管理学作业三

第一篇：管理学作业三

管理学作业三

一、论述题：有效的管理要求适度的集权和分权，怎样才能使集权与分权合理地组合？请举例说明。

二、案例分析题：

案例一员工为何不满意

阳贡公司是一家中外合资的高科技企业，拥有员工500人左右，其中的技术、业务人员多为近几年毕业的大学生，其余卫高中学历的操作人员。目前，公司员工中普遍存在着对公司的不满情绪，辞职率也相当高。

员工对公司的不满始于公司筹建初期。当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间结下了深厚的友谊，回国后也经常聚会。在出国期间，他们合法获得了出国人员的学习补助金，但在回国后公司领导要求他们将补助金上交公司。技术人员据理不交，双方僵持不下。公司采取一些行政制裁措施给他们施加压力，少数人曾经出现了犹豫，却遭到其他人的强烈批评，最终这批人没有一个上交补助金。从此，公司领导对这批技术人员有了成见，而这些技术人员也知道领导对他们有看法。于是，有人开始寻找机会跳槽。一次，公司领导得知一家同行公司来挖人，而公司内有不少技术人员前去应聘，公司领导派了两个心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员的名单。这个秘密不胫而走，应聘人员都知道自己上了黑名单，于是在后来都相继辞职而去。

由于人员频繁离职，公司不得不从外部招聘员工。为了吸引人才，公司向求职人员许诺住房、高薪等一系列优惠条件，但被招聘人员进入公司后，却发现当初的许诺难以完全兑现，非常不满，不少人不久便另谋高就了。为了留住人才，公司买了两栋商品房分给部分骨干员工居住，但员工没有产权，离职时必须将住房退给公司。这一规定的本意是想借住房留住人才，却使大家觉得没有安全感。另外，公司强调住房只分给骨干人员，剩下将近一半的房子宁肯空着也不给那些急需住房的员工，这极大地打击了其他员工的积极性，他们情绪低落，甚至有消极怠工的现象。

公司的考勤制度只是针对一般员工，却给了管理人员很大的自由。例如规定一般员工上下班要打卡，迟到一分钟就要扣除全月奖金的30%，而管理人员上下班不用打卡，即使迟到也没有任何惩罚措施。普通员工对此十分不满，也想出了一些办法对付这种严格的考勤制度，如找人代替打卡等。

公司人员岗位安排也存在一定问题，本可以由本、专科毕业生做的工作却由硕士、博士来干，大家普遍觉得自己是大材小用，工作缺乏挑战性和成就感。公司员工已经无心工作，上班时间经常聚在一起议论公司的各种做法。

问题：你认为该公司在管理方面存在哪些问题？如何改善公司目前的状况？

案例二东原公司的组织问题

东原公司是一家新兴企业，6年前以房地产开发起家。公司初创时只有几个人，资产1500万元，发展到现在的1300余人，5.8亿元资产。公司业务拓展以房地产开发为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维修、百货零售等业务的多元化经营格局。

随着公司的不断发展，人员开始膨胀，部门设置日益复杂。如总公司下设5个分公司和1个娱乐中心，娱乐中心下设嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目。另外，总公司所属的房地产开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业公司又自成体系。管理层次也不断增加，总公司有三级，各分公司又各有三级以上的管理层，最突出的是娱乐中心，管理层次多达七级。职能部门重叠设置，例如总公司有人力资源部，而下属公司也相应设立人力资源部门。事实表明，在多元化经营的复杂业务格局下，原有的直线职能制已不适应公司的发展了。

此外，财务管理也很混乱，各个分部独立核算后都有自己的帐户，总公司可控制的资金越来越少。因此，有必要在财务上实行集权。但是，组织变革意味着利益的重新分配，可能引起管理层的震荡。因此，东原公司的领导层面临考验。

问题：

1、产生目前问题的重要原因是什么？（）

A.机构重复设置，职能和工作任务不平衡

B.原有的组织结构不适应复杂业务和快速膨胀的规模

C.多元化经营的范围过于广泛

D.公司的管理者能力不足，造成层次过多

2、东原公司当前管理的中心应该是（）

A.进行组织变革B.收回各分部的财务权，进行集中管理

C.培训管理人员，提高能力D.对各项业务进行评价，退出某些领域

3、多元化经营是目前企业广泛采用的一种经营方式，结合案例信息，你认为下面几种看法

中哪个最有道理？（）

A.多元化经营可降低风险，因此是一种很好的经营方式

B.多元化经营可以使企业进入到更有收益的领域

C.多元化经营可使企业快速膨胀，从而难以控制，因此不宜轻易采用

D.多元化经营要尽可能围绕企业拥有核心竞争力的领域

4、本案例中导致管理层次过多的原因可能是（）。

A.企业规模过大B.管理者能力不足

C.组织结构不合理D.A和B5、直线职能制组织形式一般适应于（）。

A.跨国或跨地区的企业B.大型企业

C.中小型企业D.新技术企业

6、你认为该公司应该如何改革其组织结构？

第二篇：管理学网络作业三

一、简述组织设计的内容、程序与原则

1、组织设计(Organizations Designing)，组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。科学的进行组织设计，要根据组织设计的内在 规律性有步骤的进行，才能取得良好效果。组织设计可能三种情况：新建的企业需要进行组织结构设计；原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；组织结构需要进行局部的调整和完善。

