品牌型服装企业的库存管理及处理策略

第一篇：品牌型服装企业的库存管理及处理策略

品牌型服装企业的库存管理及处理策略

The brand clothing enterprise's stock management and processes strategy

江维国

（贺州学院，广西 贺州542800）

摘要：服装是我国的传统支柱产业之一，改革开放以来，在国家政策的大力扶持下，我国服装业取得了很大的进步，为我国的经济稳定快速发展、促进就业、出口创汇等做出了莫大的贡献，但放眼全球，我国服装企业整体竞争力依然不强，制约我国服装企业发展的因素很多，而库存管理几乎是令每个服装企业都头痛的问题，文章全面分析了品牌型服装企业库存构成及其原因，并从管理和处理两个角度提出了解决库存问题的相关策略。

Abstract: The clothing is one of our country's traditional pillar industries, since the reform and open policy, under national policy's support vigorously, our country apparel industry has made the very big progress, for our country's economic stability fast development, the promotion employment, export obtaining foreign exchange and so on has made the greatest contribution, but takes a broad view at the whole world, our country Clothing Enterprise overall competitive power is not still strong, restricts Our country Clothing enterprise development the factor to be many, but the stock management is still a question that nearly makes each clothing enterprise headache,the article overall analysis brand clothing enterprise stock constitution and the reason, and from managed and process two angles to propose the solution stock question related strategy.关键词：品牌型服装企业、库存管理、库存处理

key word: Brand clothing enterprise, Stock management, Stock process

存货是指企业在正常生产经营过程中持有的以备销售的产成品或商品，或为了出售仍然处于生产过程中的产品，或在生产过程、劳务过程中消耗的材料、物料等。存货作为一项重要的流动资产，它的存在势必占用大量的流动资金，因而直接关系到企业的资金占用水平以

【1】及资产运作效率。服装企业因为其产品的季节性、时尚性、需求的个性化、产品同质化等

特有原因，库存也更易产生。品牌型服装企业是指企业以自有品牌，通过自营、代理、特许加盟或混合渠道等方式运作国内市场的服装企业的统称，是相对加工型和外贸型服装企业而言的，随着国内服装企业品牌意识和消费者品牌消费观念的加强，这类企业在服装产业结构中的比重呈快速增长的趋势，它们也肩负着我国从服装大国转向服装强的重任和希望。但我国品牌型服装企业往往经过几年的品牌运作后，普遍面临着企业越做越大，销售额增长了不少，账面上流动资金却日益萎缩，仓库也是越建越大的尴尬局面。

一，国内品牌型服装企业库存构成品牌型服装企业的库存主要有以下几种形式：

1，企业仓库的库存。这主要来自两个方面，一是成品仓中的备销库存、滞销库存以及残次品库存，二是原料仓库中的备用原辅料和过剩原辅料库存。这些库存中的滞销库存、残次品库存以及过剩原辅料库存都是需要及时处理的不合理库存，其产生的原因主要有：生产和销售的预测偏差，管理不当，操作失误等。备销和备用库存是合理库存，也是库存管理的中心客体，而不合理库存则是库存处理的重点。

2，网点库存。自营店铺的库存和中间商的库存构成了网点库存，按照目前国内品牌型服装企业与中间商的合作模式，中间商大多有一定的退货比例，因而从本质上看，中间商的库存很大部分是需要企业本身来承担的。因信息交互的障碍以及利益驱使的原因，这部分库存存在一定的隐蔽性，较难处理，需高度重视。

3，在途库存。即在物流环节的库存，顺向流动（即从企业流向销售网点）的库存一般

都是合理的，逆向流动（即从销售网点流向企业）的库存基本都是待处理库存。在途时间越长对销售越不利，货品贬值风险越大。

二，国内品牌型服装企业库存管理现状

近年来，国内品牌型服装企业的库存管理意识有所加强，个别企业已经建立了MIS系统，或者采用ERP系统来加强仓库管理，但运行效果不佳。而且，大多数企业的仓库管理基本上处在货物保管和理顺收发货程序的层次上。整体而言，主要有以下几个方面的问题：

