熟知的一种，第二种发展模式是向核心集团靠拢P2206、P221的倒数第二段内容

7、第三种发展途径是在机构内部不同功能部门之间的轮换P221

第八章员工培训与发展

1、员工培训与开发原则（6点）P237-2382、员工培训系统模型的步骤（3点内容）P242-251

第九章员工激励类型与模式

1、激励的原则（7点）P276-2772、企业文化功能（3点）P2883、当前非公有制企业的激励误区（4点）P2934、中小企业激励模式构建（2点内容）P294-2955、（1）初创阶段的激励模式选择以短期激励为主P295

（2）成长阶段的激励模式选择以股权为基础的激励成为必然的选择P296

（3）成熟阶段的激励模式选择以股权激励为主P296

（4）衰退阶段的激励模式选择以技术创新激励为主P297

第十章绩效考评与绩效管理

1-绩效沟通的原则（5点）P3132、中小企业的考评（2点内容）P3483、绩效管理的新发展（3点）P351-352

第十一章薪酬设计与薪酬管理

1、目前薪酬体系存在的主要问题（5点）P356-3582、全面薪酬体系案例，问题1该企业在资金发放存在什么问题问

题2你认为该如何P3583、非货币性薪酬体系案例，问题1思科公司为员工提供的是全面

薪酬体系中的哪种？常见的工具有哪些？问题2为什么这种薪

酬体系能够得到广泛使用？P360-3624、设计和制定企业战略薪酬的步骤（4点）P373-3755、职位薪酬的优点（3点）P3786、技能或能力薪酬的优点（5点）P3807、比较通用的薪酬调查的渠道（3点）P391

第十二章劳动关系与雇员流出

1、目前我车劳动争议原因（图）P4202、劳动争议处理的基本原则（3点）P4223、企业处理劳动争议纠纷的对策（3点）P422-4234、解雇员工的做法（8点）P437-438）

第十三章人力资源管理效益与发展趋势

1、人力资源管理效益衡量的主要方法（2点）P442-4442、组织的发展变化（4点）P447-449

第四篇：人力资源管理与现代企业经营管理

人力资源管理与现代企业经营管理

一、科学合理的组织架构

科学性指的是组织架构必须是与时俱进，符合现代管理理念的，而合理性指的是组织架构也必须与企业自身情况相结合。

企业的组织架构就如同房子的基本框架构，建房子前需要进行设计，需要哪些房间？这些房间的具体用途是什么？不同用途房间的位置、面积大小、以及建成后装修成什么效果。由于前期设计时的原因，在耗费了同样资金后建成的房子，后期使用起来的舒适性可能差别很大。

公司组织架构的设计我个人认为大致可分为四大块：生产部门（如制造分公司、工程项目部）、业务部门（如贸易分公司、经营部、销售科）、监督管理部门（如财务部、审计部、行政部、人力资源管理部、企业管理部、质量科）、专业支持性部门（如技术部、造价处、质安部、材料科、设备科等）。

从我们企业目前来看，监督管理部门缺失很大，不但是部门没有设立，行使相关职能的人员也没有设立。这就造成公司的监督管理职能没有发挥作用，各部门基本上自行其事。目前的很多监督管理职能其实是由公司领导班子在行使，但是这样的模式存在一定的缺陷。

企业任何形式的检查和考核，在具体执行前除了制定相应制度和标准外，将这些制度和标准让员工了解、认同、贯彻执行的培训环节也是非常关键的。领导班子本身耗费了很多时间精力在方案初稿、讨论修改上，方案真正确定后其实也就是参与的几个人比较清楚，之后领导根本没时间对员工进行培训，而培训的任务直接落到各部门负责人头上，有的部门可能组织学习一下，有的部门可能只是说大家有空自己看看学习学习，也可能有的部门员工啥也没有看到过。在后期的监督、检查中，领导显然没有多少时间去做，任务显然又落在各部门负责人头上，那么就是各部门报什么就是什么，不报就是没问题，但真的没问题吗？也许是，但也有可能根本就是没有任务检查，问题根本就没暴露。这样公司耗费大量时间制定的制度、标准、流程也就这样过了一圈，其实并没起到多大作用。

