XX煤矿人员准入制度(定岗定编)

第一篇：XX煤矿人员准入制度(定岗定编)

XX煤矿人员准入制度

一、每年末，矿人力科配合公司人力科完成全矿的定编、定岗和定员工作。一般在年底前人力科根据生产岗位需要、矿技术岗位余缺情况编制各工种及大中专毕业生需求计划，经矿领导审核后上报公司人力科。

1）定编、定岗、定员坚持以下原则：

一是因事设岗的原则，实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，让合适的人在合适的岗位上，充分发挥其积极性、主动性和创造性；二是优化工作流程的原则；三是规模和效益相结合的原则。

2）定编、定岗、定员的主要内容有：

定编，即明确本单位的组织结构和人员编制。定编的基本目标是通过对矿井经济效益和规模的分析，确定矿井人员编制总量，从而达到对人员编制实行科学的动态管理，为矿井优化劳动力管理提供科学、有效的依据；定岗，即明确本单位需要设立什么样的岗位。定岗的基本目标是建立科学合理的职位体系，实现职责覆盖无交叉、无空白，工作饱满，互相协作；定员，即明确保持岗位正常运转需要的人数。定员的基本目标是根据岗位职责要求和人员编制计划来确定适合该岗位的人员任职要求及数量。

3）在编制设置具体岗位需求计划时，必须明确具体岗位的能力标准，重点考虑岗位的能力要求、重要性、风险程度等要素，具体人员准入岗位能力标准规定如下：

（1）文化程度及工作经历条件：

①矿区队级安全生产管理人员必须有煤矿安全生产相关专业中专以上学历和从事煤矿井下工作2年以上的经历，经正规培训，考核合格后方可担任。

②从事技术管理的工程技术人员必须具有井下工作一年以上的经历。其中，从事安全生产管理的工程技术人员必须具有从事井下工作2年以上的经历。

③新毕业的大中专学生，至少应在生产一线锻炼1年以上，才能从事技术和管理工作。④机关部室各岗位须具有中专或以上学历。各生产单位工程师须具备相关专业大专或以上学历。

⑤引进设备维护检修工须具有中专或以上学历。引进设备操作工、瓦检员、测风测尘工、电器检修工须具有高中、技校或以上学历。

⑥其它各工种须具有初中或初中以上文化程度。

（2）身体条件：

①井下生产、辅助单位各工种：身体健康，无下列病症之一：

a、活动性肺结核病及肺外结核病。

b、严重的上呼吸道或支气管疾病。

c、显著影响肺功能的肺脏或胸膜病变。

d、心、血管器质性疾病。

e、不适于从事粉尘作业的其他疾病。

f、风湿病。

g、严重的皮肤病。

h、经医疗鉴定，不适于从事井下工作的其他疾病。

②原煤仓岗位工：身体健康，无恐高症。

③机关人员及地面其它生产辅助单位岗位人员健康状况良好。

④承包商及短期务工人员必须符合以下基本要求：年龄在20-55周岁，初中以上文化程度，身体健康，无以上各种煤矿职业禁忌病症。

（3）岗位应知要求：

①机关各岗位：了解与本岗位相关的法律法规；熟悉本岗位的规章制度及岗位职责；具备与本岗位相关的专业知识和专业技能。

②各生产单位采煤、机电、掘进工程师：了解本单位各种设备的结构、技术特征；熟悉本单位生产工艺流程；掌握排除本单位相关设备各种故障的方法。

③设备维护检修工、操作工：了解本岗位各种设备的结构、技术特征；熟悉本岗位《操作规程》、《作业规程》、《安全规程》。

（4）岗位应会要求：

①机关各岗位：熟练掌握本岗位业务技能，会使用计算机。

②各生产单位采煤、机电、掘进工程师：熟悉本单位使用的各种设备性能及维护保养知识；会使用计算机。

③设备维护检修工、操作工：熟练掌握检修和操作本岗位设备的技能，会处理各种故障，发现事故会应急处理。

（4）当矿生产经营状况发生较大变化时，需修改定编定员计划，如生产规模扩大或减小、上级公司因管理需要时要求变动的、经营状况变化是需调整定编定员计划。修改或调整定编定员方案时依据生产经营实际及定编定员标准进行。

二、按照公司人力科管理程序，解决各本单位人员的需求，原则上在矿井现有的人员中调剂；在不能调剂的情况下，矿井上报人员需求计划，由上级主管部门向社会招聘，招聘人员（包括大中专毕业生、外聘、内部调动人员、转业军人等）经必要的上岗培训合格后配备到各单位。