2、组织设计包括结构设计和过程设计。

3、（1）：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”

（2）：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。

（3）：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合二、论述在管理活动中管理者应怎样驾驭人

驾驭人分为很多个层面，但是核心问题是如何针对员工需求进行激励及满足。这个问题需要具体分析，但就广泛意义上说，员工的核心需求分为三个方面：

一、满足需求的薪资待遇；

二、和谐、温馨的办公氛围；

三、员工的自我成长。挖掘出针对每个人的需求方案，才是管理人的方法。

三、论述控制的原则、要求和基本程序

1、原则是集中管理，分级核算。

（1）集中管理是指各车间实行相对独立的核算，即对内是相对独立的，对外不发生任何经济关联，一切收支由财务部驻厂财务科统收统支。厂成本领导小组负责制订管理方案和将目标成本指标分解到各专业部室，再由各专业部室分解到车间。

（2）分级核算是指按车间成立成本核算中心，由车间核算员将成本指标分解到工段、班组和个人。依据集中管理、分级核算的管理原则，成本控制就体现了“千斤重担众人挑，粗破各个层次有指标”的格局。形成了自上而下，“横向到边、纵向到底”的管理体系，可以较好地保证全厂成本受控。

3、（1）企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现。

（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。

（3）每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求。

（4）管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。

（5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

3、控制的基本过程包括；

1、确定控制标准。

2、根据标准衡量执行情况。

3、纠正偏差。

第三篇：《管理学基础》综合作业(三)

揭阳电大《管理学基础》综合作业

（三）年级 专业 学号 姓名 评分

一、单项选择题

1．企业采用大批量生产，需要高度集权，组织结构的设计应采用（）。A．机械式结构 B．有机式结构 C．复杂式结构 D．简单式结构

2．以下组织结构形式中，（）最适用于组织部门间的横向协作和攻关项目。A．职能制结构 B．事业部制结构 C．矩阵制结构 D．直线职能制结构 3．在管理学中，组织的静态方面含义就是（）。

A．人事关系 B．组织结构 C．组织目标 D．责权利关系

4．责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。这就是组织结构设计的（）原则。

A．分工与协作 B．责权利对等 C．分级管理 D．弹性结构

5．根据每个人的能力大小安排合适的岗位。这就是人员配备的（）原则。A．因人设职 B．任人唯贤 C．量才使用 D．因事择人 6．组织结构设计必须与（）相匹配。A．管理理念 B．组织目标 C．组织结构 D．战略计划

7．当领导者面对一个非处理不可的事情时，不直接处理，而是先搁一搁，去处理其他问题。这种调适人际关系的方法就是（）。

A．不为法 B．转移法 C．缓冲法 D．糊涂法

8．领导的实质在于影响。构成领导者非权力性影响力的因素包括（）。A．品德、学识、能力、情感 B．品德、学识、能力、资历 C．品德、学识、资历、情感 D．品德、威信、能力、情感 9．根据赫塞—布兰查德提出的情境领导理论，在下属虽然有积极性，但缺乏足够的技能的情况下，应采用的领导风格是（）。

A．高工作——低关系 B．高工作——高关系 C．低工作——低关系 D．低工作——高关系

10．管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，（）领导方式下的领导者对业绩关心较多，对人很少关心，属于任务式领导。

A．1，1型 B．1，9型 C．9，1型 D．5，5型

11．领导者以自身的专业知识、个性特征等影响或改变被领导者的心理和行为的力量是他的（）。

A．法定权力 B．奖惩权力 C．组织权力 D．自身影响力 12．关于领导者与管理者的权力来源，下列描述准确的是（）。A．两者的权力源自职位 B．管理者的权力源自职位 C．领导者的权力源自职位 D．管理者的权力源自自身 13．领导者的权力来源包括职位权力和（）两个方面。A．权力影响力 B．组织影响力 C．文化影响力 D．自身影响力