1.管理的结构性失衡、基础投入不够。国内品牌型服装企业在管理上普通存在一个“重两头，轻中间”结构性失衡的问题：重心放在生产和销售上，抓好生产，一切以销售为中心是管理者的传统惯性思维，这严重忽视了库存等中间环节的管理和控制。很多企业依然靠手工做帐，或者处在计算机处理的初级阶段。根源上分析，这是源自企业管理者的功利主义，生产和销售都是容易量化的指标，容易出显形成绩的地方。在此思维的影响下导致了库存管理的人力资源和基础设备投入明显不够，人员素质的保障和基础设备的完善是仓库现代信息化管理的基础条件。

2.制度不完善、缺乏创新。国内品牌型服装企业仓库管理都比较粗放，表现在：原辅料仓库和成品仓库不分、仓库分区不合理、盘点制度不完善、收发货流程不清晰，监管不严等。货物进仓后只是基本简单的分类堆放，没有科学规划和统筹安排。销售繁忙时，连盘点对帐都不能按时进行。对仓库的检查与监督主要停留在库房的整齐、美观、数量准确性等传统指标上，没有对各种库存结构、库存运转效率等进行深入分析，没有定期和不定期编制报表，并对销售、生产及设计开发部门给出合理的操作建议。

3.处理不及时、办法不多。国内品牌型服装企业对已经形成的不合理库存因为害怕账面损失和心存侥幸等心理，往往延误了处理的最佳时机，而且，处理时办法也不多，考虑也欠全面，容易产生负效应。

三，品牌型服装企业库存管理和处理策略

（一）库存管理

1.实行战略管理、推动信息化管理模式 战略管理意味着库存管理要提高到公司层面的高度，需要公司高级管理人员予以重视并全力以赴进行推动。信息化管理模式是现代企业做强做大的必然选择，而库存的信息化管理也将成为现代服装企业突破传统同质竞争的“第三利润源泉”。第一，组建企业物流管理中心，把仓库管理提高到与生产和销售等传统要害部门的同等高度。让物流管理中心专业地做好库存分析，确保原辅料、半成品和产成品的有效管理及其流通效率，严格按照公司规定的程序和制度收发货品，与物品使用部门保持密切联系，为公司产品开发、生产下单、促销活动等提供有效信息和准确数据。第二，推动库存信息化管理，品牌型服装企业应该与有势力有经验的软件公司携手用“原型法”开发管理信息系统，并根据企业自身的业务流程及特征建立起企业的库存管理信息系统，使企业各部门之间以及企业与各销售网点之间实现库存信息的共享，提高存货的管理效率。比如MRP（物料需求计划）、EOQ（经济订购批量）库存管理策略等，对现代品牌型服装企业而言，都是必需的。

2.控制源头、规范订单 服装企业的订货可以分为订货会的季节性订货和临时性的日常补货。目前国内大多品牌型服装企业都采用的订货制，订货制可以在一定程度上加强订购方的责任感和收集市场信息，但对服装业而言它有个无法绕过的缺陷：款式开发、订货时间的前置性与服装款式流行特性产生的严重滞后难以协调。品牌型服装企业应该加强对订货制度特性的深入分析，制订科学合理的订货模式，从源头上控制不合理库存的产生。根据帕累托“二八”法则，全部产品的20％产生80％的销售额，企业可以根据销售的历史数据及服装流行趋势等加以预测，确定主打产品、次要产品及衬托产品在订货时为订货单位提供参考和依据。另外，特别要注意服装的使用者“人”的身高特性，对我国南北不同的销售网点要确

定不同尺码标准和货物配比比例。对于日常临时性订货，企业应该权衡订货点实际销售并参考单品及其尺码储存情况，如需下单生产，要同时考虑生产周期及货品物流时间。当然，品牌型服装企业在库存的管理中应该以事前控制的预防为主，从源头上加上加以规控，而不仅仅是事后处理，否则不管怎么处理企业都会在积压，处理，再积压，再处理的恶性循环中挣扎。

