骨干员工绩效未达标怎么办（共5篇）

第一篇：骨干员工绩效未达标怎么办

骨干员工绩效未达标，奖金怎么发？

[知识讲解]

春节对有些人意味着是“年关”，特别是对人力资源部经理来说，因为要做年终考核，更是面临“难关”。

可是再难过的关也要过，再难做的考核也必须完成，那么年终考核究竟应该如何过“难关”呢？笔者谨结合在为若干家客户提供咨询服务中的一些经历，谈一谈个人的一些感受。

一、明确绩效考核的目的

“考核的目的是为了提高企业的整体运作水平和绩效，还是仅仅为了实现对员工的奖金分配？是让企业在一个规范的水平上运作，还是仅仅让技能欠缺的管理人员找到一点管理的感觉？”这是每个企业都需要明确的问题。

从理论上而言，绩效考核一方面带有组织管理的目的，即希望通过考核的手段来促进组织目标的实现；另一方面它又带有激励体系的目的，希望通过绩效考核反映到每个个体的独立表现。上述两个目的并不矛盾，反而相互依存——组织目标的完成最终依赖于每个员工目标的完成。

因此绩效考核从本质上而言是一种管理工具，是把组织目标分解到员工，并采取一系列手段促成目标达成的管理工具。在这一定义下，我们应该清楚的意识到年终考核只是一种形式，考核结果是一种水到渠成的结果，关键的关键在于年初企业与员工之间的绩效约定，在于年中企业对于员工的绩效辅导和帮助，在于年末与员工绩效反馈与沟通等等环节。难怪有句话是这么说的，“绩效是管出来的，不是考出来的”。如果仅仅把年终考核看作一个单独的模块，或者仅仅作为年终奖金发放的依据，则未免太局限了。

在这一目的下，我们不难发现日常工作中，我们对于一些重要环节的忽视： ·年初制定目标是讨价还价、或者纯粹拍脑袋，而不是根据企业战略规划和计划目标，进行合理的分解和分配；

·绩效周期中，大部分中层管理人员对过程不闻不问，也不对相关信息详细记录，到了年末时再一并“秋后算账”，评价的依据也只能依据模糊的主观记忆和判断，容易引起员工的戒备心理和反感；

·员工对于自己的表现情况毫不知情，直到年终奖金发下来相互打听之后才恍然大悟，然后牢骚、抱怨、申诉、不满乃至离职现象出现。

而这些问题恰恰根源于忘记了绩效考核的根本目的，把绩效考核庸俗化了。一年的工作累加到最后几天完成，又怎能“过关”呢？

二、务求完善考核内容

要使得考核结果为员工所接受，核心基础还在于考核结果的客观和真实，而这些都来源于考核内容的完善与完备。

1、个性vs共性

许多企业的考核内容往往是千篇一律——“德、能、勤、绩”四大方面，“工作态度、工作能力、员工满意度”等等几大指标，考核结果“优、良、合格、不合格”四个级别。

殊不知企业中的岗位千差万别，工作特性与工作特点有着极大差别，仅凭简单的、共性化的几个考核指标与方法是根本无法匹配的。最后的结果只能是评分者凭借主观判断，乱打一气。

因此，要使得考核内容更加完善，企业首先要做的是对自己企业的岗位分分类，明确不同的岗位都有哪些特点，企业对它们的考核又有哪些不同要求，并在考核体系中予以体现。

2、全局vs局部

考核指标的设定不能有缺失，同时又必须保证这些指标在团队中又必须相容。有一个很有趣的现象，例如在一家企业中，当年度销售收入没有完成，大家首先都指责市场部；市场部则表示，本身已经达到了足够的合同额是生产部门没有按期交货；生产部则埋怨采购部没有按期采购；采购部抱怨财务部没有按期提供资金；财务部则抱怨市场部资金回笼不足。

这个例子权且可以当作一个笑话，但是类似的情况却在企业中经常上演，其问题的核心是在没有处理好个体考核与团队考核的关系。就像上一个例子中，销售收入实际上是与团队（各个部门）相关的，仅仅考核市场部显然不够。绩效考核从一个侧面反映了合作与分工的关系，通过他也可以在一定程度上解决部门合作的问题。

3、定性vs定量

能不能量化在管理上实际上是愿不愿意量化的问题。在考核成本与精力允许的前提下，尽量制定定量化的指标，是国内大多数企业完善考核内容的最主要工作之一。

三、考核的实施中要充分调动一线经理

在很多企业，绩效考核执行力度如此有限，很多人力资源者都认为其中原因就在于一线经理不配合。

绩效考核的益处大家都明白，但为什么一线经理还是不配合、不好好执行呢？可能是因为绩效考核方法过于繁琐，也可能是因为绩效考核体系过于复杂。但这些原因都是表面的，核心的问题还是重视程度不够。

因此，首先要转变一线经理的观念，就是要让他们理解“磨刀不误砍柴工”的道理。让一线经理理解部门作为一个团队，各成员成长的重要性，最终使其意识到，实施年终考核不止是为完成公司的绩效考核任务，还是为了将来提高本部门的业绩。

其次，提高他们的沟通能力。现代意义上的绩效考核，如前所述，强调的是过程辅导和不断改进。就绩效考核的根本目的——不断推动员工个人和组织绩效的成长——而言，配合年终考核所做的日常绩效辅导和沟通是必不可少的，甚至比单纯的绩效考核要来得重要得多。一线管理者要在日常工作中给予下属及时、有效的指导和支持，制定相应的改进措施和个人的能力发展计划，它在内容上更关注的是人，而非人所做的事。而这些都要以提高一线经理的沟通能力为基础。

[案例回放]

为了激励员工，某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理。该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。

三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升„„

公司的总经理觉得很困惑：不是说绩效管理好吗？为什么我的“月度绩效考核”取不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？

[今日思考]

（1）结合本案例谈谈你的想法？ [案例解析]

绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作总结和结果进行评价，远非绩效管理的全部。有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。一些管理者也认为手上有了“考核权”，下属就好管了。但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效果。这样必然要偏离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。另外从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。因此积极性受挫，心生不满，甚至离职。

通过上面的分析可见，月度绩效考核事实上是绩效管理的一个误区。这也与我们有些企业管理者的观念有关，没有真正地去研究绩效管理的原理，而认为绩效管理就是绩效考核。这种观念不转变，企业实施绩效管理成功的机率难以提高。

骨干员工绩效未达标，绩效奖金怎么发？

某公司骨干员工A的年终绩效考核结果出来后，HR经理犯愁了。即该员工的绩效考核结果离达标门槛很近，但还差那么一点，若严格按公司规定来说，是没有年度绩效奖金的，但该员工平时工作很努力，又这么接近门槛，奖金不给或给得少吧，员工肯定有不满情绪甚至流失。一边是公司制度，一边是员工实情和感受，确实不太好取舍和平衡。那么，请问：