14．应用模拟情景训练方法测试应聘者有较高的准确度，常用于招聘（）。A．中层管理者 B．高层管理者 C．基层管理者 D．普通管理者 15．考评管理者的领导能力和影响能力主要通过向（）获得信息。A．上级部门 B．关系部门 C．下属部门 D．主管部门

16．有计划地安排管理人员担任同一层次不同的管理职务，以此全面培养管理人员的能力，这是管理人员在职培训的方法之一，即（）。

A．委以助手职务 B．职务轮换 C．有计划的提升 D．临时提升

17．以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。这就是人员配备的（）原则。

A．因人择事 B．经济效益 C．量才使用 D．因事择人

18．组织内部管理人员的选聘主要来自内部和外部两个渠道。一般而言，（）的选聘多采用外部渠道。

A．基层管理者 B．中层管理者 C．普通管理者 D．高层管理者

19．述职报告是对管理人员进行考评的一种方式，它属于（）。A．上级考评 B．群众评议 C．自我考评 D．专家考评

20．在快速变化的环境条件下，需要设计有机式的组织结构，比如（）。A．直线制结构 B．直线职能制结构 C．职能制结构 D．矩阵制结构

二、多项选择题

1．组织结构设计的原则包括（）。

A．有效性原则 B．责权利对等原则 C．分级管理原则 D．分工与协作原则

2．如果外部环境是稳定的，组织就可以采用刚性的、集权的机械式组织结构，比如（）。

A．直线职能制结构 B．网络型结构 C．直线制结构 D．职能制结构

3．直线职能制组织结构比直线制组织结构和职能制组织结构更有优势，它（）。A．保持了集中统一指挥的特点 B．分工非常细密 C．注重专业化管理 D．下属有灵活的自主权 4．合理地进行人员配备工作必须遵循（）原则。A．因事择人 B．程序化、规范化 C．量才使用 D．人事动态平衡 5．确定管理人员的需要量应该考虑以下因素（）。A．组织现有规模和岗位 B．管理人员的流动率 C．组织成员发展的需要 D．组织发展的需要

6．管理人员的内部提升机制具有一定的优势，比如（）。

A．调动组织内部成员的工作积极性 B．保证选聘工作的准确性 C．吸引外部人才 D．被聘者可以迅速开展工作 7．对管理人员的贡献考评包括（）。

A．达标绩效评价 B．业务能力考评 C．心理素质考评 D．管理绩效评价

8．美国管理学家菲德勒认为，（）是决定领导有效性的主要环境因素。A．职位权力 B．员工素质 C．任务结构 D．上下级关系

9．领导者在协调人际关系的时候需要借助一些处事技巧，比如（）。A．转移法 B．不为法 C．换位法 D．糊涂法

10．领导者基于职位的权力在其权力构成中居主导地位，主要包括（）。A．组织权力 B．处罚权力 C．奖励权力 D．法定权力

三、判断正误

1．在管理学中，组织的动态方成含义就是维持与变革组织结构以实现组织目标的工作过程。（）

2．事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织结构形式。（）3．高科技和适宜的外部环境是网络型组织结构的基础条件。（）

4．采用外部招聘的方式选择管理人员，有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性。（）

5．人员配备的主要任务就是为组织配备合适的管理人员。（）6．贡献考评是决定管理人员报酬大小的主要依据。（）

7．组织结构设计的弹性原则就是要求部门机构的设置具有一定的弹性。（）8．目标管理是职工参与管理的一种很好的形式。（）

9．目标路径理论认为，环境因素和领导风格互为补充，下属的特质决定了他对环境因素及领导风格的评价。（）

10．领导效率的高低取决于领导者个体素质的高低。（）

11．菲特勒认为，影响领导成功的关键因素是领导者的个人魅力。（）12．企业采用大批量生产，需要高度集权，组织结构的设计应采用机械式结构。（）

13．在一个领导班子中，帅长应该多一些，以提高领导班子的集体领导能力。（）14．管理人员需与各种人相处，可能遭遇各种事件，因此需要具有良好的心理素质。这样才能冷静的处理好意外和突外事件。（）

15．群众考评是由下级人员对管理人员的工作情况给出评价。（）

四、案例题

1．麦当劳对人的管理

美国麦当劳餐馆于1979年打入法国，如今已拥有115家餐馆，分布在30多个城市。从炸土豆条做起，每一个进入公司的人都必须先熟悉做汉堡包和炸土豆条的工作，因为公司认为，从脚踏实地做起是在这一行为中取得成功的必要条件，如果人们没有经历各个阶段的尝试，没有在各个岗位亲自实践过，那么以后又怎能了解和管理餐馆呢？从收付款到炸土豆条，每个工作岗位上都可能造就出未来的餐馆经理。