1）新招聘人员

①新招聘职工入矿前必须进行职业健康检查，并由总医院建立保存职工健康档案。

②新职工入矿培训结束委托区队培训实习期间，各单位要对实习人员的岗位胜任能力及身体素质等进行考核，确保个人发展与企业需求能得到最佳结合。

③新职工试用期结束后，由人力科组织相关单位及人员进行

新职工岗位能力综合考评，出具考评结果，对不符合要求者填写不予录用的意见并上报公司人事部门。

2）短期务工人员

①各区队根据本单位岗位设置提前一个月向矿人力科报用工计划，人力科根据全矿用工状况及生产接续实际情况做出矿井短期用工需求计划，经分管矿领导审批后予以招聘。

②对于短期务工人员，入矿前必须进行职业健康检查，并由总医院建立保存职工健康档案。③短期务工人员，到矿后，人力科先进行资格审查，对符合基本条件的人员由人力科组织各队、安监科、分管矿领导面试，面试合格后接受安全培训，面试不合格的务工人员予以辞退。④对于不胜任本职工作的短期务工人员，区队要及时将人员退回人力科，人力科对不符合的人员办理辞退手续。

第二篇：定岗定编

定岗定编

定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。编辑本段什么是定岗定编

定岗定编是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。

定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。

定岗定编是企业岗位管理中的一项基础性的工作。它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高。在中国计划经济时代，定岗定编是由国家有关部门来承担的，随着企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为企业自身经营管理的重要内容。定岗定编是企业岗位管理中的一项基本工作。定岗：是指明确企业（组织）所需要的岗位；定编：是指明确企业（组织）需要多少适合企业发展的个人。编辑本段定岗定编步骤

定岗定编之前最重要的是要设定好企业的组织架构，其次还需要定责，定岗定编之后还需要定员，即定责、定岗、定编、定员。

定责：包括部门职责与岗位职责两项内容；定员：是在定编基础上，严格按编制数额和岗位的质量要求，为企业每个岗位配备合格的人员。

定编是企业岗位管理工作的一个难点，难就难在对部门实际工作情况与需求的了解与理解；难就难在容易陷于因为缺乏理论方法则只能“拍脑袋”设计编制的误区。编辑本段定岗定编的工作原则 以战略为导向

强调岗位与组织和流程的有机衔接。以企业的战略为导向、与提升流程的速度与效率相配合。以现状为基础

强调岗位对未来的适应。一方面必须以岗位的现实状况为基础，充分考虑岗位价值发挥的基础条件，另一方面，也要充分考虑组织的内外部环境的变化、组织变革与流程再造、工作方式

定岗定编

转变等一系列变化对职位的影响和要求。以工作为中心

强调人与工作的有机融合。充分考虑任职者的职业素质与个人特点；体现职位对人的适应，处理好岗位与人的之间矛盾，实现人与职位的动态协调与有机融合。以分析为手段

强调对岗位价值链的系统思考。不仅是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对岗位价值链上每个环节应发挥的作用的系统思考。包括该岗位对组织的贡献，与其他岗位之间的内在关系，在流程中的位置与角色，其内在各要素的互动与制约关系等。编辑本段定岗定编的要点 定岗定编的基本依据

是企业的发展战略、业务目标

这在许多企业中并不十分明确，就事论事凭感觉或印象要某个或某些部门裁减岗位或人员，往往遇到很大的阻力。

其实，定岗定编的基本依据是企业本身的发展战略或业务目标，企业在特定的时期内，要完成什么样的战略目标，构成了企业形成一切工作的中心，包括定岗定编。如果企业的战略目标不清楚，或者根本没有，企业里的一切工作都失去了方向和依据，包括定岗定编。这似乎是一个很浅显的道理，但在实际工作中，又会经常遇到类似的情况：企业业务目标不明确、或者明确但不科学，在这种状况下，定岗定编是无法进行的。勉强进行，也缺乏说服力。作为国内著名的咨询公司，鹰腾咨询为多家企业设计了组织架构及定岗定编方案，获得了客户的高度认同。

定岗定编的目的是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。这里最重要的是首先要弄清楚企业要做的“事”。有了工作目标，然后才需要相应的岗和人来做。当然，企业的战略目标，也就是“事”的确定，也不是一个简单的问题，它必然涉及企业一系列内外部的因素，如经济环境、市场竞争、技术变化、客户需求等各方面的影响。弄清楚企业战略目标是企业发展的前提条件。具体依据是工作流程