如果你是该公司HR经理，你会怎么来处理？ 1

今天的案例，其实就是对绩效考核可行性以及指标达标率的考验了。

这就更要求在设计绩效考核指标时，一定要严密，考虑一定要全面了。其实对于骨干员工A今年的奖金给还是不给，都可以做的很圆满，就看怎么操作了。这是考验HR的技术活啊。

首先，撇开骨干员工A不谈，先综合看公司整体绩效考核达标情况。如果今年公司整体绩效考核达标率都距离杠杆差那么一点点，就必然要作深层次的考虑，从大局出发。如果出现大面积不达标这种情况，显然是在设计绩效考核指标时存在一定的疏漏之处。严格按照公司绩效考核的规定来的话，只要是不达标的都没有奖金，众人难免会心灰意冷，甚至会认为老板本来就不想给奖金而故意设计一个没法达标的标准。如此的话，必然军心不稳，即使来年用再好的激励措施也都将是画饼充饥，造成反效果。因此，今年的奖金，依然可以给，但是必须要变换给付奖金的方式，恩威并济。比如：在召开年终总结会时，提出这个问题。然后告诉公司所有员工，按照公司规定，凡是没有达标的人，本来是没有奖金的，但考虑到大家一年来辛勤工作，没有功劳还有苦劳，老板决定今年破次例，依旧给付奖金。但是由于今年大家达标情况都不理想，凡是没有达标的按照达标标准和实际达标情况，计算达标率（如达标率95%之类），按照达标率减15%（或者20%亦可，根据情况酌定）进行比例发放，希望大家来年奋发努力，创造更好的业绩之类的鼓励和激励的话，最后再强调一下：破例仅此一次。这样一来，员工来年必然热情高涨，化不利为有利。同时，来年针对今年绩效指标设计中存在的短板部分进行重新调整和优化，避免来年再出现这样的情况。

其次，如果骨干员工A的情况是个例。从大局出发，公司的规定必须要严格执行，否则公司的绩效考核就是摆设。并且，如果仅仅因为A是骨干员工，没完全达标也可以拿到奖金的话，将难以服众。因此，我个人看法是，严格执行绩效考核规定，A今年没有奖金。但是，事情并没有到此结束，综合看A的表现，绝对是没的说的，公司还要考虑来年他能继续服务公司并且拿出更饱满的热情呢。因此，下一步工作就是和A沟通，跟他说明情况取得他的谅解，同时和他一起分析没有达标的原因，帮他探讨来年的工作计划和工作思路，争取来年创造更好的成绩。最后再和老板沟通，说明A的实际情况，征求老板的同意，给A来一个“年度优秀工作者”之类的奖项，通过变通的方式，发个红包给A，给他来个意外惊喜，也算是给A一定程度上的补偿。当然，红包里面包多少钱，就不能说出来啦。A也不傻，自己心里应该有数了吧。下面就看他来年的表现了。（当然不能给A发绩效奖金，但是根据他的表现，可以考虑发其他奖金的，是吧？嘿嘿，但如果绩效不达标，表现又不行，奖金就甭想了啊）

再次，通过案例看绩效考核的指标设计以及对绩效考核的完善。通过这则案例，可以看出，在进行绩效考核的指标设计时，一定要综合考虑好多个方面，要结合公司内部环境和外部环境，制定科学全面、系统可行的绩效考核标准。最好在设计之前，对各个环节都要做好细致的调查工作，多设计几套考核方案进行论证，取最优方案进行落实，实施过程中对缺乏科学性、不可行的相关标准及时完善。否则，总是等到年终出现类似情况时再想辙，可就是自己给自己找麻烦了。

最后，对绩效考核结果应急应变的处理，变通方案以及相关补救措施的准备工作。无论绩效考核方案设计得多么完美，都有可能存在一定的缺陷。这就要我们在制定绩效考核方案和相关标准时，考虑好可能会出现的各种问题，并对有可能会出现的新问题、新情况，考虑好相应的应急应变以及变通方案，对相关突发情况及时落实相应的补救措施，做好准备工作。时刻准备着。

综上所述，任何一项完整的制度的形成，都是千锤百炼得出的精华。无论企业采取何种绩效考核机制，都必须要符合公司的实际情况，都必须要符合公司发展以及对员工激励的需要，勿为考核而考核。考核不是目的，激励员工更好的为企业服务才是绩效考核的初衷。但是，制度绝对要坚决维护，对考核结论断然不能随意推翻。就本案例而言，根据A的综合表现，个人赞同通过变通的方式给予一定的奖励作为对来年的激励手段。HR也绝不是人力资源这么简单，“人”和“事”当中的学问，还有待我们共同探讨，共同提高。本帖最后由 贝蒂的饼干 于 2013-1-17 08:49 编辑

这个案例挺具有代表性，对于骨干员工，如何按照公司制度进行考核管理又使其能够平和的接受自己的绩效成绩方面，是需要很多经验与窍门的。其实不仅仅是对于骨干员工，我相信任何一个平时努力工作的员工，在得知自己的年度绩效未达标时，都会一时难以平静，难以接受这样的事实。结合此案例，既然公司已经有了明确的制度，那么在处理此事的时候不论其是否为骨干员工，都应当按照制度执行。俗话说：王子犯法庶民同罪。如果公司HR破例为此员工违背制度而发放绩效奖金，势必会造成其他员工的不满，公司的制度日后也逐渐被员工所怀疑，其执行力及效力会越来越差。

既然公司的制度不可以违背，作为一名HR在通知员工此项考核结果的同时，应当想好如何让其接受，又能使其树立信心来年继续努力。案例中已提到此员工为骨干员工，因此在可以保留此员工的情况下，建议以安抚为主，帮其树立信心，来年再战。可以从以下几点入手：

1、与其进行聊天，了解其今年对自我工作开展的情况是否满意，在哪些地方有问题，让其自己指出自己的不足。

2、帮助其分析自我不足之处，指导其如何在来年的工作中克服这些不足之处。

3、与其部门负责人谈话，了解此员工的绩效考核指标是否合适，在不合适之处可以对其进行微调。

4、来年安排此员工进行培训，让员工感觉到公司没有“放弃”他。

5、考虑此员工为骨干员工，一次的绩效失败不足以代表其工作能力的问题。在来年调薪之事，可适当的为其调薪（调薪幅度当然不能高于其他业绩好的员工），增加其信心和动力，让其做的更好。

以上只是一些寻常的方法，经验是在工作中不断积累出来的。希望大家共同交流，提出更好的宝贵经验。

我的处理就是雷厉风行、按制度办事，具体如下：

1、HR经理需明白“努力不一定有好结果”的道理。

在工作中，业绩的优秀不光是靠努力就可以达到的，还需要公司资源、各方配合程度、机遇、工作方法和技巧等方方面面的有机配合，才可能优秀完成各项任务，使绩效考核达到或超过公司的要求，奖金也才会成为囊中之物；但事实多数时候是会与人开玩笑的，你努力了、全力以赴了，其业绩却不甚理想，可以说，是有苦劳，却没有功劳，对于这样的局面，我们只能对员工A说：非常遗憾，我们只能照制度办事，下回请更加努力，取得更好的业绩再说吧。