如果公司有这样的监督管理部门的话会是怎样一种情况呢？公司领导班子可以安排具体的监督管理职能部门做调查，拿出方案的初稿，开会讨论后修改，定稿后由监督管理职能部门组织培训、或者监督各部门自行组织培训，对培训效果统一组织考核，后期执行过程中监督管理部门再进行跟踪检查，监督实施情况、考核实施效果，拿出具体的奖惩建议。

这样一来，虽然看上去因为设置部门和人员增加了一定的成本，但是领导层有更多时间去管理公司其它事情，同时，员工技能和素质的提高和由此带来的效率的提高，企业面貌的改善，成本的节约和效益的增加其实会远远大于这些增加的成本。

即便成本是一样的。一个管理规范的企业带给员工的感觉，带给外部客户的印象会有很大的不同，由此产生的很多产值却是我们无法估算的。随着企业规模的扩大，科学管理的效果会不断体现；而管理的混乱则会导致企业无法扩大规模，无法快速成长，或者是盲目扩大规模后导致失败。

二、规范制度、优化流程

有情的领导、无情的管理、绝情的制度。

监督管理部门是制度制定、培训和监督落实的部门，制度的制定、修订完善、培训、执行。通过这一系列操作，可以是员工了解企业制度，从而执行公司制度。

具体流程的制作和不断优化，各部门内部工作流程、多部门协作工作流程、工作上报和审核工作流程。监督管理部门同样通过制定流程、培训、监督执行、不断改进，通过PDCA循环，使各项工作不断规范、标准化、提高效率、减少错误，从而最终增加企业效益。

三、人力资源管理

现代企业的竞争是人才的竞争。而人力资源工作的目标就是：人得其事，事得其人。也就是人才根据其能力得到合适的任用，各样的事情都有合适的人去做。具体到工作中人力资源工作做得专业与否，其实完全体现在各个环节中的小的细节中，可以说细节决定成败、细节产生差异、细节体现价值。

在招聘环节，人员使用部门根据实际需要向人力资源管理部门提出招聘要求，具体招多少人、什么岗位、具体要求都要详细，一旦公司领导批准，那么对于人力资源部门的要求就是：在规定时间内，不管你通过什么途径，把符合要求的人给招到位；而对于用人部门在招聘过程重要积极配合，不能说简历给你拿过去了，你看也不看就放在那里，没有意见和反馈拖着肯定不行，到底是人员不合要求还是什么意思？不要过了半个多月了，别人都工作了，你在通知人力资源部让通知面试，这样基本上就是这次招聘失败了，浪费了人力和财力；同样人力资源部通知过来面试，本来提前都协商好了的，结果面试部门根本没做准备或者本来的面试人突然说有事外出了，安排给一个没有任何准备的同事。

面试不仅是公司对应聘人员的一个考察，同时也是应聘人员对公司的一个考察，如果对方很重视，准备很充分，而你则没准备、接待不周到，人家到了没人接待，把人晾在一遍，通知对方早早来了，自己却在忙其他的，等到忙完了才招呼对方，或者双方正在谈，你却频繁有电话要接或者临时有事走开很长时间。这些都会给对方造成很不好的印象，或者就是你将公司的管理混乱直接暴露在了应聘人员的眼里。经过这样的面试结局可想而知，你觉得很优秀的人士，对方可能根本不再考虑你，等到你叹息错失了这样一个优秀人士的时候，你可能后悔当初应该好好准备、好好接待，但也有人此时还可能蒙在鼓里，不知道对方为什么不愿意和公司合作呢！另外，招聘过程中对公司的介绍、使用的表格和测试方法必须都是一致的，这样才能给对方留下良好印象，同时保证测试的公平性。

在员工的入职、转正和异动（转岗、晋升、离职）的环节，细节也将体现公司的专业化程度。入职时，员工的部门同事的介绍、工作的安排、办公地点的确认、办公用品的领用、转正时考核要求等等这些都是不可忽视的。因为试用期同样是一个双方互相考察的过程，如果企业不认真的话你能考查出来对方是否认真或者真实能力来吗？或者说对方准备的很充分，抱着很高的期望，但是进入公司后，同事没人介绍，谁也不认识，遇到困难不知道该找谁协调或者请教，或者没有自己的办公桌、办公用品，没有被安排具体工作，完全是一个打杂的，谁有事就叫，也不知道试用期结束时公司怎样考核自己试用期内表现。如果是这样一个状态，那么新入职员工会有多么的迷茫、失望和无奈，试用期开始就是对人力资源的浪费。新员工