（1）学做经理。“法国麦当劳公司董事长的位子等着你们去争取„„”公司负责招聘的人总是这样开始招聘谈话，而且事实上，员工可以在18个月内当上餐馆经理，在24个月中当监督管理员，而这一切只能取决于员工跨越每个阶段和掌握各阶段技能的速度，在实际工作中，一个二级助理实际上已经在学做经理了，他要负责订货、计划、排班、统计等事务。一个一级助理则已是经理的左膀右臂了。于是，一大批有文凭、有能力的年轻人被吸引到公司来了。

（2）培训与进修。当然，并不是说员工干完炸土豆条以后便能当经理，他们还需跨越一个令人惊喜的阶段，到芝加哥的汉堡包大学进修15天。每年都有50名法国未来的餐馆经理到此学习掌管一个餐馆所必需的所有知识。另外，麦当劳子公司的所有工作人员每年至少去一趟美国。应当承认，这是麦当劳集团富有魅力的主要因素之一。培训结束以后，经理或监督管理员的位子便非他莫属。3年后，监督管理员可能成为地区顾问。地区顾问作为下属企业与公司之间的信息传递者，起组织培训、提供建议和沟通信息的作用。

（3）按工作成绩付酬。这能使那些创造了最好工作成绩的人得到明显增加的工资，从而使他们得到最优厚的报酬，根据则是他们在一年中的工作成绩和达到的目标。在个人收入方面，雇员的工资变动很大，它根据每次工作岗位的调动而变动，随着职位的提高而增长，初入麦当劳公司的人是按每年11万—13万法郎付薪，而从第5个月起则按每年13万—15万法郎付薪。18个月后如果能顺利地升任经理，则为18万法郎的年薪，监督管理员除了每年能拿到25万法郎外，还有许多实物好处，公司工作人员往往很少长时间呆在一个工作岗位上不动。因此，他们必须不断努力才能取得新的工作成绩而这则关系到他们的薪水增加问题。

问题：

（1）领导者应如何科学用人？

（2）麦当劳的用人之道体现在哪些方面。

2．虹光公司组织机构改革

虹光公司面向市场优化企业组织结构，不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发挥企业各种资源效率的内在要求。虹光公司近年来在组织机构方面的改革主要有：

第一，逐步推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理效率已势在必行。虹光公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案，作出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能重新合并成八部一室，压缩或分流102名处室人员。这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高，而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。

第二，生产组织管理从工艺专业化转向产业专业化。早在80年代末期，虹光公司、采用以工艺专业化为核心的生产组织形式，但常常出现如下问题：（1）该种生产组织是跨行政部门的，在各生产工艺环节出现生产进度不一致时，有时难以协调；（2）由于原料品种多，可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象，影响生产效率。虹光公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后，发现其主导的三大类产品基本上是相对独立的，没有必要按照生产工艺划分车间，于是打破了原来低效率的工艺专业化生产格局，建立起产品专业化的新体系，一年内劳动生产率提高了50℅。

第三，改革科研体制。1991年以前，虹光公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技 6 术开发，由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化。针对这一矛盾，虹光公司作出了把科研人员推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产品开发研究，而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得了很好的效果，表现在：（1）技术开发以市场为导向，消除了科研与生产、销售脱节的弊端；（2）由于有了经济观念，产品开发中的不合理费用得以减少。

第四，引进多种经营体制，实行“一厂多制”。在市场经济条件下，各种所有制有其各自的优势，国有企业引进多种经营体制、提高自身活力是一种新的尝试，虹光公司对此进行了初步的探索。例如，虹光公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营，一方面与某省古荡镇政府合办企业，解决了产业发展所必需的土地与厂房和企业富余人员的流向问题；另一方面与香港一家公司组建了合资企业—爱华达有限公司，生产具有当今国际先进水平的SDH同步香港传输光端机，既获得了必要的资金，又得到了先进的技术。

问题：

（1）虹光公司推行事业部制的主要目的是（）。A．较少决策层次 B．精简人员 C．经营自主权下放 D．提高管理效率

（2）把科技人员推向市场，最可能出现的灾难性问题是（）。A．企业科技人员地位下降 B．企业科技人员收入下降 C．企业科技人员任务不饱满 D．企业长远科研项目停顿

（3）对虹光公司的组织创新效果的评判，以下哪一点不甚正确（）。A．带来了经济活力 B．无显著经济效益 C．带来了人事变更 D．获得了新的管理方式（4）虹光公司的事业部建成后，可能遇到的主要问题是（）。A．决策混乱 B．企业文化不一致 C．总厂资金回收困难 D．协调各部门的难度加大（5）“一厂多制”最合理的理论概括是（）。