2、制度面前人人平等。

员工A绩效考核未达标，按公司规定，就没有年度绩效奖金，不管其平时工作多么努力，也不能发奖金的，如果员工不满情绪，也只能对自己发情绪，只能怪自己“光开花不结果”“光打雷不下雨”“雷声大雨点小”，虽然其属于公司骨干员工，于情不发奖金有点说不过，但在制度面前人人平等，制度不可能因为一个人或少数人而立即更改。放大了去，我们的法律法规也不可能因为一些“官”“富”“名”“显”而让道吧。

3、给予员工A一定的安慰。

员工A确实经过了努力，却没有取得较好的业绩，以至没有得到年度绩效奖金，如果换位思考下，也确实有点郁闷，但在制度面前也没有办法，而且有骨干员工的招牌，更会让员工A在其他员工面前难堪的，所以这时，HR经理就应该及时的介入，进行心理安慰，这时，需要找好时间、地点、话题等，需要委婉一点，可以先从拉拉家常、谈谈共同爱好等，不能开门见山的直入主题，否则收到的效果将适得其反，然后共同找找为什么经过努力而业绩没有达标的真实原因，今后可以从哪些方面着手进行改善等，另外，还要进行鼓劲，让他要迎难而上，如果取得更好的业绩，更能提高自己的能力，展示自己的才干，让领导和同事刮目相看，如果遇到一点困难就打退堂鼓，只能让别人看扁了，在哪里跌倒就在哪里爬起来才是一个“真才”。

4、与员工A的上级交流想法。共同交流员工A经过努力为什么没有取得较好业绩的真正原因，并找寻帮助员工A提高下年考核业绩的方法和措施，并答应由员工A的上级找员工A择机再交流一次，力争让员工A找到真实原因、解决办法、放下思想负担，挽留住员工A。

5、制度关怀。

假如公司制度规定骨干员工因一年业绩考核不达标暂不取消骨干员工称号和相关待遇是最好的，但可以规定如果连续两年业绩考核不达标就可以取消，如果公司制度不是这样的那就立即修改并予以公布，相信诸如象员工A一样业绩未达标的骨干员工心里一定暖洋洋，同时又感受一丝丝压力，同时还有领导和同事的希望，岂不是压力与动力，这应该就是HR经理和公司想要的结果吧！总之，制度是不能让步的。

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对于骨干员工，有的公司有明确的界定，有的则没有；个人认为的骨干是能力强、在重要岗位上有担当的

这部分员工，骨干员工的满意度、归属感、稳定性是我们人员管理工作应该重视的；相信骨干员工的不达标是

少数案例，个人认为这种“能者劣绩”的现象，成因大致可归结为主管部门工作失责和客观条件影响两项(骨干

员工主观上的问题应在部门绩效控制范围之内)。

一、前期控制（全程性的绩效推行）：

题目让我想起亡羊补牢的典故来，亡羊补牢的工作总是很难做的，前期控制工作不到位常产生这样的后遗

症。骨干员工按理来说是不太可能出现绩效的重大不达标。既然出现则需要反思主管人员是否尽职，对骨干

员工工作表现有无进行持续的反馈、提醒、指导及监督改善；绩效开发和激励应该是伴随受评人员的整个工作

期限内的，而不只是简单地做目标设定和收尾总计工作。

尽可能多地增加与员工间的沟通反馈环节,适时改正、减小职工工作与绩效目标间的偏差，我总结为全程性 的绩效推行方法；这也是绩效评估的重要步骤之一。主管人员须主动发现员工工作困难、做出改进提示、提供

帮助，以弥补员工绩效不足或者绩效按照更高的标准工作，在工作过程中持续提高绩效；防止出现“能者劣绩” 的现象。

二、补救措施（应急措施）：

骨干员工未达标的异常原因需要查实，按主、客观原因区别对待：

主观因素。如协作配合不力、工作方法不佳、工作意识欠缺等原因，并且在部门多次指导、纠正后仍出现工

作效果不良的，则按绩效结果不予奖金；部门和主管“仁至义尽”了，也就无需在意是不是骨干员工了，接下

做做思想工作，期望他实际的工作改善吧。

主观原因导致工作低效并且部门也做出改善性指导的，不适宜再做权宜调整，不然显得对骨干员工的盲目

维护，使这部分员工没有“危机感”，成为“老油条”。

客观条件导致骨干员工工作成绩不佳的。可考虑采用：

1、综合部门主管意见，在工作努力、积极性等软件评分上适当加分，以求达标；

2、按实际成绩与达标标准的差距，适当比例减少绩效奖金，而不是一次性不发放（个人倾向于此方法）。

客观条件导致的工作成绩偏低应该有酌情的调整政策，但对于客观条件的界定和员工是否做出克服困难的

努力，必须客观查实，1、2的措施也需得到相关部门的认可，对绩效制度（如奖金发放规定）有拓展的须得到

更高领导的批准。

知识普及

绩效评估的具体步骤：

绩效评估过程本身包括三个基本步骤：界定工作内容、绩效评估和提供反馈信息。首先，界定工作内容指 的是你和你的下属员工就其工作责任和工作标准达成一致。其次，绩效评估指的是将员工的实际绩效与设定的

标准进行比较，通常都包含评分过程。第三，绩效评估通常需要一个或多个信息反馈的环节。在这个环节，你

们一起讨论员工的工作表现和进步，必要的话，制定出改进计划。

——————出自《人力资源管理·中国版》

个人认为现在很多公司前面两步都能鼓捣得很清楚，但是在过程中的信息反馈环节执行不足，产生问题没有

员工的上达、也不可能随时地解决，正确的绩效考试更应该重视第三步的沟通。整个绩效考核期限，应该覆盖

整个的职工工作期限，制定的工作责任和指标、进行评估都只是前期、后期工作，信息反馈和绩效指导环节才

是贯彻整个过程的主要任务，忽视这个重要工作将产生题内的后期工作问题。

============================= 这个案例确实很考验一个HR经理的处事圆滑之道。一个刚柔并济的成熟HR经理应是讲原则同时又不失灵活的，并且具有人情味，着眼于大局又不失小节，兼顾各方平衡，这是HR经理的上品成功之道。

结合本案，公司既然有明确的制度规定，员工绩效未达标是没有年度绩效奖金的。因此，是断然不能破这个规矩而给这个骨干员工A发放年度绩效奖金的。

尽管其很努力，并且离业绩达标门槛就差那么一点点，也不行。因为制度就是企业内部的法律，一经确定公布是不能随意破坏而不执行的，否则制度的权威和公信力何在？正所谓“国有国法，家有家规”，身为HR经理，若自己率先破这个制度，挑战制度的权威，那以后谁还会执行这个制度？谁还会服从于公司的指令和工作安排？以后再出现类似的情况怎么办？等等，都无法公平公正来处理了。一旦你心软而给了，那就等于是自己把自己给扇了，威信扫地，以后还怎么开展工作？

从另外一个角度来看，这年度绩效奖金即使要给，你也不好给，给多了肯定要被老板骂，给少了又会被员工骂，给多少也没个标准，不好把握，而且一旦你给了，后面有类似员工又会对比，因各人情况不同，稍拿捏的不好就又会被骂不公平，左右为难，前后为难。不给可能只会被当事员工一个人骂，但若给了，可能会遭受更多员工的骂名。这样权衡后，你还会想给嘛？显然是不能给的。