3.完善管理制度、实行绩效考核 品牌型服装企业要对仓库进行规范化、制度化的管理，做到仓库数据准确、质量完好、收发及时，从而降低仓管费用、加速资金周转。首先要对物料的收发、贮存、搬运、包装和管理制定严格的管理制度和操作流程。包括仓库各类管理人员的职能职责、仓库的分类定置管理、存储方式、标示方式、进、出库的检查、验收制度、仓库盘点管理规定、仓库安全管理规定、呆滞物料处理规定、呆滞货品定期报告规定、危险库存警告提示规定等。其次，要建立库存绩效评价指标，比如反映仓库生产成果数量可以用存货周转率考核，反映仓库生产作业质量可以用收发差错率、账实相符率、缺货率等指标考核；反映仓库生产物化劳动和活劳动消耗可以用库用物资消耗指标、单位进出库成本和单位仓储成本等指标来考核；反映仓库生产作业物化劳动占用可以用仓库面积利用率、设备利用率等指标来考核。这种量化的指标直观、清晰，能为管理者在制定生产和销售政策及宏观调控时提供可靠的依据。同时，因部分指标涉及多个门部，也容易促使相关部门真正关心仓库管理、关心库存，从而达到全员共同管好库存的目的。

4.产销一地化 产销一地化是站在供应链角度提出来的，对于服装而言，过长的物流时间容易耽误销售的最佳时机，也容易产生更多的残次品。品牌型服装企业可以选择销售能力较强、辐射面较广的区域，通过兼并、合资、外发加工等方式寻求合作加工厂，实现生产和销售的本地化，节省物流时间，提高供应链效率。

（二）库存处理

品牌型服装企业在实际运作中，产生一定比例的不合理库存也是难免的，关键在于如何及时快速处理，实现有限资金的高速运转。

（1）自营折扣店 自营折扣店是自营店的一种特殊形式，它是由企业直接投资在卖场经营专柜或在其它商业圈开设特价专卖店，根据产品原价对即将过季或已经过季的产品实行一定折扣销售的特殊店铺。顾名思义，自营折扣店两个关键因素就“自营”和“折扣”，“自营”的好处在于便于企业自行控制，操作灵活，而“折扣”目的在于低价吸引消费者，促进销售，从而实现库存的有效处理。品牌型服装企业可以根据便利、易操作、无负面影响等原则，选择特定的区域市场开设自营折扣店来处理不合理库存，使“呆货”、“死货”变成“活钱”。

（2）专营区处理 我国地域极其广阔，经济发展水平也不尽平衡，服装款式的流行传播也存在一定的时间差，这使得我国品牌型服装企业在库存的处理上出现了“特区”处理的客观和现实条件。品牌型服装企业可以在信息相对闭塞、款式流行滞后的特定版块市场，通过与中间商的合作，以灵活低价为基础，以不退货的方式拓建专门长期的库存处理市场。

（3）买断式一次处理 买断式一次处理可以分为单品底价买断和全部买断。企业应该根据不合理库存的结构情况，对于滞销较多的单品，通过中间商进行底价买断销售。一般情况下，仓库的滞销较多的单品也曾经是市场上的畅销产品，虽然现时已经滞销在仓库，但只要价格合理，消费者仍然会觉得物有所值，因而中间商也是有利可图的。全部买断是指对仓库的所有不合理库存进行底价买断销售，全部打包。市场上有些中间商货物分销能力非常强，善于经销一些边缘产品，如果库存不是特别大的时候，把所有库存全部移交给一个中间商去

【2】处理，即简化了库存处理程序，又规避了市场风险。买断式一次处理如能以外销形式处理，应该是不错的选择。对于原辅料的不合理库存也可以通过横向的方式，在同行间通过单品底价买断和全部买断的方式灵活处理。

当然，品牌型服装企业在对库存处理时也要遵循一定原则，库存处理的最终目的通过减

压的方式，推动企业轻身、更好、更快地发展。第一，就地处理原则。对已经产生的库存，应该遵循就地处理原则，重复运输的结果只会产生更多的残次品，增加单位产品的运输费用，从而无形中增厚了产品成本。第二，快速提前处理原则。企业应该根据销售部门的销售统计报表、仓库提供的危险库存警告提示数据等对产品销售进行客观分析和全面预测，对可能产生的呆货抢先处理，一方面避免产品成为严重滞销品后进一步贬值，另一方面，抢在竞争对手前面促销更有效果。第三，避免负效应的处理原则。库存处理要尽量避免对企业品牌形象、对中间商等合作者带来负面影响；要避免因为价差而产生的蹿货现象；特别要避免“以次充好”杀鸡取蛋的处理方式。