战略目标明确后，并不意味着定岗定编就可以自动进行了。定岗定编的具体设计，还需要先理顺工作流程。前面我们说到了“人、岗、事”之间的匹配，其中“事”是基础。但做同样的“事”采用的流程可以是很多的。不同的工作流程必然带来岗位设置的不同。优化的流程可以给出最有效的岗位设置，而陈旧的流程很容易造成岗位工作的低效率。因此，定岗定编必然涉及的一项前提性工作就是“流程优化”。

一提到流程优化很容易被人们认为是一件复杂的工作。其实流程只不过是完成任务目标的方法和过程，它根据目标的繁简程度可采用的优化方法和程度也可以不同。涉及企业总体变化的流程重整是一种优化，局部流程的小改小革也是一种优化。只要新的流程能够使输入大于输出、是一个增值的过程，它就是一个优化的流程。我们把优化流程中的关键环节找出来，设置成岗位，赋予其职责，并根据该环节的工作量配置相应的员工数，定岗定编就能够做到是科学合理的。应从业务人员着手

企业的岗位数量有很多，特别是生产（或服务）流程复杂的大企业更是如此。事实上，在这些岗位中，最重要的是直接从事经营的岗位，它们是企业生存发展的核心部分，定岗定编应该首先把这些核心岗位搞清楚。

企业内各种岗位是具有一定比例关系的，定岗定编应把握这些基本的比例关系。一是直接与非直接经营部门之间的比例关系；二是直接与非直接经营部门内部各种岗位之间的比例关系；三是管理岗位与全部岗位之间的比例关系。各种非直接经营岗位的确定虽然要依据其各自优化的工作流程，但也必须考虑它们与直接经营岗位之间的比例关系。这些比例关系是众多的企业在长期的经营管理过程中逐步形成的，是大家工作流程不断优化的积累。有些发达国家的政府部门经常对各行业的关键指标进行统计并公开发布，其中包括企业岗位情况的统计。岗位设置的常用形式

定岗定编中的“定岗”也即是岗位设置工作，在具体设计中可用的形式有很多，归结起来常用的有三种：基于任务的岗位设置、基于能力的岗位设置和基于团队的岗位设置。

1）基于任务的岗位设置

即是将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形式的岗位进行落实。这种做法的好处是岗位的工作目标和职责简单明了，易于操作，到岗者经过简单培训即可开始工作。同时，它也便于管理者实施监督管理，在一定时期内会有很高的效率。在这种形式下，企业内部的岗位管理主

定岗定编

要是采用等级多而细的职等结构，员工只要在本岗位上做到一定的年限而不出大错就能被提级加薪。但这种岗位设置的缺点是只考虑任务的要求而往往忽视在岗者个人的特点，员工个人往往成为岗位的附庸。这种形式在机器化大工业时代显得十分突出：操作工在长长的流水线旁日复一日不停地重复同一种动作，时间一长，员工的积极性往往会一落千丈。此外，由于任务目标是可以量化的，所以这种岗位设置的具体编制也可以用人均劳动生产率（或人均利润）等量化指标具体地计算出来。

2）基于能力的岗位设置

基于能力的岗位设置是将明确的工作目标按照工作流程的特点层层分解到岗位。但区别在于岗位的任务种类是复合型的，职责也比较宽泛，相应的对员工的工作能力也要求要全面一些。这种设置的好处是岗位的工作目标和职责边界比较模糊，使员工不会拘泥于某个岗位设定的职责范围内，从而有发挥个人特长的余地，进而使企业具有应对市场变化的弹性。在这种形式下，企业内部的岗位管理常常采用的是“宽带”管理，即各岗位之间的等级越来越宽泛。

目前许多美国企业内部从上到下只有6个等级，各等级内的各岗位其职责分工没有明确的界限，完全根据市场的变化来调整企业内部各岗位所承担的具体任务。由于员工个人的表现难以像基于任务的岗位设置那样简单明了，所以这种形式会要求赋予直接管理者更大的责任，由直接管理者对下属进行决断、监督和评估。但另一方面，它的缺点也会因为员工的灵活性加大而带来工作成果的不确定性上升。同时，由于对员工的能力要求高，劳动力成本和培训费用也会相应增加。这种形式在第三产业占主导的时代很显著：许多第三产业的行业是高度依赖于人的。在这些行业中，员工的能力和工作积极性对工作任务的完成有着很大的影响力，如金融、保险、咨询服务、超市零售等等。因为在这种服务性的行业中，具体岗位所承担的任务在许多情况下是要求完成一个过程、是难以量化的，所以这种岗位设置形式往往不规定一个具体的编制数，而是用一定的人力成本预算来进行控制。