不给年度绩效奖金，是不是扔下一句话“按公司制度这是没有奖金的，我也是照章办理”就撒手不管了呢？这显然不是一个成熟HR经理所为。

任何人一听到这样的处理结果的一刹那，都会内心一震，一时无法接受和心理平衡的，因为的确付出了很大的努力但就差达标一点点，却没有一分的绩效奖后，是很难说服自己同意的。更何况你是一个外人。所以，一方面，你要动之以情，晓之以理的同时，更应该帮其分析绩效问题和探讨来年的改善之计，同时，更重要的是！你要采取一些更为有效的措施，从别的途径和方式，侧面给予其安抚和鼓励。比如：

1、与其主管约定好，和该员工定来年的业绩目标时，主动在其提出的业绩目标基础上适当下调一些，让其来年更容易达到甚至超越目标，拿到更多的绩效奖金来弥补今年的空缺，并告诉他，对他很有信心，鼓励他好好干，争取打个漂亮的翻身仗。

2、通过绩效面谈所反馈出来的问题，切身改善和解决造成其业绩未达标的客观原因和存在的问题，如新客户太多就给予划拨一些老客户，人手不够或团队能力偏弱就给予调派业绩能手，业绩支持保障不到位就加强支持保障力度，等等，让其主管当着团队众人的面给予其开小灶，当场吩咐布置和解决这些问题。

3、就绩效反馈出来的其自身能力不足问题，给予安排额外的专门内训或外派培训，改善和提升其实际工作能力，同时告诉他，公司很重视他，特意安排这个培训，旨在提升其内在能力，帮助其来年更好的提升绩效。

4、另外，还可从年度加薪上给予有所侧重和考虑，或从区域轮调/岗位轮换，从“盐碱地”到“黑土地”，从小区域到大区域，从单一产品业绩到多产品业绩等，给予提供更多更为有利的政策和资源保障及支持，为其实现更好更大业绩提供组织上的先决保障和有力支持，大大增强其来年业绩冲刺的信心。

„„

总之，还有很多其它方法，卡卡们可以补充。原则性的制度规定咱不能去违反，但制度之外的可操作空间和资源运作，我们就可去适当挖掘和运用，用得好往往能一举两得，既然稳定和留住核心员工，又能更好的激励他们的斗志，让他们越战越勇。这就是成熟HR经理的灵活和圆滑之处。

第二篇：质标办员工绩效考核办法

质标办员工绩效考核办法

为更好地体现员工业绩与收入挂钩的原则，进一步规范员工工作行为，提高劳动工作效率，客观、公正、科学地评价员工的绩效，完全调动员工的积极性，根据矿相关文件规定及本矿实际情况，制定考核细则。

一、考核范围

所有质标办在岗员工

二、考核周期

月度考核

三、考核内容及标准

见附表

四、考核办法

主任对质标办人员进行考核

五、绩效考核应用

1、考核实行百分制，采取扣分方法，分值兑现根据质标办定岗定额工资计算，满分为100分；90≤得分≤100，得绩效工资的100%；80≤得分＜89，得绩效工资的90%；70≤得分＜79，得绩效工资的80%；60≤得分＜69，得绩效工资的70%；61以下扣除当月绩效工资。每月进行考核。

2、员工考核结果作为年终评先评优的重要依据。

3、根据本矿实际及矿相关精神进行修改补充。

第三篇：绩效办工作总结

绩效办2009年工作总结

2009年以来，绩效办在局班子的正确领导下，树立目标管理理念，推行目标绩效管理考核工作，制定科学的目标任务和绩效标准，为全面贯彻落实科学发展观，着力争先创优，全面提高全局工作效能和业务水平，争创一流工作业绩，提供坚强的组织保障。今年在各二级机构的支持和配合下，我们较好地完成了局下达的各项工作任务。

一、完善绩效考核制度，促进广电各项事业科学发展 绩效办成立以后，围绕县委、县政府的中心工作，统筹了我局机关党建、安全播出、文秘、后勤保障、信访、档案管理、内外宣、离退休管理、人事管理、干部职工队伍建设、事业建设、有线网络发展、有线网络稽查、安全保卫等方面的主要工作，经局班子研究，制定通过了《2009责任目标》，对全局各二级机构2009的工作任务进行明确，对广电各项事业建设的发展方向进行了科学的规划。为保证《2009责任目标》的顺利完成，又制定了《2009目标管理实施办法》，对各单位责任目标进行了细化，确定了绩效标准，对量化指标进行分解，并加强日常督查和考核，在年底按照百分制的办法进行年终总评，设置各类奖项，进行表彰。

五、六月份，根据日常工作和县委、县政府-1-

部署的需要，又对《2009责任目标》和《2009目标管理实施办法》进行了再次完善，制定了《<2009责任目标>增补条款（一、二）》和、《<2009目标管理实施办法>补充规定（一、二）》，进一步促进了各项工作的扎实开展。

二、加强日常监督，严格执行各项规章制度。

一年来，绩效办在局长和各主管局长的正确领导下，严格落实各项规章制度，狠抓考勤、卫生、夜间车辆停放等日常督查，坚持周一、周四固定检查与平时抽查相结合，对违犯考勤、卫生、夜间车辆停放等制度规定的行为进行检查，并按月进行统计汇总，报领导批准后，由财务股在发放当月工资时进行处罚，有效地促进了机关工作纪律作风的转变。为规范收费维修人员的服务意识和维修质量，我们在6月底出台了《网络中心服务质量考核细则》，设立维修服务设诉电话，制定农村站长签到制度，建立与群众沟通的桥梁，及时解决实际问题，截止12月底，共审查用户维修单3423张，拨打回访电话916个，回复用户投诉电话37个，确保了维修质量，提升了广电形象。

三、严格落实考核，加强工作完成情况通报制度。实行绩效考核以来，绩效办对各单位半个月主要工作完成情况和下半月工作计划进行整理，以《工作简报》的形式每半月在全局范围内进行通报；每月对各单位分解责任目标的完成情况进行统计、汇总，对目标的完成进度进行计算，对工作中的不足之处进行督促，对工作中卓有成效的新办法、新思路加以肯定，对落实责任目标有突出成绩的进行表扬，并给予奖励，以《工作简报》的形式，每月在全局范围内进行通报。并对经济创收、内外宣、事业发展、信息报送等各项量化指标的完成情况进行统计汇总，报领导批准后，由财务室在发放当月工资时进行处罚。全年共印发《工作简报》30期，推动了全局工作的顺利进行。

四、深入开展政风行风、机关工作纪律作风教育活动 政风行风和机关纪律作风建设，是我们广电发展的根本保证，为切实加强我局政风行风和机关纪律作风建设，增强行业服务意识和服务水平，制定了《2009政风行风、工作纪律作风建设实施方案》，并于七月份召开全局行风建设动员会，签订《政风行风、工作纪律作风承诺书》，发放《政风行风、工作纪律作风征求意见表》，认真查找政风行风、工作纪律作风方面存在的问题，由各部门根据归纳整理后反馈的意见，分别制定出整改措施，会同局办公室监督落实，有力的促进了作风的转变，并形成了长效机制。