结束语：库存就其本质而言是企业的资产，是企业短期资产的物化形态，库存积压滞销不能变为现金，并随时间而不断贬值时，库存将严重影响企业的资金周转和整体效益，这在季节性和流行性很强的服装企业中尤为明显。我国诸多品牌型服装企业应该从库存的管理和处理上做更多探索和投入，实现企业的持续、稳定和良性发展。

参考文献

[1] 黄静.完善企业存货管理的几个重要措施 [J].会计之友（中旬刊），2009，(6)P19

[2] 唐江华.库存处理如何“变废为宝” [J].市场周刊（新物流），2006，(2)P29

作者简介：江维国，男，(1973-09)，助理经济师，湖南益阳人，学历：本科，研究方向：

地方经济、企业管理

广西贺州学院人文与管理系，行政管理人员（2002-2006年曾任某服装公司总经理）地址：广西贺州市西约街169号贺州学院人文与管理系542800

邮箱：jiangweiguo3139@sina.com 电话： ***

第二篇：A自营品牌型服装企业（范文模版）

1.A自营品牌型服装企业：品牌(中文):臣枫企业名称:深圳兴泰季候风服饰有限公司

赛尚尔服装有限公司和昌昌服装有限公司

东莞市圣旗路时装有限公司于上世纪九十年代，结合中国服装市场的需求将“丝佛卡”(Cifuca)引进中国

美邦服饰

天津缊尔芬服装有限公司 缊尔芬 馨菲尔 飘逸玛B加工型服装企业：杭州碧鸾服饰有限公司

C度身定做单量单裁企业：耶莉娅 美尔雅 MAILYARD

DOEM:

杭州宝都服饰有限公司

H&M, ZARA, ONLY

2.在求职的过程中考虑过薪水待遇，因为刚刚要踏入社会缺少经验，需要积累社会经验，薪水待遇不是我考虑的首要条件，所以薪水待遇我要求不高3000左右，我看中的是专业对

口，因为服装设计这个专业所以这也算是我的兴趣爱好，做自己喜欢和感兴趣的事，我想总

不会做的太差，这样就会有升值的机会，等积累了足够多的经验以后，就可以去比较有知名

度的大型公司。

3.我会考虑一个公司的运营状况，运营良好说明这个公司管理有序，内部团结，这样会在一个良好的公司环境工作，总比在一个差的公司环境工作要好。我觉得财务状况的好坏最能

体现一个公司的盈亏状况，因为如果一个公司一直是亏损的话，公司就会开始考虑裁员，这

样会影响一个公司的内部动荡，所以在求职一个公司之前我会通过各种渠道来获取信息，通

过人力或网络信息多种渠道来获得信息。

第三篇：2014怎么处理服装库存（最终版）

2014怎么处理服装库存,如何进货，卖货，最新方法 2014，你觉得幸福吗？

服装经销商如何处理库存。每到夏末初秋，所有服装卖场的门口，几乎都会清一色地贴出了“换季打折”的促销宣传单。原因只有一个：消化库存!

打折促销库存，高兴的是绝大多数的消费者，心疼的却是众商家们。不促销吧，库存消耗不出去；促销了，既赔了本，又容易损伤品牌形象。那么服装库存如何处理呢？

A.订货———分析报表 整合款式

分析销售报表和竞争情报分析表

每到订货时，很多代理商一走进订货现场，就像到了拉斯维加斯赌场，凭着自己的感觉和经验买大买小。这就是库存产生的根源。真正的订货高手会做数据分析，预防库存产生。现在已过了“拍脑袋”订货的主观时代，进入了“数据化”订货的科学时代。

平时，做销售报表要细到能够体现休闲装、正装各占总销售的比例，甚至是单开叉和双开叉的比例等；要分析前三年的销售趋势，并记录去年卖得最好的20款，包括它的照片，甚至是整个销售曲线;库存最大的前15款，还要分析出原因。

