推动企业建立风险管理体系

第一篇：推动企业建立风险管理体系

北京金誉恒信管理咨询中心

推动企业建立风险管理体系加强职业化管理

2006年国资委印发了《中央企业全面风险管理指引》，目的是给中央企业一个导向和促进的作用。要求中央企业强化风险管理意识，主要让领导重视风险管理和风险防控，企业内部要健全风险管理制度与组织体系，重点加强“三重一大”事项的风险管理。国资委要求大中型企业必须建立风险管理体系,加强中央企业、地方企业包括民营企业重视全面风险管理。2011年国资委副主任邵宁强调:“举办中央企业董事经理人员及职能部门负责人、业务管理骨干的风险管理培训班”。

为了提高风险管理，部分金融业，银行业 2011年将对从事风控人员实行持证上岗。2010年农行要求从事风控在职人员三年内必须持证上岗。全国各地企业最近出台从事风控工作人员需要持证上岗的消息。国资委2011年要求央企要对企业进行全面风险管理报告，来促进企业稳健的发展，为了落实国资委的要求，中石油、中海油、航天科工、中核、中广核、东航、沈飞等一些大中型央企都组建了由董事长或总经理直接责任的风险管理部门，从业人员都具备了风险管理资格，并取得了相关的职业资格证书。推动企业风险管理体系，加强职业化的管理已经是一个必然的趋势。

因此，由北京金誉恒信管理咨询中心责任培训、考核合格者将获得 “国家注册企业风险管理师(CERM)”职业资格证书。

国际认证机构： 亚洲风险与危机管理协会（AARCM）。

国家批准机构： 中华人民共和国劳动和社会保障部（现中国人力资源和社会保障部）国家机构支持： 国资委、人力资源和社会保障部、国家证监会、银监会、保监会、全国工商联

国家注册企业风险管理师的8大技能

1、企业全面风险管理体系的设计能力；

2、企业可持续发展的评估能力与管理能力；

3、对企业关键性/整体性风险的识别、分析与评估能力；

4、企业危机/应变/预警/预测管理能力；

5、企业风险管理相关问题分析与全面诊断能力，包括对战略、操作、财务等层面风险的分析、诊断、管理能力；

6、为企业风险管理选择合理的方法、技术、手段与工具的能力；

7、企业风险审计能力；

8、具有训练有素的企业决策管理能力。

联系人：黄海手机：***邮箱：hmd110604@163.com

第二篇：首先要建立企业管理体系

首先要建立企业管理体系，如：组织结构，部门设置、部门职责，岗位设置、岗位职责，工作流程（应当涵盖多个分项管理体系（如：质量管理体系、财务管理体系、人力资源管理体系、薪酬管理体系、物资管理体系、营销管理体系等）。然后，根据管理体系编制相应的程序文件和部门管理制度，当然企业小可以简化，如：部门集中、流程简化等。

最起码的：组织结构（管理层），部门设置（几个部门）、部门职责（部门都是干什么的？如：办公室等），岗位设置（每个部门设几个岗，如：办公室等）、岗位职责（每个岗位都干什么），再简单也应当有，具体到工作流程，车间生产流程：订单——安排生产计划——生产标准（图纸、协议等）——安排生产时间（开工时间、完工时间）——核实生产人员和设备——准备生产材料（报采购计划）——施工（材料验收、生产规程等）——成品检验——合格品入库——发货等过程，过程中都应当有相应的规章制度，如：订单——安排生产计划——生产标准（图纸、协议等）——安排生产时间（开工时间、完工时间）——核实生产人员和设备，这一阶段可能是工厂常规性工作，制度可以简化或口头上布置即可。但，采购制度、操作规程、验收方法、发货制度等，都应当有较详细规定。当然向用人制度、财务制度、工作定额、考核规定都等都应当有具体的规定。也可以规定哪些内容由老板直接表态和决定。