五、扎实推进党风廉政建设和反腐败工作

为做好我局党风廉政建设和反腐败工作，年初组织召开党风廉政建设专项会议，制定了《2009党风廉政建设责任制工作安排意见》和《领导班子党风廉政建设责任制责任

分解意见》，深入抓好以责任制为主体的党风廉政建设和反腐败各项工作。结合我局责任目标总体要求和上级部署，先后又制定了《宜阳县广播电影电视局“三重一大”事项集体决策制度实施细则》、《关于严禁工作人员影响公务和形象饮酒行为的规定》、开展了“小金库”专项治理检查，设置了党务公开栏和政务公开栏，组织全局干部职工集中收看廉政教育警示片《忏悔录》，教育全体干部职工树立正确的廉政观，通过倡导正气、廉洁自律和优化服务，确保广播影视事业健康快速发展。

六、服从领导，积极完成交办的其他工作

绩效办全体人员认真完成上级交办的各项工作。业务上加强同县纪检委、绩效办、目标办的沟通，及时上报各种材料和报表。积极参加上级组织的卫生大扫除、“千名党员下基层”等活动；认真学习实践科学发展观活动，写出读书笔记和心得体会；超额完成局下达的广播电视报30份征订任务；积极配合记者节演出，完成赞助2000元任务。

——存在的问题和不足

1、对考勤、卫生检查的力度还不够，还应总结出更合理的工作方法和工作经验。

2、希望在检查工作的过程中，各二级机构给予配合和支持，也希望各科室负责人对此工作引起重视，相互理解。

——2010年工作计划

1、通过一年来的工作情况，我们将克服工作中存在的问题，严格要求自己，不断完善工作质量，在考勤、卫生、夜间停放车辆等日常督查上做到勤检查、勤督促、勤通报，按照各项制度执行落实。

2、要求别人做到的，自己首先做到，树立榜样、带头意识，认真履行工作职责，确保工作精益求精。

3、严格按照《网络中心服务质量考核细则》，发挥桥梁作用，对用户投诉电话、维修电话做到认真回访，微笑答复，对用户提出的要求、建议合理总结，把领导交派的各项任务认真做好，落实到位，也为我们广电形象的提升贡献一份力量。

2010年1月5日

第四篇：员工绩效（定稿）

什么是员工绩效（performance）？

绩效是指那些经过评价的素质、工作行为、表现及其结果。绩效 = 结果 + 过程(行为/素质)Bernadin（1995）：绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。

绩效是素质的变量

随着知识经济的到来，评价并管理知识型员工的绩效显得越来越重要。由于知识性工作和知识型员工给组织绩效管理带来的新挑战，越来越多的企业将以素质为基础的员工潜能列入到绩效考核的范围里，对绩效的研究也不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加关注于员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的关系。

素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。【麦克利兰（DAVID C.McClelland）,《Testing competency rather than intelligence》（1973）】

素质冰山模型

技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术。知识的掌握情况

知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。社会角色：指一个人留给大家的形象。

自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。

品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。

动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。

个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。

学习型组织的结构特征

1组织成员之间的交流既是垂直命令式的，又是互相协商式的，上级对下级发布指令，但在出现问题时，组织成员能相互讨论，交换意见，领导层与组织成员共同确定组织目标；

2领导方式一般是民主参与，领导者在做出决策时，尽量使下级参与；

3组织的分工强调扩大每个成员的工作并使其灵活丰富，组织利用经济、非经济两种因素激励实现组织目标，保证长远目标的一致性。

4组织是一个由子系统或是子单位构成的系统，这些子系统不仅相互作用，而且在很大程度上相互依存。同时，组织又是一个开放系统，具有能使观点和情绪自由表达的气氛；.明确的使命与目标；有高度有效的信息沟通；善于运用成员的不同才能；成员分担领导责任； 成员的价值观、目标与需求，与团体的价值观、目标和需求能满意结合； 学习型组织彻底打破了传统组织以权力等级管理和控制组织的模式；

学习型组织改变了传统组织中人与人之间的契约型关系，更关注人员的个人发展； 学习型组织改变了传统组织中工作与学习截然分开，员工缺乏学习机会和时间的问题； 学习型组织改变了传统组织中领导者设定方向、做重大决策和激励旗下人员的领导职责； 建立团队学习的技能，深度汇谈与参与式讨论 建立团队学习的技能

建立和推广团队学习活动；让团队承当起学习的责任；对团队贡献的学识进行奖励；建立团队成员间的深度汇谈能力，使得团队能像一个整体一样思考和感受；鼓励成员承担收集和转移知识的责任；组织内部的学习活动，加强内部交流，促进知识在组织中的流转；鼓励成员创造性地思考和学习，鼓励和奖励创新；围绕组织的价值和学习需要建立知识库；

重新构筑组织结构

使组织层次更加扁平化，创造无边界组织；以项目为基础的运作方式；增强部门和团体的自主权；根除官僚作风和不利于学习的规则。

海尔的学习培训机制首先体现在价值观的学习与培训。“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容。技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。海尔学习培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行学习培训，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种学习培训方式已在集团内全面实施。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，并利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行学习培训。宝马公司历来以重视技术创新而闻名，不断为高性能高档汽车设定新标准。

常用的绩效考核办法

一直接排序法

直接排序法是一种相对比较的方法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。是一种定性评价方法。

1、作法：将所有参加评估的人选列出来，就某一个评估要素展开评估，首先找出该因素上表现最好的员工，将其排在第一的位置，再找出在该因素上表现差的员工，将他排在最后一个位置，然后找出次最好、次最差，依此类推。评估要素可以是整体绩效，也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。

2、优点

⑴比较容易识别好绩效和差绩效的员工；

⑵如果按照要素细分进行评估，可以清晰的看到某个员工在某方面的不足，利于绩效面谈和改进； ⑶适合人数较少的组织或团队，如某个工作小组和项目小组。

3、缺点

⑴如果需要评估的人数较多，超过20人以上时，此种排序工作比较繁琐，尤其是要进一步细分要素展开的话。

⑵严格的名次界定会给员工造成不好的印象，最好和最差比较容易确定，但中间名次是比较模糊和难以确定的，不如等级划分那样比较容易使人接受。二对偶比较法

针对某一绩效评估要素，把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数，根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似，也是一种相对的定性评价方法。

1、优点：因为是通过两两比较而得出的次序，得到的评估更可靠和有效。

2、缺点：和直接排序法相似，仅适合人数较少的情况，且操作比较麻烦。三强制分配法

该法是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划分成优、良、劣三等，则分别占总数的30%、40%和30%；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10%、20%、40%、20%和10%。然后按照每人绩效的相对优劣程序，强制列入其中的一定等级。四书面描述法

一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等，然后提出改进建议的定性评价方法。

——优点：简单、快捷，适合人数不多，对管理要求不高的组织。

——缺点：其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平，也与评估者的主管看法以及写作技能有直接关系。五关键事件法

Critical incidents是由J.C.Flannagan在1954年发展起来的，其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。——优点：