怎么快速融入，怎样快速升任他的岗位呢？靠自学成才、自我定位吗？

转正环节，要有人告知具体手续怎么办理，需要填哪些材料，需要谁的审批。同时，与员工自身密切相关的户口、档案、社保关系、公积金等如何办理都要告知，并积极协助办理。而不是该转正了，没人吭声，到底是让转还是不让转？不让转的话就另外找工作，让转的话却没人告知，当事人问一项告知一项，给办理一项，没问的就没给办理。结果后来户口没法转了、社保转移麻烦了等等，搞得员工不仅对人力资源部门很不满意，同时也对公司很不满意。

同时员工的转岗、晋升手续办理都需要人力资源部门的积极引导，因为没有办过的话没有人会清楚，特别是公司也从来就没有对这项进行过培训。

员工离职时，能迅速办理的手续就迅速办理，一方面，这部分人员多在公司留一天就多一分隐患，另外，这边办完了对方也可以抓紧再找工作。你这边效率低给人家拖着，又不给人家发工资，又耽误人家找工作，人家能乐意吗？本来好合好散，结果整得对方三天两头闹，还在社会上散步谣言，直接影响公司声誉。好像你拖着不办有什么见不得人的目的是的。

员工考勤。公司部门众多，人员考勤全部由人力资源部门组织不太容易达到，但是做考勤的人尽量少这个原则必须遵循。无论是使用签到形式或各种打卡机也好，考勤尽量统一管理，像管理人员，一个大的办公地点的人员在一起统一考勤，如果需要请假，请假单必须当天或者提前一天、滞后一天经相关领导签字后交考勤人员，对于替代签到、替代打卡要明令禁止，一经发现严格处罚，请假条逾期补办的不予采用。考勤制度提前全员培训，尤其对负责考勤的员工要强化培训，以便能统一标准、严格执行。

薪酬。员工在企业上班所得大致可以分两大块：工资和福利。工资这块比较固定，而福利的内容却是包罗万象、五花八门。因此，企业薪酬体系直接反映这个企业的价值取向，反映企业的人才战略。我认为应该根据不同阶层的员工制定不同的薪酬战略，制定不同的薪酬方案，以求将薪酬对员工的激励作用最大化。

对于一般管理人员和技术工人，工资应该在薪酬中占到80%左右的比例，并且这个标准要高于行业平均水平才能对员工产生吸引力，剩余的20%可以由各种补贴，节日福利品、日常工作表现的奖惩等组成，主要告诉员工的信息就是：只要你将本职工作做好，该干的活干完了、干好了，你就能拿到这养家糊口的工资，其他的就不用多操心了。

对于中层管理人员，薪酬战略和薪酬方案则又不相同，因为这部分人员是公司的骨干，他们精通技术是某个领域的专家，负责公司某模块具体业务，除了带领部门员工完成公司布置的任务外，他们还承担了许多其它工作，比如部门日常管理、部门人才培养等。同时，他们的需求也发生了改变。因此，对于中层管理人员工资在薪酬中的比例应该在60%左右，话费补贴、车贴、旅游补贴、带薪休假、奖金等在薪酬中应该占到更高的比重。这样，薪酬激励才有作用，另外也与公司针对这部分员工的考核方案相吻合。

对于公司的高层管理者来讲，他们的主要工作就是决策，指明公司发展方向，制定发展战略，指导各部门组织实施，给下属提供人力、物力、财力支持，他们要对自己的决策带来的后果负责。公司高层的工资在薪酬中的比重占到30-40%左右，他们享受到更多的公司补贴和费用报销，丰厚的奖金。但是，奖金的获得必须在通过对他的考核通过后才能拿到，企业经营得好，奖金就丰厚，而如果决策失误，投资失败，那么要承担相应责任，奖金就少或者就没有了。