除了销售报表外，有一个情报表也是必须要做的，即“周竞争情报分析表”。每个店长要指定相应的人员，分析店附近五大竞争品牌的产品、人员状况，分析他们的促销方案，把你对这五大品牌最关心的问题都列出来。派出整合高手订货。

店铺的老板一般会派出看款能力较强的人员前往订货，而这些买手往往会凭自身经验订购。其实，这是非常危险的。一个好的买手，一定要有很强的商品整合能力。

订货前，要多听听公司商品企划部门对这一季商品开发的思路，有几个系列，主题是什么，什么是主推款、形象款、基本款和促销款。

这里所谓的形象款，就是店里那些好看不好卖的衣服，一定要款多量少。一家店里如果没有形象款，气质就出不来，就没办法和竞争对手拉开视觉差异；而基本款和主推款，一般订的量都比较大；至于促销款，这是用来与对手直接竞争的，只有对销售表和情报表仔细分析后，才能订到准确的数量。

B.上货———模拟订货 波段上货

让导购员模拟订货

店铺里负责订货的人与卖货的人，往往不是同一批人。而订货时间与上货时间往往相差半年。在正式上货前十天，店长要组织所有店员至少开三次会议。第一次会议，负责订购的人要与店长及几十名导购交流，告诉他们这次春夏订的是什么货品，以及主推款、形象款等情况；第二次会议，着重介绍每件产品的工艺和质量等；第三次会议，给每个导购发一张订货单，模拟订货。设一个“买手大奖”，奖金2000元。哪位导购的订购单和这一季销售结果最为吻合，就能拿到。模拟订货后，把导购员挑选出来的前20款与订货清单对比下，如果发现半年前买手认为的好卖款，导购竟无一人选中，那就要赶紧分析原因，并提前做促销方案；如果里面有几款，导购员都看中了，可是当初订货时却订得很少，则需赶紧追单补货量大的款式提前上货

秋冬装的上货时间，很多卖场都会选择在8月15日那天。如果走在前面，一定要提前6-8天挂上橱窗，提前给消费者留下印象，也可吸引一些时尚的消费者。

但是提前上货不能一下子拿出所有的款，只能拿出量最大的20款。库存最大的款往往就是当初认为最好卖的爆款。所以要提前把这些款放到消费者的眼前，观察消费者的反应。在展示的时间里，要落实好顾货率、触货率、询问率和试穿率等指标。

如果这四项指标都非常高，就要赶紧查一下订货量够不够，如果这几项指标都很低，就要赶紧做促销方案了。

波段上货新鲜感不断

所谓波段上货，是指店铺在上新品的时候不是一次性把一季所有新品摆上，而是根据产品的特性分几次上货，从而使营业额出现若干个高峰，例如秋装可按初秋、中秋、深秋分三次上货。

一般的店铺都会在季初的时候把所有的新货一次性摆出店铺，但是这样上货，往往头一两周产品很好卖，越到后面营业额就越低，导购员纷纷抱怨好卖的货都已经卖完了，剩下的都是不好卖的货，难以调动导购员的积极性。而且这样上货容易带来单品视觉表达的空间不够、导购员难以一下记住这么多产品特性等问题。

而如果是分波段上货，则可以避免这些问题，带来营业额总量的增加。所以，店长、店老板在上货的时候要注意有没有波段的安排，通过与厂家商品企划部的沟通，合理安排上货时间、顺序和数量，从而使货品的库存得以减少。

第四篇：服装库存处理的方法（精选）

你是否曾有过这样的烦恼?自己辛苦进来的产品却并不像你所想象的那般畅销。结果销售严重受阻，变成了滞销库存。这些滞销库存是最可怕的，因为它们一旦处理不了就会变成积压库存。如果能够在货物还是滞销库存的时候及时处理掉，那么或许对你来说算是不幸中的万幸，你损失的也只不过是一点点利润，还不至于太过严重。但是，如果滞销库存一旦变成积压库存这个处理起来就要相当麻烦了。但是，不管怎么样我们还是都得处理。