1、研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的；

2、通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用；

3、它为你向下属员工解释绩效结果提供了一些确切的事实证明；

4、它还会确保你在对下属员工的绩效进行考察时，所依据的员工在整个的表现而不是最近一段时间的表现；

5、保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。——缺点：

1、费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；

2、关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。

3、对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义。

4、它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。六要素评定法

把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个考核要素，并把每个考核要素划分为若干等级，且对每个等级均用明确的定义或说明来描述达到该等级的标准，然后按此进行评估，最后再综合得出总的评价。——优点：因为相对规范、比较容易操作，故应用非常普遍，尤其适合作定性评估，也是其他综合评价方法的基础。

——缺点：一是对评价等级的标准表述容易抽象和模糊，令评价者产生歧义，不同的人可能有不同的理解，故人与人之间评定等级差异较大；二是习惯于评定较高等级，主管和同事碍于情面，很少打较低等级，从而造成评价结果没有明显差距；三是容易流于形式，往往敷衍了事，草草划完，达不到有效考核效果。七行为定位评分法

七行为定位评分法(Behaviorally anchored rating scales,BARS)，也称行为锚定等级评定法。是基于关键事件法的一种量化评价方法，这种方法主要是建立一个行为性的评定量表，对每一个等级运用关键事件进行行为描述，因此它结合了关键事件法和等级评定法的优点。八360度考核法

“360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。传统的绩效评价，主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。

项目绩效考核办法

1、考核目的

项目部进行绩效考核的目的是通过对项目工作人员的定期绩效评价，为薪资调整，岗位调动，人员管理培训等提供决策依据，最大限度地发挥员工的主观能动性，促进项目的施工生产，保证各项工作目标及指标的顺利实现。

2、考核的范围及内容

绩效考核涵盖项目全体员工，考核的内容包括工作态度、工作表现、完成工作的质量与数量，有无责任过错，有无突出或特殊贡献。

3、考核的依据

考核的依据基准主要包括：岗位职责、工作目标及工作计划、项目规章制度、员工日常的工作表现。

4、考核频次及实施办法

4.1、绩效考核分月度考核和考核，月度考核在每月月底进行，考核在次年元月份进行。4.2、一般员工绩效考核由员工自评、部门主管考核、分管领导考核三部分组成，考核最终结果以分数（总分100分）形式出现，三部分在考核结果中的的比例为30：30：40。最终考核结果＝自评×30％+部门×30％+分管领导×40％ 考核系数＝最终考核结果/100 4.3、部门主管绩效考核由自评、分管领导考核、主管考核组成，三部分在考核结果中的比例为30：30：40。最终考核结果＝自评×30％+分管领导×30％+主管×40％ 考核系数＝最终考核结果/100 4.4、项目班子成员的绩效考核与分管部门的绩效考核相联系取均值系数。4.5、员工及部门主管绩效考核表附后。

4.6、员工自评，部门领导及分管领导考核坚持实事求是，客观公正的原则，若评定考核与工作表现，工作过程明显不符或出入较大，则追究考核人的责任，取消考核资格，降低本人绩效系数0.5。

4.7、考核表完成后交由经理审批，转交财务部及办公室备案，以做为薪酬发放与人员管理的基础资料。

5、考核结果的使用

5.1、经批准月度考核系数用于核定员工的绩效工资、奖金或奖励。5.2、经批准考核系数用于核定员工的奖金或其他。

5.3、项目员工在考核过程中60分为及格，60分以下为不合格。对不合格者由部门主管、分管领导分别找其谈话，找出存在的问题并在下月改进或提高。对不听劝解或二次出现考核不合格者，项目部将辞退或退回公司。

5.4、对考核中成绩优异者（90分以上），项目部在年终或年末予以表彰，作为先进生产者人选向公司推荐，对入党积极份子，党组织考虑优先发展。

本考核办法由办公室负责解释，自下发之日起实行。

绩效管理的意义和前提

绩效管理的意义：

1、它是战略执行工具，是目标管理的一个方法。

我们知道，企业的使命和远景，如果不能转化为日常的具体目标，就很容易变为贴在墙上、挂在嘴上、写在纸上的条条框框，失去激励员工的价值。通过绩效管理中的目标体系，将远景和员工的日常工作紧密联系起来，并通过各类监控指标，随时了解公司的战略执行情况。

2、激发员工的工作热情。

公司的目标体系，不是用来控制员工，而是用来激励员工。它是凝聚员工激情的力量！公司的远景象灯塔一样指导员工的发展方向。让员工因目标而行动，因目标而自信！通过目标体系，使员工认识到，自己的日常工作与公司的远大目标休戚相关，使员工感觉到自己的工作的意义和价值，从而激发员工的成就感和使命感！这种感觉转化为实际行动後，他们往往会更自觉主动的做好自己的本职工作。

绩效管理的前提：

顺应这种意义，我们自然而然的得出“以人为本”的管理理念是推广绩效管理的前提。公司的远景能否转化为员工心中的灯塔，公司的计画能否转化为员工日常的工作目标，关键在於它们能否调动员工的积极性！而主管的主要职责不是监督员工的行为而是创造一个催人奋进、和谐的工作环境，创造一种个人需要与公司管理目标相互统一，最大限度激励士气的环境。这就需要管理者重新思考企业和员工之间的定位。上下级之间的本着人格上平等、尊重、依赖，工作上相互理解、支援，上级为下级提供服务、资源、资讯等，下级对上级和自己的目标提供承诺、责任、热情、主动等，达到“上下同欲者胜”的理想境界。

绩效管理的四个阶段

绩效管理的四个阶段：计划─执行─考核─反馈

1计划阶段：高层管理根据企业的经营环境和自身情况制定目标；确定组织结构和岗位职责；分解各级目标；上下级就目标达成的条件、资源帮助、时候奖惩等达成共识。

2执行阶段：整个组织通过这种榘阵式的目标体系形成一个整体，各个目标之间相互连贯，牵一发而动全身。各个人员应该保持随时沟通，确保目标体系的全面完成

3考核阶段：最需要的是客观、公正、无私、坦诚的态度。下级员工首先自我评估，上下级一起审核，确认结果，切忌部门之间、员工之间相互指责，背离绩效管理的宗旨。

4反馈阶段：对上个过程中形成的好的经验进行总结推广，对失误进行冷静分析，引以为戒，为下一个回圈做更好的准备。

第五篇：骨干员工辞职报告

骨干员工辞职报告1

尊敬的领导：

非常感谢领导给予在××工作的机会以及在这两年里对我的帮助和关怀！由于某些原因，今天我在这里提出正式的辞职申请。

在××两年的工作时间里，公司给予我多次参加大小项目的实施机会，使我在这个工作岗位上积累了一定的技术技能和工程经验，同时也学到了许多工作以外的处世为人等做人的道理。所有的这些我很珍惜也很感谢公司，因为这些都为我在将来的工作和生活中带来帮助和方便。另外，在和××部各位同事的朝夕相处的两年时间里，也使我对这个部门，对过去的、现在的同事建立了由浅到深的友谊，我从内心希望这份友谊，这份感情能继续并永久保持下去。