3）基于团队的岗位设置

则是一种更加市场化、客户化的设置形式。它采用以为客户提供总体附加值（总体解决方案）为中心，把企业内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进行工作。它的最大特点是能迅速回应客户、满足客户的各种要求。同时，又能克服企业内部各部门、各岗位自我封闭、各自为政的毛病。对在岗者来说，在一个由各种技能、各个层次的人组合起来的团队中工作，不仅可以利用集体的力量比较容易地完成任务，而且可以从中相互学到许多新的东西，也能经常保持良好的精神状态。显然，它是一种比较理想的岗位设置形式。但是，这种形式对企业内部的管理、协调能力要求很高，否则容易出现打乱仗。目前它的应用还不够普及，更多的是在那些“项目型”的公司中应用，如软件设计、系统集成、咨询服务、中介服务、项目设计、工程施工等等。这种岗位设置形式的人员确定往往也是采用根据客户要求特点进行组合的方式。在人力成本方面也往往采用预算控制法。编辑本段岗位设置的原则

定岗定编

1.岗位设置的数目应符合最低数量原则 2.所有岗位要求实现最有效的配合

3.每个岗位能否在企业组织中发挥最积极的作用 4.每个岗位与其他岗位的关系是否协调

5.岗位设置是否符合经济、科学和系统化的原则

现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果造成人员总数越来越多，人力成本不断加大，但企业的效率却没有提高。因此，企业希望找到一种办法来有效地控制员工总数。企业往往是将这个任务交给人力资源部去负责。这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不仅仅是一套硬性的定岗定编的规定。

最后，定岗定编的硬约束是人力成本投入。企业的人力成本投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得任务目标、工作岗位和员工人数三者之间的最佳组合。编辑本段定岗定编的意义

定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。

岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。

岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。

岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功。

定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。

其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。

现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。

定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。编辑本段“三定”的实施步骤

(一)公布职位。按照职位分类要求修订职位说明书，公布内设机构、编制、各具体职位及职位任职条件。

(二)公开报名。符合定岗基本条件的人员，根据各职位的任职条件要求，自行申请拟任职的职位。

(三)资格审查。各单位依据定岗人员基本条件对公开报名人员进行资格条件审查。

(四)考核考试。各单位可采取述职、答辩、情景模拟等测试方法，对拟定岗人员履行职位职责所必备的基本知识和能力进行必要的考试考核。

(五)民主测评。各单位在一定范围内对拟定岗人员进行民意测验，听取群众意见。

(六)决定任命。发放聘任书，并签订岗位责任书和劳动合同。编辑本段影响基本要素

影响企业定岗定编的基本要素有以下几个方面：

1． 企业战略远景、使命：

采用不同的竞争战略，需要设计不同的业务组合方式，并配置相应的资源，如组织协调权利、人员配置等，联通以前曾实施的大运维管理模式就赋予了运维部门较大的协调权利，而目前联通侧重与移动业务的战略目标也给予移动相关部门以相当的支持；

2． 组织架构：

战略目标的实现，需要相应的组织机构予以支持，如部门职能的设计，管理的幅度，权利的架构等等，联通是通信运营商中第一个设立大客户部门的，这种设置的目的即为了集中力量抢夺高端用户；

3． 业务流程：

业务流程包括技术流程，业务流程，监控流程等等，流程的设计与企业整体运行效率，与企业的定岗定编具有较大的关联，工作流程的科学合理，可以对目前浙江联通的因人设岗现象以避免。浙江联通目前的工作流程存在着一定问题，如公司正在推行的ERP系统由于缺少业务流程的预先优化，并没有对企业的工作效率起到明显改善，反而对一部分工作的效率起到的相反的作用。

4． 信息系统：

管理信息系统就是借助计算机网络系统对企业所需的信息进行采集、处理、储存和传输，并以此支持企业的各项经营活动，如决策、评估、控制、交流甚至交易等等，公司信息系统的完善，将对公司业务的规范与人员的精简起到很大的作用。