A．多种经营体制的互补 B．合资合作是大势所趋 C．经营资源的合理化配置 D．宏观经济体制改革的微观化

第四篇：管理学作业

对《林校长的困惑》的案例分析：

案例中，林校长已经找到了学校办学质量居中游，不好也不坏的原因了，就是没能充分调动教师的积极性。林校长也相应的采取了一些措施，比如：为教师提供免费的午餐、逢年过节发水果，副食，鼓励教师出去进修等等。之所以产生的效果不明显，那是因为林校长采取这些措施都是“双因素”理论中的保健因素，而不是激励因素。

所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业政策行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等，由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。所以林校长的这些措施不能从根本上调动教师的积极性。

所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。

案例中的林校长忽视了激励因素的意义，而一味的强调保健因素的作用，他片面的理解和运用了双因素理论。保健因素相当于马斯洛理论中低层次的即生理的需要、安全的需要、社交的需要。管理者首先要注意的因素也就是中低层次的需要，案例中提供的免费午餐等就属于中低层次的需要。但要想充分有效的调动职工的积极性需要提倡“工作挑战”、“工作成就感”等激励因素了。

比如我认为林校长可以采取以下措施激励教师，调动她们的积极性。比如：情感激励。情感激励就是对教师重视“情感投资”。例如：成立编辑组，与出版社形成横向联合，为教职工出版专著、发表论文提供方便；对离退休教职实行优惠政策。这些措施可以充分体现学校领导关心教师的疾苦，解决教师的实际困难，使教师真正的体验到领导的关怀和集体的温暖，从而产生对领导的信任感，敬佩感，由此而服从和支持领导的工作；同时，情感激励的方法还能增加教职工的归属感，激发教师对学校的热爱情感，进而努力工作。又如：参与激励。教师参与学校管理和实行民主管理，可以极大地增强教师当家作主的意识和工作责任心，激发教师的主动精神和创造才能。在一定程度上能够满足教师受尊重和归属感等心理需求，激发教师参与管理的热情，培养他们的主人翁精神。另外还可以采取竞争激励和榜样激励等方法和措施。

其次我认为作为领导者平时要善于与员工及其周围人士的沟通，通过与其周围员工或他的朋友的沟通，可以更全面的了解他的心底的愿望；还善于换位思考，站在员工或下属的角度，设身处地地考虑员工的工作动机以及付出的劳动的艰辛程度，站在他的角度考虑个人的劳动或付出汗水以及给企业发展带来了多大的作用；还要善于观察其工作与生活言行，综合这些方面从而准确把握他的现实内在需求、或价值或奖励的形式等。不同的员工有不同的需求。通过换位思考。在制定激励政策之前，要对员工的所有需求做认真地调查，分析了解企业员工的需求困难，它们是处于哪一个层次，在确定了这些因素后，再制定有效的激励政策。规避不合理的需要或引导向高一层次提高。采取灵活多样的激励制度，坚持精神激励和物质激励相结合的原则。即物质方面的有形激励，包括薪酬制度、绩效工资制度、奖金制度、股票期权及有形服务和福利等各个方面。精神方面的无形激励，主要是包括向骨干教师授权，对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展、进一步提高个人能力的机会其目的旨在向员工提供实现自我的机会。

所以，如何做好一名优秀的管理者，如何运用激励方法、制定政策，是每一位领导者面临的最首要的问题，也是必须认真思考的问题。

第五篇：管理学作业

管理学基础作业

2一、综合分析题（100 分）项目：分析某行业的竞争状况。内容：选择你熟悉的某个行业，如家电、汽车业、钢铁等，对该行业的竞争格局进行分析并完成以下问题：该行业内现有企业之间竞争强度怎样有哪些潜在威胁？有哪些替代品？他们是否构成危险？要求：3-5 人组成一个学习小组。通过讨论后，以小组为单位提交一份文字材料。中国财产保险市场竞争分析报告中国保险业入世过渡期已经结束。入世以来，保险业坚持市场化的改革方向，国内财险市场主体有了快速的增长，新公司的成立、分支机构的扩张，带动了国内财险市场竞争格局的变化。竞争性的市场结构是保险公司开展竞争的舞台，是保险公司提升竞争力的外在动力，是促进保险业快速健康发展的外部条件。