第三篇：一 企业建立全面风险管理体系的必要性

一 企业建立全面风险管理体系的必要性

(一)中国企业风险管理面临的许多问题需要我们建立健全全面风险管理体系 缺乏正确的风险理念。风险理念是指对风险的态度和认识。风险理念应该与企业所处的内外部环境、企业的资源状况以及企业战略相适应，应该有助于企业战略目标的实现。正确的风险理念既不是对风险的刻意回避，也不是片面为高回报而刻意追求；既不是对风险视而不见，也不是对风险过分强调。有待于从战略高度认识风险管理的必要性。中国企业对风险管理的认识大都停留在职能管理的层次上，风险管理缺乏必要的高度，也没有得到企业高层的必要关注。缺乏系统性风险管理手段。中国企业的风险管理缺乏风险分析和度量手段，缺少专门化的风险管理工具，往往按职能被切分到财务、运营、市场、法律等多个层面，缺乏全局性的整合框架和主线。全面风险管理还未渗透到组织和流程的各个层面。组织的风险理念往往缺乏清晰的表达和内部贯彻，并没有为大多数员工理解和认同，也无法落实到具体的日常工作中。

(二)国内外大公司各类重大风险事件频发为我们敲响了必须建立全面风险管理体系的警钟

如果企业未建立风险管理机制或企业的风险管理失效。将会在某种程度上毁灭股东价值甚至社会价值，将会面临丢失客户、丧失信誉、丢失合作伙伴、营业中断或直接导致破产等风险，国内外许多著名的企业已为我们敲响了警钟。因运营风险而破产的巴林银行。巴林银行创建于1793年，在上世纪90年代前是英国最大的银行之一。1995年2月27日，英国中央银行突然宣布：巴林银行不得继续从事交易活动并将申请资产清理。这意味着具有233年历史、在全球范围内掌管270多亿英镑的英国巴林银行宣告破产。

1995年，当时担任巴林银行新加坡期货公司执行经理的里森，同时身兼首席交易员和清算主管两职。有一次，他手下的一个交易员因操作失误亏损了6万英镑，当里森知道后，因为害怕事情暴露影响他的前程，便决定动用88888“错误账户”。而所谓的“锚误账户”，是指银行对代理客户交易过程中可能发生的经纪业务错误进行核算的账户。以后，他一再动用“错误账户”，使银行账户上显示的均是赢利交易。随着时间的推移。备用账户使用后的恶性循环使公司的损失越来越大。此时的里森为了挽回损失，竟不惜最后一搏，在日本神户大地震中。多头建仓，最后造成损失超过10亿美元。这笔数字，是巴林银行全部资本及储备金的1.2倍，233年历史的老店就这样顷刻瓦解了。

巴林银行的破产是由于缺乏足够的职责划分和上级对下级从事业务的监控机制。公司巨大的运营风险导致了其最后的失败。因战略风险而倒闭的日本八百伴公司。八百伴公司创业于1930年。八百伴起初是在静冈县热海市开办的蔬菜水果店。经过30多年的奋斗，小商店有了相当大的发展。1962年正式更改店名为八百伴百货店。从此，八百伴大举拓展海内外事业，开始增辟生产线。兼营家庭生活用品和服装。并先后在巴西、新加坡、香港、上海、英国、美国建立了一系列分号。掀起一股流通业国际化的浪潮，逐步发展成为一个拥有236亿日元资本、42家日本国内骨干店铺、26家海外超市的连锁企业。

1997年9月18日。八百伴日本公司向公司所在地的日本静冈县地方法院提出公司更生法的申请，这一行动。实际上等于向社会宣布了该公司的破产。是什么给这个被称为企业发展奇迹的八百伴带来如此厄运的呢?比较一致的看法是。是由于错误的战略定位。犯了盲目投资的错误，低估了经营非核心业务(如地产、饮食、娱乐)的风险以及开拓新兴市场的风险。八百伴在日本国内根基不深，却一味强调实施全球战略，在国外开拓过头。八百伴“没有一个把什么货卖给什么人的明确的经营战略”。八百伴原本是一个地方超市集团。但在向海外进军的进程中，时而以日侨为对象，时而又转向当地人。八百伴不仅不断改变销售对象，而且还不断改变经营手法。错误的战略定位最终使八百伴宣告破产，成为日本战后最大的一宗企业破产案。