培训工作。培训工作在现代企业具有举足轻重的作用，公司的规章制度、工作流程，只有通过培训，员工才能知晓，才能按照公司要求执行，监督管理人员才能检查考核；工艺流程的引进和更新，新技术的引进等都要进行培训，才能消化吸收、为我所用。公司内部人才培养机制也是通过培训，使员工掌握走向更高岗位所应掌握的技能，培养公司复合型人才更离不开完善的培训系统和培训计划。

绩效考核。对于不同层级的员工，要制定不同的绩效考核方案，绩效考核的目的不是为了处罚，而是为了督促员工按照公司要求开展工作，以目标为导向，通过考核真正区分出优、良、差员工，以绩效考核结果作为员工奖惩、晋升的依据，从而有效激励员工。

四、企业文化

对于企业文化，现如今已经不再是时髦的字眼。但是具体有多少企业真正了解企业文化的作用？又有多少企业建立了自己特色的企业文化，并且有力的推动了企业的发展呢？我想在国内并不是很多。

不是所有的大企业管理都很规范，也不是所有的小企业管理都不规范；同样，小企业不一定就没有企业文化，企业文化就是企业的精神所在，也许没有提炼，也许那仍旧只是企业管理者的个人理念。大企业好像都有企业文化，但是有一部分的企业文化已经不能适应当前发展需要，可以说过时了；还有一部分大企业所谓的企业文化只是一件华丽的外衣，完全是企业为了赶时髦的产物，对企业经营管理来讲根本不起任何作用，也没人去在意，就如同现在国内很多大学的校训一样，有谁记得？有谁认可？

企业经营者想把企业打造成一个什么样子，那就需要什么样的企业文化，企业文化就是这家企业所必需具有的特性，是这家企业的性格名片。虽然，企业只是自然法人，不像人一样具有鲜明的性格特征，但是一家成功的企业，他的企业文化就是它的名片，就是它的性格。

一辆跑车要让它时速达到200公里/小时，那么对应的它的很多零部件都要达到这样的要求，它才能真正成为一辆跑车。如果是一辆拖拉机呢？你再对它充满期望，它也实现不了这个速度，况且，拖拉机追求的目标和跑车不同，它追求的是力量，速度对他来讲40公里/小时足够了。

专业、快速、高效是每个企业的共同追求，就像爱美是女孩子们的共同追求一样。但是根据行业的不同，公司自身理解的不同，专业、快速和高效又有不同的诠释。就像每个地区的人对美的理解不同、同一地区女人对美的理解也不同，有以胖为美的、有以瘦为美的、有追求外在美的、有追求内在美的、有人喜欢惊艳之美、有人偏爱朴素之美。因此，企业文化完全看企业对自身追求的理解和对市场的理解。

一个拥有自己独特企业文化的公司，企业文化就是它的名片。外界一提到，人们都知道你提供什么产品或者服务，你的特长是什么等。

而对于公司内部，企业文化已经融入员工的生产生活中，企业文化让员工拥有了集体荣誉感，让员工有共同的目标和共同的追求，员工知道企业提倡什么、禁止什么。

在企业文化的引导下，所有员工有同一个工作标准、同一个思维方式、使用同一套工作流程、拥有听样的价值观，员工和企业用同样的步调迈向同一个奋斗目标。

第五篇：人力资源管理之战略性

人力资源管理之战略性

目录人力资源管理和公司战略的关系人力资源管理核心理念人力资源管理战略规划人力资源管理核心职能人力资源管理基础平台人力资源管理与传统人事管理区别

人力资源管理和公司战略的关系

比尔•盖茨曾经这么说过：如果把我们最优秀的20名员工拿走，微软将变成一个无足轻重的公司。

在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。战略性人力资源管理认为人力资源是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了公司通过人来达到组织目标的各个方面。

一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展，但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。

另一方面，企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。

战略性人力资源管理强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略性让人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。

体系：理念→规划→机制→平台

战略性人力资源管理不是一个概念，是一个有机的体系，由战略人力资源管理理念、战略性人力资源规划、战略性人力资源管理核心职能和战略性人力资源管理平台四部分组成。

战略性人力资源管理理念是灵魂，以此来指导整个人力资源管理体系的建设；战略性人力资源规划是航标，指明人力资源管理体系构建的方向；战略性人力资源核心职能是手段，依此确保理念和规划在人力资源管理工作中得以实现；战略性人力资源管理平台是基础，在此基础之上才能构建和完善战略性人力资源管理职能。