一、国内市场上的商业财产保险公司财产保险公司是指财产保险业务的保险公司。财产保险业务包括财产损失保险、责任保险、信用保险等保险业务；财产保险公司经保险监督管理机构核定，可以经营短期健康保险业务和意外伤害保险业务。入世以来，国内财险市场主体的数量快速增长表 1。截至 2005 年底，国内市场上共有财产保险公司 35 家。其中，美亚上海、广州和深圳 3 家分公司统计为 1 家公司。从 1996 年至 2000 年间，国内一直没有再增设新的内资财险公司。2001 年，中保国际在内地成立太平保险公司，开始“恢复国内保险业务”。2003 年，中国再保险公司在重组改制过程中，设立了中国大地财险公司。1992 年至 2004 年间，外资财险公司的发展速度相对乎稳，平均每年成立一家外资财险分公司。2004 年，保监会批准筹建多家财险公司。上海安信、永诚财险、天平保险、安邦保险、阳光财险、渤海财险和都邦财险等多家财险公司已经于 2004 年和 2005 年先后正式开业，财险公司又进入新一轮快速发展阶段。在监管机构的积极推动下，在保险公司的积极努力下，保险公司的体制机制改革不断深化，内在素质不断增强。随着中华联合完成重组改制，内资财险公司全部转为股份制企业。新成立的内资保险公司均采取了股份制的组织形式。

二、国内财险市场总体竞争格局分析截至 2005 年年底，国内市场上已经正式开业的商业性财险公司共有 35 家，其中外资公司 13 家。以 2001 年以来的公开数据为基础，可以分别计算财险市场保费收入等指标历年来的 CRn 和 H 值，分析国内财险市场竞争格局的演化情况。

1、2001 年至 2005 年国内财险市场集中度CRn 指数分析2005 年是国内财险业高速发展的一年。新兴中小型内资财险公司加快了市场扩张速度，导致了财险市场集中度的下降。2005 年是近几年以来，市场集中度下降最快的一年。2001 年至 2005 年，国内财险市场保费收入集中度 CR3 和 CR5。从中可以看出，2001 年以来，国内财险市场保费收入集中度呈现逐步下降的趋势，特别是 2003 年和 2004 年这两年，随着新兴主体的增加和分支机构的扩张，市场集中度有较大幅度的下降。但是，对照贝恩分类方法和日本通产省分类方法，国内财险市场仍然属于“寡占 I 型”或“极高集中寡占型”市场结 美国财险市场是一个竞争比较充分的市场，构。2003 年净承保保费收入排在前四位的公司的市场份额总计为 28.601。通过横向比较来看，也可看出国内财险市场的集中度偏高。从国内财险市场具体的市场份额变化情况来看，保费收入排名前三位的公司一直没有变化，排名第四至八位的公司则发生了较大的变化表 3。国内财险市场上，保费收入前三名一直为人保财险2003 年以前为“中国人保”、太平洋财险和平安财险 3 家公司所占据。第四至八名的市场份额争夺则比较激烈：华泰在 2001 年排名第四，2005 年已经被挤出前八名；中华联合2002 年以前为“新疆兵团”4 年来排名持续上升，2005 年已经跻身第四名；天安、永安、华安、大众等 4 家公司保费收入排名有升有降。

2、国内财产保险公司的市场份额从国内财险公司的经营现状来看，可以从市场份额和经营区域两个维度来判断某家公司的市场地位。市场份额是企业市场地位的直观体现。2005 年国内务财险公司市场份额排名见表 4。但是，市场份额的高低不仅与公司的经营历史和业务扩展能力有关，也受到经营区域的约束。在 2004 年以前，受产业政策的影响，保险公司的经营地域是存在差异的。例如，一些中小型内资财险公司，在成立之初就定位为“区域性公司” ；外资财险公司大多采取分公司的组织形式，只能在一个省市范围内开展保险业务。根

据2004 年实施的《保险公司管理规定》，在满足资本金和偿付能力要求的前提下，保险公司的经营区域不再受限。这项政策限制取消后，中小型内资财险公司明显加快了市场区域的扩张速度。由于新法规生效时间还比较短，还未对市场格局产生实质性的改变。在国内市场上经营历史最长的、分支机构数量最多的人保财险公司占据 50以上的市场份额。太平洋财险、平安财险和中华联合近几年的分支机构发展速度很快，市场份额相当，但与人保财险还具有较大的差距。大地财险和安邦财险的机构建设速度也很快，但是，由于成立时间较短，业务还没有达到应有的规模。农业保险公司在发展初期，其经营地域还不会迅速向全国扩张，而且由于业务特点的原因，农险公司不会对财险市场格局产生大的冲击。其他内资公司的经营地域也都还非常有限，外资财险公司目前也只在 1 至 3 个地区开展业务，这类公司具备进一步发展的潜力。