对于库存的处理，瞳孔时尚为大家推荐处理库存分为主动预防和被动处理两种： 第一：事先做好充足准备首先我们要在进货的时候做好准备，建立相关的库存及时消化的机制，这样能够避免一些滞销的库存变成积压库存。也很好地避免积压货物太多，资金周转苦难、占用仓库等问题。

第二、是在事后及时处理。这是在我们的库存积压过大的时候，必须要采取的一种紧急处理方式，这样才能够将我们的风险降至最低。

瞳孔时尚主要为服装客户提供服装摄影、服装画册、商业摄影、产品摄影、淘宝摄影、商业广告摄影、服装店面设计、品牌定位、品牌策划、品牌视觉营销、媒介宣传、活动推广等全案服务。瞳孔时尚服装摄影方面拥有国内顶尖的硬件配置,数千平米的时尚服装摄影影棚,国际顶级灯光布朗灯,瑞典顶级哈苏相机等近年来，瞳孔时尚签约了众多国外摄影师,从服装摄影师,化妆师,服装搭配师,等拥有完整的国外服装摄影运作团队！

第五篇：服装经销商处理库存全攻略

服装经销商处理库存全攻略

服装经销商处理库存全攻略 又到夏末初秋，几乎所有服装卖场的门口，都清一色地贴出了“换季打折”的促销宣传单。原因很简单：消化库存!

打折促销库存，高兴的是绝大多数的消费者，心疼的却是众商家们。不促销吧，库存消耗不出去；促销了，既赔了本，又容易损伤品牌形象。

近日，劲霸(中国)有限公司请来了中国服饰业著名营销管理专家———祝文欣，为其所有加盟商和直营店店长传授如何消化库存的秘诀。他认为，企业减少库存可以分三个阶段进行，即在订货阶段、上货阶段、销售阶段等三大阶段分别采取不同的措施，尽量从源头上减少库存量。

订货———分析报表 整合款式

分析销售报表和竞争情报分析表

每到订货时，很多代理商一走进订货现场，就像到了拉斯维加斯赌场，凭着自己的感觉和经验买大买小。祝文欣分析，这就是库存产生的根源。真正的订货高手会做数据分析，预防库存产生。现在已过了“拍脑袋”订货的主观时代，进入了“数据化”订货的科学时代。

他举了一个例子，一位包头的经销商每年都产生库存。后来，他问老板：“你们去年什么货最好卖？”老板回答：“西装和夹克。”当他再问两者的销售百分比时，老板回答不出来。而事实上，这些数据在销售记录上都有。祝文欣帮他分析了一下，发现西装占总销售比40%，夹克占32%，加起来是72%。可是当初该老板订货的时候，西装却订了42%，夹克订了45%，加起来占87%，这就是订货前未仔细分析销售记录所致。

平时，做销售报表要细到能够体现休闲装、正装各占总销售的比例，甚至是单开叉和双开叉的比例等；要分析前三年的销售趋势，并记录去年卖得最好的20款，包括它的照片，甚至是整个销售曲线;库存最大的前15款，还要分析出原因。

除了销售报表外，有一个情报表也是必须要做的，即“周竞争情报分析表”。每个店长要指定相应的人员，分析店附近五大竞争品牌的产品、人员状况，分析他们的促销方案，把你对这五大品牌最关心的问题都列出来。

派出整合高手订货

店铺的老板一般会派出看款能力较强的人员前往订货，而这些买手往往会凭自身经验订购。其实，这是非常危险的。一个好的买手，一定要有很强的商品整合能力。

订货前，要多听听公司商品企划部门对这一季商品开发的思路，有几个系列，主题是什么，什么是主推款、形象款、基本款和促销款。

这里所谓的形象款，就是店里那些好看不好卖的衣服，一定要款多量少。一家店里如果没有形象款，气质就出不来，就没办法和竞争对手拉开视觉差异；而基本款和主推款，一般订的量都比较大；至于促销款，这是用来与对手直接竞争的，只有对销售表和情报表仔细分析后，才能订到准确的数量。