除此之外，美国《财富》500强排名第七名的安然公司和前百名的世通公司相继发生的财务丑闻，是财务风险控制失败的典型案例；香港百富勤公司没有充分认识到新兴金融市场的风险。低估利率和汇率波动的风险。大量投资印尼和泰国市场，在亚洲金融风暴冲击下因资金链断裂而破产，是市场风险控制失败的典型案例。还有西门子贿赂案，国内的广东佛山市利达玩具有限公司出口玩具被召回、老板上吊自杀等等，一件件风险管理缺失或失效而导致失败的案例为我们敲响了警钟。

(三)国内外大公司风险管理水平的不断提高促使我们必须建立健全全面风险管理体系

据普华永道2004年初对世界上1400个大中型公司的CEO进行的调查，其中38％的CEO声称本公司已经建成完整的全面风险管理体系，35％已经部分建成全面风险管理体系。16％正在计划实施全面风险管理体系，只有10％表示正在研究全面风险管理体系或尚无建设全面风险管理体系的计划。

随着国内监管部门和国际组织对企业的监管力度的不断加强，要想在国际交流与竞争中站稳脚跟。要求企业必须建立健全全面风险管理体系。

(四)国家和国际组织出台的相关规定促进我们要建立全面风险管理体系

2006年7月15日。美国出台了《2002年公众公司会计改革和投资者保护法案》(即萨班斯—奥克斯利法案)。该法案明确规定，上市公司必须在年报中披露基于风险管理的内部控制体系的建设情况，并聘请专业机构对内部控制体系的合理性、完善性发表评价意见，这一法案可视为对企业开展全面风险管理内部控制工作的第一部强制性的法律条文。也正是这一方案的颁布。使全面风险管理成为理论界和实务界关注的焦点。

二、如何构建有效的全面风险管理体系

(一)建立全面风险管理组织体系，明确全面风险管理责任框架

应明确全面风险管理职能部门，并成立由企业管理部门、财务部门、内部审计部门、法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构，并明确各自的职责，以推进组织全面风险管理体系的建设。

(二)建立健全全面风险管理信息系统、风险评估系统

企业应广泛、持续不断地收集与本企业战略风险、财务风险、运营风险、市场风险、法律风险等和风险管理相关的内部、外部初始信息。针对收集的风险初始信息。围绕公司战略目标，在公司层面全面辨识风险事件，对风险进行多维度分析，按照统一标准。对所有风险进行综合评价。

(三)明确公司风险管理策略

确定公司的风险偏好和风险承受程度，确定重大风险的监控指标，并对可量化的风险确定监控预警区间。

(四)建立健全全面风险管理内部控制系统和实施的制度支撑体系

围绕风险管理策略目标，针对企业战略、投融资、市场运营、财务、内部审计、法律事务、质量、安全生产、环境保护等各项业务管理及其重要业务流程，根据风险管理策略，通过执行风险管理基本流程制定各项规章制度、程序和措施。

第四篇：如何建立完善的企业管理体系

如何建立完善的企业管理体系

企业管理体系即企业运行的所有规则和方法。有些人认为企业的管理体系就是由各种各样管理制度构成的体系，想的稍微多一点的认为还应该加上管理流程和业务流程。其实，企业管理像人体一样是一个系统工程，管理制度、管理流程只是企业管理体系的一部分，就像神经系统是人体的一部分而不是全部一样。完整的管理体系还应该包括企业战略、组织、人力资源管理、业务、信息、文化等其他体系，这些体系和制度流程体系一道相互影响，相互依存，相互关联，其中每一部分的变化都会影响其余部分的改变，就像人体除了神经系统之外还有泌尿、呼吸、循环、消化等多个系统，这些系统也相互影响，相互依存，相互关联一样。