3、国内财产市场竞争格局展望2004 年以来，国内财险市场准入机制的变化及各类公司的发展战略调整，正推动着市场格局的变化。公司及分支机构设立条件降低，新兴财险公司将进入快速增长期和扩张期。保险业入世过渡期已经结束，财险公司经营地域限制已经完全取消。2004 年新修订的《保险公司管理规定》，删除了以前将保险公司分为全国性和区域性的规定，将设立保险公司的最低资本金要求统一规定为 2 亿元人民币，并提高保险设立公司分支机构的自由度。保险公司以法定最低资本金额即 2 亿元人民币设立的，在住所地以外的每一省级区域内首次申请设立分公司，应当增加资本金至少人民币 2000 万元。保险公司资本金总额达到人民币 5 亿元，在偿付能力充足的情况下，增设分公司可不再增加资本金。比原规定要求的额度 5000 万元和 15 亿元有了大幅度的降低。以资本金和偿付能力作为基本要求，使得市场准入机制更加科学合理，有助于促进保险业和保险公司的发展。在新的市场准入政策引导下，中小型保险公司开始加快扩张步伐，大批新公司开始筹建。市场原有的“区域性”保险公司和新成立的公司，都开始构建全国性经营网络。随着经营区域的扩展，新兴财险公司和中小型财险公司的承保能力将得到释放。通过净资产占比与市场份额之间的比较 表 4，可以看出各财险公司的业务发展成熟程度。人保财险、中华联合、天安、华安和永安公司的市场份额已经超过净资产占比，业务发展比较成熟，资本金得到充分利用；太保财险、大地财险、大众和太平的市场份额与净资产占比大体相当，表明其业务发展已经达到一定规模；其他新兴财险公司，特别是外资财险公司的市场份额还远低于其净资产占比，表明这些公司还蕴藏着巨大的承保能力，还有较大的业务扩张的空间。随着新兴公司承保能力的释放，市场集中度会进一步下降。2004 年以来，新成立内资财险公司，给财险业新增了 58亿元的资本金，占国内财险业净资产总额的比例已经接近16.43 以各财险公司 2004 年末净资产为基础。如果这些新兴公司达到有效的保费规模，市场格局将会发生较大的变化。与此同时，外资财险分公司纷纷开始申请由“分公司”改建为“子公司”，以降低其增设分支机构的资本要求。中银国际和香港民安的申请已经得到批准：香港民安保险有限公司深圳分公司改建为独资子公司，改建后的公司名称为“民安保险中国有限公司”保监国际2004800 号；中银集团保险有限公司深圳分公司改建为独资子公司，改建后的公司名称为“中银保险有限公司”保监国际2004801 号。2005 年，经保监会批准，韩国三星火灾上海分公司改建为韩国三星火灾海上保险中国有限公司；日本财险大连分公司改建为日本财产保险中国有限公司。外资财险公司改建为“子公司”后，有可能会凭借其资本优势加快市场扩张速度，凭借其技术优势提供创新型产品，有可能会在短期内挤入第三类公司之列。当然，外资财险公司的区域市场选择和业务领域定位及其对整个市场的影响还需进一步观察。与发达国家地区保险市场相比，国内财险市场的竞争程度还比较有限。但是，入世以来，国内保险市场逐步放开，保险主体迅速增加，市场竞争日渐加剧。竞争性的市场格局逐步形成并且还在不断深化，市场集中度还会进一步下降。在竞争性的市场上，财险公司追求“持续生存和发展”的愿望从未像现在这样强烈 管理学基础作业

3一、理论分析题（40 分）试分析现代企业管理决策的特点。

1、无形资产经营所创造的利润将超过有形资产一些企业便将

自己的核心业务逐渐转向研究与开发、品牌经营、资产重组、产权经营等价值增值高、利润高的业务领域，而将那些需要大量有形资产投资和重复性劳动的物质产品生产、物流配送业务外包或委托出去，交给那些专业化公司来完成。这些专业化公司不断提高其作业的智能化水平，提高其产品的知名度和客户信赖度，增加其产品或服务的知识含量和价值含量，进而不断提高企业无形资产的价值及其在创造利润中的重要性。

2、知识所有者和资本所有者将共同治理企业制约企业发展的主要因素已经不是资金和生产能力，而是企业的技术创新能力和管理能力，是企业技术知识或管理知识对企业的贡献大校因此，让知识所有者拥有企业部份股权，参与企业治理，以调动他们的积极性也顺理成章。许多企业的所有者将企业所有权的一部分，以技术入股、职工持股等方式让渡给企业的知识所有者，以留住他们，让他们作为股东参与企业治理。

3、创新将是企业取得竞争优势的根本途径技术创新是企业在生产上、市场上占据竞争优势的根本途径。没有技术创新的企业，不但得不到新的市场，还会失去原有的市常市场和技术的发展变化还需要企业不断进行管理创新（包括制度创新）。