上货———模拟订货 波段上货

让导购员模拟订货

店铺里负责订货的人与卖货的人，往往不是同一批人。而订货时间与上货时间往往相差半年。

祝文欣建议，在正式上货前十天，店长要组织所有店员至少开三次会议。第一次会议，负责订购的人要与店长及几十名导购交流，告诉他们这次春夏订的是什么货品，以及主推款、形象款等情况；第二次会议，着重介绍每件产品的工艺和质量等；第三次会议，给每个导购发一张订货单，模拟订货。设一个“买手大奖”，奖金2000元。哪位导购的订购单和这一季销售结果最为吻合，就能拿到。

模拟订货后，把导购员挑选出来的前20款与订货清单对比下，如果发现半年前买手认为的好卖款，导购竟无一人选中，那就要赶紧分析原因，并提前做促销方案；如果里面有几款，导购员都看中了，可是当初订货时却订得很少，则需赶紧追单补货。

量大的款式提前上货

秋冬装的上货时间，很多卖场都会选择在8月15日那天。如果走在前面，一定要提前6-8天挂上橱窗，提前给消费者留下印象，也可吸引一些时尚的消费者。

但是提前上货不能一下子拿出所有的款，只能拿出量最大的20款。祝文欣分析，库存最大的款往往就是当初认为最好卖的爆款。所以要提前把这些款放到消费者的眼前，观察消费者的反应。在展示的时间里，要落实好顾货率、触货率、询问率和试穿率等指标。

如果这四项指标都非常高，就要赶紧查一下订货量够不够，如果这几项指标都很低，就要赶紧做促销方案了。

波段上货新鲜感不断

所谓波段上货，是指店铺在上新品的时候不是一次性把一季所有新品摆上，而是根据产品的特性分几次上货，从而使营业额出现若干个高峰，例如秋装可按初秋、中秋、深秋分三次上货。

一般的店铺都会在季初的时候把所有的新货一次性摆出店铺，但是这样上货，往往头一两周产品很好卖，越到后面营业额就越低，导购员纷纷抱怨好卖的货都已经卖完了，剩下的都是不好卖的货，难以调动导购员的积极性。而且这样上货容易带来单品视觉表达的空间不够、导购员难以一下记住这么多产品特性等问题。

而如果是分波段上货，则可以避免这些问题，带来营业额总量的增加。所以，店长、店老板在上货的时候要注意有没有波段的安排，通过与厂家商品企划部的沟通，合理安排上货时间、顺序和数量，从而使货品的库存得以减少。

店员技巧培训

促销手段更新

销售———

店员技巧培训

促销手段更新

开晨会了解库存

很多人往往以货品的搭配如何来衡量陈列水平的高低，事实上，他们忽略了库存的重要性。如果把好卖的但是已经断货断码的款式陈列在视觉的A点上，只是浪费店铺的空间，增加了库存。比较好的方式是数字化陈列，通过报表分析、货品分析等一系列数据来科学分析货品应该如何陈列。在陈列了货品之后，导购员开始对顾客推销产品，这个时候也是处理库存的好机会。

顾客在挑选产品的时候，经常都会出现同时挑中两个款式的情况，这个时候，导购员不应该鼓励顾客两款都买，因为很多顾客两款难以取舍，最后可能都不买。高明的作法是向顾客推销是库存的那个款式，当顾客到柜台结账的时候，再告诉顾客，其实另外一款很畅销，已经快卖完，这时顾客就会有紧迫感，也就更有可能另一款也买下了。

这样的货品陈列和推销方式，都要求导购非常了解每天的库存状况，所以店长需要在早上开晨会的时间里，进行库存产品的分析。晨会中最重要的是让员工了解工作目标与他个人利益之间的关系，例如在一次晨会上，店长可以这样说：“我昨天盘点了我们的库存报表，其中有一款短袖T-恤卖得很好，每天平均能卖出10件，现在仓库只剩120件了，大家做得非常好。但是，有一个不好的消息要告诉大家，昨天我不仅查了库存报表、销售报表也看了天气预报表，天气预报说，在晋江这个城市，7天之后，受冷空气影响，温度将急剧下降。如果天气预报准确，6天之后，这款短袖T-恤的销售将会受到严重影响。也就是说，按正常销售，这款短袖T-恤将可能产生60件库存，所以，我们现在的目标就是在6天之内将这120件T-恤销售出去，希望大家立刻行动。”