企业战略体系像人体的大脑，是企业管理的指挥系统，包括企业的愿景、使命、目标、战略、实现战略的举措等一系列内容；组织体系像是人体的骨骼，支持企业目标的实现，包括企业的组织架构、部门的职责、汇报关系、权责体系等；制度与流程体系像人体的经络和血液，起传递命令、传递信息的作用，包括企业方方面面的制度和流程，一般来说应该包括公司治理、财务、行政、业务等方面的制度与流程；人力资源系统像人体的肌肉，是企业的运动系统，人力资源管理就是如何刺激企业中的人更好的运动，包括人力规划、职位价值、素质、招聘、薪酬、培训、考核等方面；信息系统像人的眼、耳、鼻、舌、触，通过各种渠道搜集、整理、分析市场信息、客户信息、政策信息，具体包括正式的和非正式的信息收集系统、整理系统、分析系统；企业的文化像人的气质，表现出来这个企业是干什么的，包括价值理念、行为、识别等系统以及如何实现理念、行为、识别等的措施。

以上是企业管理体系的基本构成，只有这些内容的企业管理体系是“死”的。如果要把企业管理体系弄“活”了，还须有领导力和执行力。企业的领导人必须具有影响他人实现企业目标的能力，影响他人按照组织制度工作的能力，也即领导力，才能激活企业管理的各个系统；企业中各级员工必须具有认真遵从企业各项制度、认可企业文化，踏实肯干的态度和能力，即执行力，才能将企业的管理体系落到实处，才能推动企业的管理体系，让它越走越好！

企业的管理体系不是孤立存在的，而是存在于一个变化的市场与行业环境之中的，在思考构建企业管理体系时，必须系统思考企业所处的环境，包括政策环境、社会环境、经济环境、技术环境等。企业的管理体系也不是一陈不变的，须随着内外环境的变化做及时调整。

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第五篇：医疗器械企业质量管理体系的建立

医疗器械企业质量管理体系的建立

2.1、优先培训决策层——导入ISO13485质量管理体系的前奏

现代的质量管理观念强调：“质量从头头开始，从头开始。”也就是强调质量观念的更新、根植，质量策划的运筹，都需要从领导做起。

2.2、决策层的关键作用

1994 版ISO9000标准中曾将一个企业选用质量管理体系标准的驱动动机分为两类：管理者驱动和受益者推动。而实际上，无论管理者（此为决策领导）自主推动，亦或是来自于受益者的推动压力而被动选用，最终都要经过决策领导的导入决定。最高管理者是企业成功推行ISO13485标准的关键，应在企业内形成一种重视质量、关注顾客的氛围，并提供充足的资源，为推行ISO13485标准做好领导作用。

2.3、决策层的培训

决策领导是企业的核心，其决策及表现对整个企业具有决定性影响和放大效应。

(1)选择适宜的培训方式。我公司选择有经验的咨询老师到企业进行培训，确保企业在正常生产的同进完成培训工作。

(2)确保重点培训内容。决策领导需要掌握的ISO13485知识至少应包括：ISO13485标准的产生背景，发展形式和趋势，成功运作ISO13485质量管理体系的成功组织的案例，质量方针和目标的设定，质量意识的强化、管理职责，质量策划，管理评审，质量成本管理、质量管理体系与企业管理其他部分的关系等等。

3、医疗器械企业质量管理体系文件的建立

3.1、根据ISO13485标准的要求策划质量管理体系。

3.2、识别ISO13485，确定标准中适用的条款和不适用的条款。

3.3、根据标准的要求确定文件的等级，一般文件的等级如下：

a)第一层次文件：质量手册

b)第二层次文件：程序文件

c)第三层次文件：作业指导书类，即是操作类文件

3.4、起草企业的《质量手册》。

a)根据《质量手册》的要求确定程序文件的个数和所属的三级作业指导书。

b)根据ISO13485标准的要求确定所需要起草的程序的个数，并根据产品的生产流程和生产过程中的GMP规范来确定各个程序文件中下属作业指导书。

c)根据各部门职能，把程序文件分配到各个部门，起草程序文件。

d)根据程序文件的要求，各部门起草所需的作业指导书

医疗器械企业如何建立ISO13485质量管理体系

建立的总体流程如下： 识别要求(4.1)→实施培训(4.2)→策划建立体系(4.3)→运行体系(4.4)