第三篇：集团人员定岗定编方案

XX矿业集团有限公司

定岗定编方案

董事会：谭X 肖X永 赵X文 何X全 董事长：谭X

执行董事：陈X

秘书处（人员定编4人）

秘书长（1人）：范X飞

秘书（3人）：急招（1人）待招（2人）监察部（人员定编3人）

总监（1人）：杨X

监察员（2人）：待招

总经理：卢X光

常务副总经理 陈X 何X良

副总经理：马X春

财务中心（人员定编13人）

财务总监（1人）：杨X平

财务部经理（1人）：贾X

审计部经理（1人）：汤X容

筹建委员会1

统计部经理（1人）：待定

统计员（2人）：急招（1人）待招（1人）

资产部经理（1人）：李X根

会计主管（1人）：宁X平

会计人员（3人）：急招（1人）待招（2人）

出纳员（2人）：急招（1人）待招（1人）

人事行政中心（人员定编14人）

人事行政总监（1人）：待定

人事部经理（1人）：孟X男

人事专员（4人）：待招

行政部经理（1人）：石X

行政人员（3人）：何X、待招（2人）

培训部经理（1人）：待招

培训人员（3人）：待招

投资管理中心（人员定编9人）

投资管理总监（1人）：张X

项目管理部经理（1人）：何X

项目管理人员（3人）：待招

融资部经理（1人）：李X

融资人员（3人）：张X、李X、待定

采购中心（人员定编3人）

采购部经理（1人）：宋X

采购部人员（2人）：待编

网络信息中心（人员定编7人）

网络信息部经理（1人）：待招

信息部人员（3人）：待招

企划部人员（3人）：待招

生产管理中心（人员定编61人）

总工程师（1人）：赵X工

副总工程师（1人）：王X

工程师（5人）：待定

勘探工程部经理（1人）：待招

勘探工程人员（5人）：待招

工程建设部经理（1人）：待招

建设人员（5人）：待招

机电安装部经理（1人）：待招

机电安装人员（5人）：待招

技术部经理（1人）：待招

技术人员（5人）：待招

安全部经理（1人）：待招

安全人员（5人）：待招

生产部经理（1人）：待招

生产人员（5人）：待招

质检部经理（1人）：待招

质检人员（5人）：待招

调度部经理（1人）：待招

调度人员（5人）：待招

运输部经理（1人）：待招

运输人员（5人）：待招

市场部经理（1人）：待定

市场部人员（0人）：待编

筹建委员会

4业务部经理（1人）：待定

业务部人员（0人）：待编

对外公共事业部（人员定编6人）

事业经理待招（1人）：待招

法务专员（2人）：待招

外联专员（3人）：待招

工会（人员定编待编）

工会主席（1人）：张X建

宣传委员（0人）：待编

组织委员（0人）：待编

工会专员（0人）：待编

以上定岗定编人员共计人：

1、高管人占总人数％，中层管理人占总人数％，基础员工人占总人数％；

2、生产专业技术人员人，管理专业人员人；

3、硕士学历人，本科学历人，专科学历人；

筹建委员会5

第四篇：医院人员定岗定编方案

××××办事处社区卫生服务中心

在编人员定岗定编方案

为深化单位人事制度改革，加快推进岗位设置管理工作，实现单位人事管理的科学化、规范化，根据上级有关文件精神，结合单位实际，制定本方案。

一、单位基本情况及工作职能

×××××办事处社区卫生服务中心是一所综合性卫生医疗单位，是新型农村合作医疗定点医院，承担着城区及×××××82个村医疗、预防保健、康复、健康教育等工作。

单位机构编制情况：单位规格为股级、经费上级拨付，编制数个。内设机构8个，分别是：管理办公室；综合办公室（办公室、财务、档案室、收款室）；新农合办公室；全科门诊（内科、外科、妇科、护理）；中医科（中医科、煎药室）；公共卫生办公室（计免科、监督所、儿保）；药剂科（药房、药库）；医技（放射、B超、检验）。

二、定编定岗的指导思想和基本原则

（一）指导思想本着尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的方针，坚持公开、公平、公正、择优聘用的原则，坚持以人为本，注重业绩和能力，同时兼顾岗位聘用政策的连续性原则。通过专业技术人员的岗位管理，激发专业技术人员爱岗敬业，积极进取的工作热情，促进医院各项工作顺利进行。

（二）基本原则

通过定编定岗工作，创新管理体制，转换用人机制，整合人才资源。坚持科学合理、精简效能的原则。坚持按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合理管理的原则；坚持公开平等、竞争择优的原则。