xx的发展和建设在进一步的规范和完善中，真心祝愿××在今后的发展旅途中步步为赢、蒸蒸日上！

辞职申请人：

20xx年xx月xx日

骨干员工辞职报告2

尊敬的领导：

非常谢谢领导赐与在××事变的机遇以及在这两年里对我的资助和眷注！由于某些缘故起因，本日我在这里提出正式的辞职申请。

在××两年的事变时间里，公司赐与我多次参加巨细项目标实行机遇，使我在这个事变岗亭上积聚了肯定的技能技能和工程履历，同时也学到了很多事变以外的处世为人等做人的原理。全部的这些我很爱惜也很谢谢公司，由于这些都为我在将来的事变和生存中带来资助和方便。别的，在和××部列位同事的旦夕相处的两年时间里，也使我对这个部分，对已往的、如今的同事创建了由浅到深的交情，我从心田盼望这份交情，这份感情能继承并永世保持下去。

xx的生长和建立在进一步的范例和美满中，至心祝愿××在以后的生长旅途中步步为赢、如日方升！

辞职申请人：

20xx年xx月xx日

骨干员工辞职报告3

尊敬的董事长：

我很遗憾自己在这个时候向公司正式提出辞职。

我从xxxx年进入公司，到现在已有12年了，在这12年的时间里承蒙公司各位领导的关心支持和厚爱，在此表示衷心的感谢。

这十二年的工作对我本人的帮助非常大，学到了很多东西，充实和丰富了自己。同时，我也很幸运，能够有机会在这样一支团结向上，优秀的团队里学习，更重要的是，学到了公司精湛的管理与作为企业家超脱的认知，认识了这么多好朋友和同仁，而且呢，与公司诸位同仁的合作又是那么的愉快和默契。正是在这里我开始踏上了人生的转折。当然了，奋斗中有过苦，有过累，有过艰辛，有过开心与欢笑，但更多的是收益了奋斗中的收获与得到。

公司平等的人际关系和开明的工作作风，一度让我有着找到了依靠的感觉，在这里我能开心的工作，开心的学习，受益匪浅，衷心感谢公司领导和同仁们对我的关心爱护、信赖帮助和大力支持。

当然了，我很清楚，在这个时候提出向公司辞职，离开自己奋斗拼搏了十二年之久，既熟悉又心爱的公司，并非我所愿，实属我人生的无奈。目前，公司正值用人之际，而春季又是各个项目即将启动之际，所有的前续工作在公司上下极力重视下一步步推进。而我呢，在正值事业发展腾飞的时期，却因家族公司而要放弃自己理想的事业，去从事虽说关系家族利益但却陌生的事业，憎恨家族公司的法人这样无情地毁灭了自己的理想，在这个关键时期撤股辞职自立门户！让家族公司面临无人照管和无法正常运转与存亡的危机中。同时，也让我置身于这两难的处境里，一面是家族公司的存亡，一面是自己目前所在公司的发展。唯一之路就是牺牲我的理想，担起家族负于的重任。留下我人生最大的遗憾与无奈。

我实在是难以呈上辞呈。离开洒下汗水和付出心血打拼了12年之多的公司，离开朝夕相处了12年之多的公司领导和同仁们，实在无法接受。无奈，为了家族公司的存亡与发展，为了我所在公司的发展和考虑到对公司今后早做合理的安排。本着对公司负责的态度，我经过深思熟虑，郑重地向公司提出辞职。而做出这个决定对我个人而言是相当困难的，作为公司的一名部门负责人，我的离去，不会对公司及一些正在进行的项目有所影响。我会在剩下的工作时间里，尽力在项目还未正式启动开始之前，完成好自己份内的工作，并交接好手头的工作，以确保各项工作正常顺利运作。

诚然，遗憾的是在3月份的工作结束后，我将离开这个公司，离开这些曾经同甘共苦的同仁们，很舍不得。舍不得领导们的譐譐教诲，舍不得同仁之间的那片真诚和友善。能为公司效力的日子不多了，我会把好自己最后一班岗，做好项目开始前属于自己的所有工作，尽力让项目做到平衡过渡。为了家族公司的发展，现向公司提出辞职，望公司给予批准。

最后，祝愿公司在今后的工作中发挥优势，扬长避短，公司的业绩一如既往，一路飙升！兴旺发达！

辞职申请人：xx

20xx年xx月xx日

骨干员工辞职报告4

非常感谢领导给予在××工作的机会以及在这两年里对我的帮助和关怀！由于某些原因，今天我在这里提出正式的辞职申请。在××两年的工作时间里，公司给予我多次参加大小项目的实施机会，使我在这个工作岗位上积累了一定的技术技能和工程经验，同时也学到了许多工作以外的处世为人等做人的道理。所有的这些我很珍惜也很感谢公司，因为这些都为我在将来的工作和生活中带来帮助和方便。另外，在和××部各位同事的朝夕相处的两年时间里，也使我对这个部门，对过去的、现在的同事建立了由浅到深的友谊，我从内心希望这份友谊，这份感情能继续并永久保持下去。xx的发展和建设在进一步的规范和完善中，真心祝愿××在今后的发展旅途中步步为赢、蒸蒸日上！

骨干员工辞职报告5

尊敬的领导：

这篇辞职报告，想了很久迟迟不知该如何下笔，感触良多。清晰地记得，第一天来楼林报道的时间是XX年的3月28日，转眼间，三年时间快过去了。非常感谢黄总，以及各位领导，在这三年里对我的关怀、爱护和栽培，我自认为自己非常幸运，能够得到大家这么多的赏识和厚爱，让我在刚踏出校门，走上社会的时候，就得到了这样一次幸运的机会，给了我充分的信任以及一个宽广的舞台。

在这三年里，我收获非常多，从工作内容到为人处事，都让我有了与从前截然不同的眼界，学到了很多东西，领悟到了很多道理，让我迅速地成长成熟起来。三年里，我各种大错误小错误都犯了不少，加上自己性格上的一些缺陷，有很多事情并没有处理好，在这一方面，要表示我诚挚的歉意，同时深深感激领导对我的宽容！

三年的时间已经不短了，对于离开，我也是做了长时间的思想斗争后才决定的，如果这个决定让大家失望或伤心了，我表示万分的抱歉。在离开之前，我还是有许多一直想讲但是没有讲的话要说出来，因为我虽然走了，但是我希望楼林、港林是能越来越好地发展下去的，在这里就提几点建议，希望领导们能慎重考虑！

1、整顿公司风气。公司若想长久持续地发展下去，必定需要一批优良的人才，不管从工作能力还是个人素质，都要有一定的修养，一个公司是一个集体，重视的是团队合作精神，而不是个人表现。

2、改善领导作风。作为领导，不可偏袒任何一方职员，同事之间，亦不得勾心斗角。多疑猜忌是管理工作中的大忌讳，用人不疑，疑人不用，是一句老话，谁都希望能够被信任，被器重，在管理工作中，建议领导者以支持鼓励为主，加以适当的批评引导，尊重员工，才能得到员工的尊重。用人方面，能力是关键，高矮胖瘦只是一个参考方面。一个公司真正的财富不是老板今年赚了多少钱，而是公司的人才资源是否稳定牢固，并且充满斗志。一个将军，有再大的能力，他都是没有办法把一场仗打下来的'，所以战争的胜利并不是将军的胜利，而是所有人的胜利，他的兵才是他真正的财富！所以一个将军在考虑该如何把仗打好之前，首先要考虑的是如何稳定他的军心！