人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，同时，人力作为资本要素参与企业价值的分配。

人力资源管理认为开发人力资源可以为企业创造价值，企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境，给员工提供必要的资源，赋予员工责任的同时进行相应的授权，保证员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性，在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励和精神激励，激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。

人力资源管理战略规划

人力资源规划的意义随着管理学的不断发展和演变。传统的人力资源规划认为人力资源规划的目的是对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，人力资源规划的目的是预测企业人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业发展战略和人力资源相匹配。在规划过程中，重点放在人力资源规划的度量上，也会适当注重人力资源规划和其他规划的一致性和偕同性。

人力资源管理规划，吸取了现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成果，遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源远景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。

人力资源管理核心职能

性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。

人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。

人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。

人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价，一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。

人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。

有效建立战略性人力资源管理职能并得到并发挥预期的效果的前提是组织要为人力资源管理提供一个必要的平台，这个平台包括人力资源专业队伍、人力资源组织环境、人力资源专业化建设和人力资源基础建设四个方面，为构建战略性人力资源管理体系提供相应的组织保证和专业能力。

人力资源专业队伍是构建战略性人力资源管理体系的重要保障。战略性人力资源管理对人力资源专业队伍有着较高的要求，对人力资源部门进行合理的定位，明确界定人力资源部门的职责和职权，对人力资源专业人员的能力和素质有着严格的要求，同时对直线经理参与和配合人力资源管理也作出明确的要求，从各个方面保证人力资源专业队伍能成为构建战略性人力资源管理的人力基础。

合理的组织环境是构建战略性人力资源管理体系的重要外部条件。要求从公司战略出发，设计出一套适合公司战略需要的组织结构，并细化每个职位的设置，并根据公司外部环境进行优化，为公司构建战略性人力资源体系提供相应的组织环境。

人力资源专业化建设是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。战略性人力资源管理有着明显的专业特征，通过专业化建设为有效实施人力资源管理职能奠定专业基础，人力资源的专业化建设内容包括：组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格；根据公司业务和职位特征设定相应的定员标准；组织系统的岗位评价，作为制定薪酬序列的重要依据；根据公司战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。

人力资源基础建设是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。战略性人力资源管理是一个庞大的系统，要保证这个系统能够得到正常运行还需要建立一个与之相适应的基础管理体系，包括通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息，开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。人力资源管理与传统人事管理区别

人力资源管理：指组织为达到战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式，是组织战略不可或缺的有机组成部分。传统人事管理：指为完成组织任务，对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人与事达到良好的匹配。

一、战略人力资源管理以“人”为核心，视人为‘资本’，强调一种动态的、心理的调节和开发，属“服务中心”，管理出发点是“着眼于人”，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的经济和社会效益之目的。传统人事管理以“事”为中心，将人视为一种成本，把人当作一种“工具”。强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，属“权力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。

二、战略人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献；涵盖组织建设、文化建设与系统建设各个方面，通过企业文化整合战略、组织和系统，保证企业战略的执行和实现、推动企业长期稳定地成长。传统人事管理属企业的辅助部门，对企业经营业绩没有直接贡献，主要的工作是负责员工的考勤、档案及合同管理等事务性工作。

三、战略人力资源管理可以灵活地按照国家 及地方人事规定、制度，结合企业的实际情况制订符合企业需求的各种人力资源政策，从而建立起系统地人力资源管理体系，确保企业实现经营战略目标。传统人事管理则主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对员工进行管理，人事部门基本上没有制度的制定和调整权；最多只能“头痛医头、脚痛医脚”，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。

四、战略人力资源管理要求人力资源管理者以企业战略的高度，主动分析和诊断人力资源现状，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关数据，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标执行和实现。传统人事管理则只能站在部门的角度，考虑人事事务等相关工作的规范性，充其量只能传达决策者所制定的战略目标等信息。

五、具体职能方面：

人力资源规划：战略人力资源管理是在根据企业发展战略及经营计划、评估组织的人力资源现状、掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上，科学合理地制定人力资源规划。传统人事管理则只能按照老板的指令来进行相关的人事工作，根本谈不上考虑人力资源规划方面的工作。