4、经营战略将围绕发挥和塑造企业的核心竞争能力来制定进入 90 年代之后，全球范围内的工农业产品价格下跌和市场竞争格局的重新调整，迫使企业将自己的主要精力集中到附加价值高、自己拥有垄断优势核心业务领域，而将不创造价值或创造价值较少、其他企业能够比自己干得更好的业务外包或剥离转移出去。

5、市场营销活动将以赢得客户信赖为目标随着工业化和信息化的发展，围绕满足顾客需要这个核心，逐渐形成了 4C’S 整合营销（指消费者、成本、方便、沟通的有效整合）、概念营销、网络营销、客户关系管理等营销新概念、新方法，这些新的营销活动将以赢得客户信赖为核心。

6、企业生产将向个性化、柔性化、分散化方向发展企业通过生产管理技术多方面的创新，已经形成了比较先进和稳定的计算机应用系统，生产管理技术和软件的发展和完善，使企业生产的个性化、柔性化水平大大提高。

7、生产配送体系以快速满足客户需求为核心互联网的发展使单个企业变成了整个满足顾客需要的产供销链条上的一个环节。顾客可以在进入这个链条的所有企业里寻找自己满意的产品或服务，并直接和他们签订合同。在这种物流和资金流有可靠保证的情况下，企业之间的竞争，实际上就是满足顾客需求的能力和速度方面的竞争。

8、财务管理将向战略型、集成化方向发展随着经济全球化、网络化、知识化的进程，企业的财务管理主要发生了以下变化：财务管理从静态的事后核算向动态的、参与经营过程的财务管理方向发展；财务管理从战术性、事务性的管理向战略性、全局性的经营理财方向发展；财务管理从内部的、独立的职能管理向开放的、三流（物流、信息流、资金流）合一的集成管理方向发展，等等。总之，这些变化和发展，使企业的财务管理向战略、集成化方向发展。

9、信息资源管理将向知识资源管理转变。自计算机技术应用以来，企业的信息管理经历了围绕产品设计、财务管理、库存管理、职工档案等的单机信息处理阶段，人、财、物、产、供、销等多环节信息综合起来的企业管理信息系统阶段，以及基于内部网络的数据库管理阶段，目前正向知识资源管理方向发展。

10、人力资源管理将以发挥员工的潜能为目标企业人事管理的目的是使企业工作成为员工的一种享受，而不是刻板的义务；使企业成为员工学习知识、发展自我、实现人生价值的地方，而不应成为不容差错和失误、束缚个人自由发展的流水生产线。尤为重要的就是成本管理的特点主要就有：1.提高工作效率2.引进现代管理手段，增加科技含量而减少工人数量3.专业化程度越来越高，过程成本降低4.产业链优势，贸易成本降低5.价值表现多元化

6.商业联合边际增多，竞争成本降低

二、案例分析（60 分）杨瑞是一个典型的姑娘，在她的身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她坦诚，有什么说什么，总是愿意把自已的想法说出来和大家一起讨论。正是因为这个特点，她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，杨瑞从某大学的人力资源管理专业毕业。她认为，经过四年的学习，自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识，而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。经过将近一个月的反复投递简历和面试，在权衡多种因素的情况下，杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。她之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段。如果杨瑞加入，将是人力资源部的第一个人。因此她认为自己施展的空间很大。但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，充满了各种裙带关系。尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子做临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念，更不用说人力资源管理理念。在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱，其他的一切都无所谓。但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨瑞拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”杨瑞走到经理的办公桌前说。“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。”“王经理，对于一个企业，尤其是处于上升阶段的企业来说，企业要持续发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小，致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励都较低。”杨瑞按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实――我们公司在赢利。这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。”“好了，那你有具体方案吗？”“目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了你的支持，我想方案只是时间问题。”“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。杨瑞此时真切地感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。果然，杨瑞的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。杨瑞陷入了困惑之中，她不知道自己应该继续和上级沟通，还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。回答下列问题：1.王瑞所遇到的问题是她还是王经理造成的（15 分）2.这个案例中最关键的问题是什么（15 分）3.如果你是杨瑞在不离开企业的情况下你如何处理（15 分）4.如果你是王经理你该怎么做（15 分）要求：根据个人理解进行案例分析，没有标准，能够自圆其说即可。

1、从两个方面看首先杨瑞刚刚走上工作岗位一周时间就提出三个问题并下了结论有些仓促其次王经理是小型家族企业经理又是负责研发工作的他根本没有管理理念也不关心杨瑞对人力资源管理的见解

2、在此最关键的问题是沟通障碍杨瑞和王经理两人的想法完全没有达成一致从组织角度讲上下