3、稳定职员。自我进公司那一天起，来来去去换了好几批的同事，这并不是一个正常现象，如果公司是没问题的，领导是没问题的，待遇是没问题的，那他们是不会离开的，所以，这中间必定是有一条是有问题的，希望各位领导能够重视并改善这个情况。我个人提出的拙见是：提高福利待遇。对于外地员工和本地员工，我认为，本地员工的稳定性一定要比外地员工强，本地人对福利待遇这一方面比较器重，简单举个例子，本地人基本都会在本地买房，这方面，如果公司能够在除了交纳社保外另帮助交纳住房公积金的话，对他们来说就是一个很好的福利，解决了他们贷款买房的一个难题，用钱不多，但是很实在，在很多公司，这都是一个最基本的福利待遇。对于外地员工，流动性比较大，福利待遇也许他们并不计较，但工资或提成部分要提上去，就我所了解，我们公司的工资部分这两年并没有很大的浮动，现在物价上涨得这么厉害，不提高是不行的。

目前就我们公司还剩下的职员中（张家港方面），我的建议是：刘彩鹃，帮她交纳公积金，并把工资提上去，一个单证员在张家港年薪基本都有3万左右，她是最有可能长期稳定的一个员工，实实在在地做事，公司需要这样的人，稳定才有发展。销售部：朱文明、小周，提高工资底薪，对于业务成绩好的，除了提成外给予适当的奖励，不管是钱还是物，对于员工来说，需要得到的是公司的肯定。小石：放大他的权力，他是销售部经理，需要有一个经理该有的权力和威严，他才是公司真正的二把手。付刚：俗话说，机器上若少了一个螺丝钉，就不能正常地运转，千万不要小看这个螺丝钉的力量，付刚是个做事非常仔细认真并重情义的人，他有养家的负担，公司要看到并理解这一方面，单纯的工资并不能解决他的困难，他也不是就那么点工资就会满足的。我认为，只有让员工觉得有空间去发展，才会让他们真正地愿意去做事，建议让他往销售那一方面去学习和发展。

以上这三点，笼统概括了一下，其余我也就不多说了，希望领导层能慎重考虑，若觉得有什么不对的地方，也不必往心里去，这只是我单方面的想法。

另外，就我离开后，我的工作做一个如下安排：

1、单据整理，报关方面。彩鹃完全可以接手这些事情，不必有太多的忧虑。

2、合同的拟订、整理以及催款。合同基本都是销售合同，小石那边都有样本，只需要填写就可，若是其他类的合同，朱经理代劳即可。催款方面，催款需要技巧，这方面我做得也不太好，若领导需要考虑有专门一个人在做这个事，我也觉得未尝不可。

3、展览会的宣传。这方面基本都是李培新先生帮我们在做，我们只需要配合他的需要，给他提供他需要的材料即可。另外，在木材杂志上投放广告，我觉得是有百利而无一害的事情。广告是一个长期投资，不能看它的短期效益，如果不做这方面的投资，那么打响品牌只是一个空喊的口号，打响品牌，销售跟上，公司才能日益壮大起来，若领导有其他方面的考虑，比如说是缩小公司规模，那也是一种策略，我们确实需要稳扎稳打，而不是一味地喊口号而已。

最后，望领导批准我的辞职申请，谢谢！

辞职申请人：

20xx年xx月xx日

骨干员工辞职报告6

尊敬的XXX公司董事长先生：

首先感谢董事长和董事会给予一直以来我的机会和信任，让我在XX集团内担任重要岗位工作，并获得了更加丰富人生经验。

从我来公司之前，就对公司的良好发展前景充满向往，希望能加入这个团队，在公司开辟的新增长点或新项目中努力发挥自己的作用，与大家一起共同创造和见证公司的发展，在工作和成效中体现自己人生的价值。

但半年多来，由于市场条件的变化和公司决策计划的调整，使自己能在这里发挥的环境条件也相应发生了变化，自己的价值也难以得到应有的体现，本人日益对自己可能无法在公司创造本人原先期望的价值而感到惶恐。因此，本人特此请求辞去在XX集团常务副总裁的职务，希望董事会批准。

最后，再次董事长和全体员工的这半年来对我的关心、帮助和支持，衷心祝愿XX集团的明天更加兴旺发达。

此致

敬礼!

辞职人：

日期：

骨干员工辞职报告7

非常感谢领导给予在××工作的机会以及在这两年里对我的帮助和关怀!由于某些原因，今天我在这里提出正式的辞职申请。

在××两年的工作时间里，公司给予我多次参加大小项目的实施机会，使我在这个工作岗位上积累了一定的技术技能和工程经验，同时也学到了许多工作以外的处世为人等做人的道理。所有的这些我很珍惜也很感谢公司，因为这些都为我在将来的工作和生活中带来帮助和方便。

另外，在和××部各位同事的朝夕相处的两年时间里，也使我对这个部门，对过去的、现在的同事建立了由浅到深的友谊，我从内心希望这份友谊，这份感情能继续并永久保持下去。xx的发展和建设在进一步的规范和完善中，真心祝愿××在今后的发展旅途中步步为赢、蒸蒸日上!

此致

敬礼!

辞职人：

日期：

骨干员工辞职报告8

尊敬的领导：

非常感谢领导给予在xx工作的机会以及在这两年里对我的帮助和关怀！由于某些原因，今天我在这里提出正式的辞职申请。

在xx两年的工作时间里，公司给予我多次参加大小项目的实施机会，使我在这个工作岗位上积累了一定的技术技能和工程经验，同时也学到了许多工作以外的处世为人等做人的道理。所有的这些我很珍惜也很感谢公司，因为这些都为我在将来的工作和生活中带来帮助和方便。另外，在和xx部各位同事的朝夕相处的两年时间里，也使我对这个部门，对过去的、现在的同事建立了由浅到深的友谊，我从内心希望这份友谊，这份感情能继续并永久保持下去。

xx的发展和建设在进一步的规范和完善中，真心祝愿xx在今后的发展旅途中步步为赢、蒸蒸日上！

辞职申请人：xx

20xx年xx月xx日

骨干员工辞职报告9

尊敬的领导：

非常谢谢领导赐与在xx事变的机遇以及在这两年里对我的资助和眷顾！由于某些缘故起因，本日我在这里提出正式的辞职申请。

在xx两年的事变时间里，公司赐与我多次参加巨细项目标实行机遇，使我在这个事变岗亭上积聚了肯定的技能技能和工程履历，同时也学到了很多事变以外的处世为人等做人的原理。全部的这些我很爱惜也很谢谢公司，由于这些都为我在将来的事变和生存中带来资助和方便。别的，在和xx部列位同事的旦夕相处的两年时间里，也使我对这个部分，对已往的、如今的同事创建了由浅到深的交情，我从心田盼望这份交情，这份感情能继承并永世保持下去。

xx的生长和建立在进一步的范例和美满中，至心祝愿xx在以后的生长旅途中步步为赢、如日方升！

辞职申请人：xz

20xx年xx月xx日

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