招聘与选拔：

人力资源管理在面试评估时除关注应聘者与职位匹配外，更会特别关注应聘人的价值观念是否符合企业的核心价值观、应聘人的发展期望公司是否可以提供等因素，确保招聘的人选能长期为企业服务。传统人事管理只能关心应聘者的条件是否职位相匹配，或者只起到用人部门负责人与应聘者之间沟通、桥梁的作用而已。

培训与开发：

人力资源管理会根据企业战略发展需要，结合员工的个人发展计划提供系统完善的人力资源培训开发体系，确保为企业源源不断输送所需各种类型人才的同时，实现企业迅猛发展与员工职业生涯发展双赢。传统人事管理只负责新员工接受进入企业后的组织纪律、劳动安全、质量管理等方面的培训，很少会组织员工其他方面的培训；限于部门局限性等原因，不可能建立起全面的人力资源培训与开发体系。

绩效管理：

人力资源管理会根据企业战略需要、结合员工能力制定全面的绩效管理体系，关注企业全面的绩效管理，包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈与绩效激励等全过程；更加关注绩效反馈与激励，确保员工绩效不断提高的同时，从而实现企业绩效的螺旋式上升。传统人事管理只关注绩效考核与惩罚，大多扮演企业警察的角色，只负责挑毛病、找漏洞，不可能形成科学的绩效管理体系。

薪酬管理：

人力资源管理会根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他企业薪酬状况等因素，再结合本企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理战略与体系，确保既能薪酬政策既能吸引优秀人才加盟，又能留住核心人才；更加注重人力资源投入成本与产出效益的核算与分析工作，从而不断地完善企业的薪酬管理体系。传统人事管理只能按照国家及地方政府的相关规定进行工资及社保管理，基本上没有什么制定和调整权；既使有也只能进行一行简单的工资计算，且绝大部分工作是由财务部门负责，试想如此状况又能会根据企业发展战略制定科学的薪酬管理体系？

六、人力资源管理体现企业全员参与人力资源管理的特色，因为人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。对决策层：所有的管理最终都会落实到人，只有管理好“人”的资源，才抓住了管理的精髓；对HR工作者：只有企业全员参与人力资源工作，才能真正体现自己的价值、才能上升到战略伙伴；对直线经理：参与到企业人力资源工作，不仅能确保部门任务的顺利完成，而且可以使部门员工及自己得到调动与晋升的机会与空间；对员工：更好的领会企业战略，根据部门目标结合自己的发展计划，科学、合理地安排自己的工作与学习，实现自己的理想职业生涯规划。传统人事管理基本上是单兵作战，似乎与其他职能部门的关系不大；关系比较紧密的部门是财务部门，因为工资的计算与发放、社保的缴纳大多是由财务部门负责的。

七、人力资源管理价值的体现是通过提升员工能力和组织绩效来实现的，而提升员工能力与组织绩效要结合企业战略与人力资源战略；因此需要重点思考如何提炼和塑造优秀的企业文化、制定个性化的员工职业生涯规划等，特别关注对企业人力资源的深入开发。传统人事管理价值的体现主要是在规范性及严格性，即是否将各项事务打理得井井有条、是否看得住和控制住企业员工等；绝大部分工作还只停留在事物的表层。

八、人力资源管理强调其在企业整体经营中的重要地位，侧重变革管理和人本管理，属预警式管理模式，即采取前瞻态度，防患于未然。试想如果不借助现代化的手段怎能及时地了解到分散在全国各地甚至海内外的各种人力资源相关数据等信息？又如何能做到人力资源工作具有前瞻性？更何谈防患于未然？因此借助先进、科学的现代化管理工具搭建系统地全面人力资源管理体系定为成为趋势和必然。传统人事管理侧重于规范管理和事务管理，属事后管理。几乎所有工作都手工完成，即便采用现代化的管理工具也只能是采用仅供人事部门单独使用的简单人事管理系统，不可能搭建起系统的、全面的人力资源管理体系。

综上所述，我们可以看到：战略人力资源管理并不是泛泛而谈，它有清晰的传导路径：企业的整体战略—→人力资源管理部门—→确立相应的人力资源战略—→制定合适的人力资源政策—→员工需求得到满足—→员工满意度提高—→生产率/服务提高—→客户满意和忠诚—→企业的可持续发展。