1识别医疗器械企业质量管理体系的特殊要求

医疗器械是一种特殊的商品，是救死扶伤的工具，其质量好坏直接关系到人民的身体健康，所以医疗器械企业必须坚持“质量第一”的方针，加强质量管理，建立有效的质量管理体系，从根本上保证产品质量，提高社会效益和经济效益。

1.1医疗器械必须遵循法律法规的要求

每个国家都对医疗器械规定了一些法律法规，满足法律法规的要求是其企业生产的首要条件，法律法规将是医疗器械企业质量管理体系的基础。

1.2出口的医疗器械产品要遵循到岸国家的法律法规

出口的医疗器械，就必须遵循到岸国家的医疗器械指令，否则产品将不能在当地上市，例如欧盟的三个医疗器械指令是：

a)有源植入性医疗器械指令（90/385/EEC，AIMDD）

b)医疗器械指令（93/42/EEC，MDD）

c)实验室用诊断医疗器械指令（98/79/EC，IVD）

1.3在建立质量管理体系时，以ISO13485为标准

ISO13485 是基于ISO9001基础上的对医疗器械的专用标准，从2003年开始成为一个独立的标准，名为《医疗器械质量管理体系用于法规的要求》，此标准的主要目的是便于实施经协调的质量管理体系的法规要求，此标准包含了一些医疗器械的专用要求，删减了ISO9001中不适用于作为法规要求的某些要求。ISO13485的所有要求是针对提供医疗器械的组织，不论组织的类型或规模。我公司在咨询过程中是以 ISO13485为标准的。

1.4医疗器械企业质量管理体系中要渗入GMP

GMP是英文名Good Manufacturing Practices的缩写，我国一般称其为“良好的生产管理规范”。GMP是人类社会科学技术进步和管理科学发展的必然产物，它是适应保证药品或医疗器械生产管理的需要而产生的。医疗器械最终质量的保证必须依靠整个生产过程中的良好管理，才能降低最终产品出现不合格的风险，使医疗器械的安全性加强。所以企业在建立质量管理体系时要立足ISO13485，引入GMP，提高产品质量，保护消费者的利益。

2医疗器械企业质量管理体系的建立

2.1优先培训决策层——导入ISO13485质量管理体系的前奏现代的质量管理观念强调：“质量从头头开始，从头开始。”也就是强调质量观念的更新、根植，质量策划的运筹，都需要从领导做起。2.2决策层的关键作用

1994版ISO9000标准中曾将一个企业选用质量管理体系标准的驱动动机分为两类：管理者驱动和受益者推动。而实际上，无论管理者（此为决策领导）自主推动，亦或是来自于受益者的推动压力而被动选用，最终都要经过决策领导的导入决定。最高管理者是企业成功推行ISO13485标准的关键，应在企业内形成一种重视质量、关注顾客的氛围，并提供充足的资源，为推行ISO13485标准做好领导作用。

2.3决策层的培训

决策领导是企业的核心，其决策及表现对整个企业具有决定性影响和放大效应。

(1)选择适宜的培训方式。我公司选择有经验的咨询老师到企业进行培训，确保企业在正常生产的同进完成培训工作。

(2)确保重点培训内容。决策领导需要掌握的ISO13485知识至少应包括：ISO13485标准的产生背景，发展形式和趋势，成功运作ISO13485质量管理体系的成功组织的案例，质量方针和目标的设定，质量意识的强化、管理职责，质量策划，管理评审，质量成本管理、质量管理体系与企业管理其他部分的关系等等。