三、人员定岗定编基本条件

1、遵守宪法和法律；

2、具有良好的品行和医德医风；

3、具备岗位所需的专业、能力或技能条件；

4、适应岗位要求的身体条件。

四、定岗定编情况

1、管理人员情况：管理办公室5人(院长1人，副院长4人)。

2、专业技术人员定岗情况：综合办公室13人（办公室3人、财务3人、档案室4人、收款室3人）；新农合办公室5人；全科门诊24人（内科7人、外科5人、妇科

4、护理8人）；中医科8人（中医科5人、煎药室3人）；公共卫生办公室11人（计免科6人、监督所3人、儿保2人）；药剂科12人（药房6人、药库6人）；医技6人（放射、B超4人、检验2人）。

3、单位中层岗位设置情况:各科室设置科室长一名，具有业务能力强、责任心强专业技术人员兼任。(定岗情况可见附表)

五、相关问题的处理意见 按上级有关文件规定执行。

六、组织实施步骤及时间安排

严格按照上级领导安排部署时间执行。

第五篇：物业公司人员定编定岗优化方案

**物业2013人员定编定岗优化方案

为规范公司人力资源管理，优化人力资源配置,平稳有序推进部门定编定岗工作，做好岗位定员后分流人员的分流安排，根据公司工作实际，制定本方案。

一、指导思想

按照精干高效、诚信务实的要求，坚持以人为本，优化人员结构，发挥个人专长，做到人尽其才，才尽其用，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性。

二、基本原则

1、遵守国家政策法律

严格遵守国家相关法律、法规及有关政策，保障公司利益、有利于公司发展的同时，最大化满足员工的合理需求。

2、择优选用

落实综合考评，对各方面表现优秀及关键性岗位人员，进行优先调配，以保障各项工作的稳定发展。

三、分流对象

定编定岗定员工作落实后，无工作岗位的员工。

四、分流安排的主要途径及办法

1、转岗

工作经验比较丰富，工作能力尚可，确因编制、岗位缩减，未能配置工作岗位的，由所在部门提出申请报品质部，结合公司目标任务和人力资源配置要求进行转岗。

2、待岗培训

因个人不适应业务、岗位要求，未能配置工作岗位的，由所在部门提出申请报品质部，进行待岗培训。待岗培训期间：

1）参加分流培训的人员停发工资、福利和奖金，仅发放培训津贴，培训津贴为原岗位基本工资和企龄工资，原岗位基本工资低于社会最低工资标准的以社会最低工资为准；

2）享受国家要求企业承担的社会保险待遇，保险待遇应由个人承担的部分在发放培训津贴时扣除；

3）培训期间工龄连续计算。

待岗培训期限为一个月，培训目标由品质部依所在部门意见制定，具体培训安排、实施及费用等由公司承担。培训期结束，经参加公司组织的统一考核合格后，按照公司人力资源需求重新安排工作岗位；考核不合格的，再延长一个月待岗培训时间，延长的待岗培训期间不再发放培训津贴。

3、解除劳动关系

不接受公司转岗工作安排，或不能适应新岗位，又不接受再次转岗的，可经本人申请，按照相关程序，办理离职手续，解除劳动关系。

待岗培训期满或延长待岗培训期满，未按时参加公司组织的统一考核者，视作自动离职处理，解除劳动关系。

延长待岗培训时间后，考核仍不合格的，解除劳动关系。

五、实施步骤

1、信息收集

各部门统计分流人员名单，征求当事人意见，将名单报品质部。

2、分流安排

品质部根据各部门报送分流人员的名单，结合公司整体人力资源配置

方案和各项目人力资源需求情况，制定分流计划。分流计划经公司领导会议研究批准后，组织实施。

3、后续管理

对分流安排人员、离职人员、岗位编制等情况进行分类统计、分类管理，进行工作总结，做好分流安排工作的后续管理。

六、工作要求

1、为确保分流工作顺利进行，各部门制定具体分流方案；

2、各部门负责人为本部门分流工作第一责任人，对本部门人员分流工作负主要责任，部门其他中层管理人员为共同责任人，全力配合负责人开展分流工作，不能推诿责任；

3、人员分流要与当事人充分沟通，不得因各种不正当理由，违背分流工作原则，导致对员工不客观、不公平、不公正的现象发生；

4、品质部负责分流安排工作的组织、协调、监督，对分流人员的具体安排工作跟踪落实。

品质部

2013年2月18日