3医疗器械企业质量管理体系文件的建立

3.1根据ISO13485标准的要求策划质量管理体系。

3.2识别ISO13485，确定标准中适用的条款和不适用的条款。

3.3根据标准的要求确定文件的等级，一般文件的等级如下：

a)第一层次文件：质量手册

b)第二层次文件：程序文件

c)第三层次文件：作业指导书类，即是操作类文件

3.4起草企业的《质量手册》。

a)根据《质量手册》的要求确定程序文件的个数和所属的三级作业指导书。

b)根据ISO13485标准的要求确定所需要起草的程序的个数，并根据产品的生产流程和生产过程中的GMP规范来确定各个程序文件中下属作业指导书。

c)根据各部门职能，把程序文件分配到各个部门，起草程序文件。

d)根据程序文件的要求，各部门起草所需的作业指导书。

4质量管理体系文件的执行

质量管理体系文件制定出来以后，要想运行通畅，使其发挥一定的作用，还必须有一套行之有效的措施。

4.1采用零缺陷管理-全员质量意识教育的有效方式

美国质量管理大师克劳士提出了是“零缺陷”的质量管理。克劳士比的零缺陷思想和方法，即来自于他早年从医的感悟：身体的锻炼和疾病的预防重于患病后的及时诊治。同样的道理，企业产品质量缺陷的预防及员工第一次就正确地工作并符合规定要求，也远远高明于缺陷发生后进行事后纠正和补救的习惯和做法。而将全体员工的质量意识和质量工作习惯统一到零缺陷的理论框架中，首先需要的是从零缺陷的教育开始，统一理解，统一认识，统一目标，统一行动原则和实施方案。只有这样，持有“缺陷预防的态度”才能使员工对待家庭那样给予公司同样的关注和尊重。零缺陷管理为企业提供一整套方法和行动方案。实施零缺陷管理必须经过以下几个关键环节：

（1）决策者与全体员工分别接受零缺陷教育（理论方法、案例）。

（2）决策领导研究制定全公司的质量政策，统一质量观念。

（3）管理者制定各种明确的质量工作准则--即确定唯一的质量要求。

（4）用质量成本来考核质量工作的绩效。

（5）成立专门的改进小组，制定计划，确定目标，促进实施，回顾评价。

4.2推行“5S”活动-质量管理体系的现场管理基础

5S活动是一种行之有效的现场管理方法，在实施质量管理体系的过程中同样可以发挥重要的作用。质量管理体系实施过程中推进“5S”活动的好处：

（1）带动企业整体氛围。企业实施ISO13485，需要营造一种“人人积极参与，事事符合规则”的良好氛围，推行5S可以起到上述作用。这是因为，5S各要素所提出的要求都与员工的日常行为息息相关，相对来说比较容易获得共鸣，而且执行起来难度也不大，有利于调动员工的参与感及成就感，从而更容易带动企业的整体氛围。

（2）质量管理体系的实施效果在很大程度上取决于生产现场的工作质量的提高和改进，而ISO13485本身不是用于指导生产现场改善的标准。因此，在现场管理改善上，将质量管理体系与专用于现场管理改善的“5S”活动相结合，可以达到“体现效果，增强信心”的作用。众所周知，实施质量管理体系的效果是长期性的，其效果得以体现需要有一定的潜伏期，而现场管理的效果是立竿见影的。在推行ISO13485的过程中导入5S，可以通过在短期内获得良好的现场管理效果来增强企业的信心。

（3）落实。5S精神是提升质量的必要途径。5S倡导从小事做起，做每件事情都要认真讲究，而产品质量正是与产品相关各项工作质量的总体反映，如果每位员工都养成做事认真讲究的习惯，产品质量自然没有不好的道理。反之，即使ISO13485的制度再好，没有好的工作作风来保障，产品质量无法得到很大提升。

（4）保障现场信息流畅通。因为ISO13485质量管理体系本身即包括容量较大的文件系统，如何管理和运用好这些文件资料，使其完整准确、适时适用，只靠上级的管理指令和督察，是不可能实现的。而开展办公现场和生产现场的“5S”活动，则可以规范、统一在用的必要的文件和资料（其中最重要的是ISO13485

质量管理体系文件），从而达到文件资料标识醒目、检索查找迅速、易取易用的要求。同时，生产现场推进“5S”活动，通过持续的“整理”、“整顿”，可以将不必要的（无效或作废）的作业标准书、规程等及时清理出场，不至于混杂在执行的有效文件中，从而确保作业者正确及时地依据有效的要求进行生产，并保障现场的信息流畅通有序。