晨会之后，店长马上就安排把这款T-恤放在最显眼的地方，并且要求6个店员每天彼此分享两个销售这件衣服的心得。

通过在晨会上的信息沟通，店员就知道要着重向顾客推销哪个产品了。除了每天早上15分钟的晨会，每天下班前5分钟还应该有一个小总结会，还有些做得更到位的店铺，已经在中午大家都比较疲惫的时候开个小会，调动员工的情绪。

促销要满足四条件

祝文欣认为，做促销必须满足四个条件：给出一个促销的理由；有舍才有得；促销要造势；促销必须要有时间限制。

他举了劲霸一位湖北代理商曾经做过的经典案例作为分析。劲霸以前在湖北有个代理商，他从别人手中接手一家店，同时也接手了一大批库存。而他却策划了一个促销方案，20天里销出了几百件库存风衣。

首先，他弄了一个站牌，挂在店面口∶“千年同贺中国走向法国卢浮宫的第一男装品牌，潇洒风衣免费穿回家”。牌子上写着三条促销方法：一凡是本店的老客户，购买过任何一件480元以上货品的客人，凭购买小票，这件风衣免费穿走；二凡进本店，穿的是劲霸的衣服，且价值480元以上，这件风衣免费穿走；三是凡购买现场480元以上货品的，这件风衣也免费穿走。

祝文欣分析，这其实是个非常传统的促销，说白了就是买一送一，但是经过他的包装之后，远远比挂上牌子写“劲霸风衣买一送一”的感觉好得多了，让人感觉劲霸真的很牛。结果，冲着前两条来的人，不会超过15%，而且这部分85%的人都是现场买的。

库存普遍存在已成“资金链杀手”

据调查，目前，服装企业都会有库存，只是量多量少的问题。业内人士认为，库存不仅影响的是经销商的资金链，同时也增加了许多费用，无形中提高了成本。经销商不能到换季时才考虑处理库存，而应从订货时就未雨绸缪。

缺乏系统了解难控库存

目前多数服装企业的经销商或者是专卖店在消化库存时，通常只能采取商品打折或送礼品的形式。这种单一的处理方式，效果并不见佳，最后往往是赔了利润又损了形象。

走时尚休闲路线的晋江劲都人服饰有限公司今年来开设了自己的专卖店，其产品多是韩式服装风格。“现在韩国潮流风行，我们的产品也就紧跟最新的流行趋势，针对的消费群体是追逐时尚的年轻人，消费者买的就是时尚，过季的衣服就不好销售了。”

劲都人的库存主要通过销往欧美等国的小城市解决，因为欧美国家许多人对服装更注重舒适性和实用性，对款式等要求不高，如果还有销不出去的，只好把库存放到批发市场销售。

九牧王则主要通过开设特卖店来解决库存问题，特卖店主要开设在较偏远的工业区，产品价格有折扣，针对的是注重产品品质，对款式要求不是很高的消费群体。

而对于库存产生的原因，富贵鸟男装福建分公司林经理认为，主要是由于经销商对控制库存缺乏系统的了解。“订货的时候缺乏数据分析，盲目订货；销售的时候没有细分重点，盲目销售；促销的时候缺乏创新，盲目促销。”林经理分析了这三个“盲目”是目前店铺产生库存的三大原因。

业内人士分析，有些厂商只是一味鼓励经销商多订货，而不是帮助经销商科学合理地订货、销售和促销。正是有些经销商和厂商的盲目和短视行为，制约了经销商的发展也影响了厂商的长远利益。

库存成资金链致命杀手

如果库存处理不迅速，会逐渐变成市场的淘汰产品，只能一直待在仓库中慢慢“发霉”。所以库存虽不是“废品”，但是它的存在，会对厂商及经销商产生诸多不良影响。

劲霸直营事业部人力资源经理钟伟华表示，此次劲霸男装选择在其订货会前夕请祝文欣老师解读库存管理，正是想通过对经销商、店长的培训，帮助他们有效控制库存。

钟伟华分析，库存影响最大的是经销商的资金链。如今，鞋服企业对经销商账期的设置越来越严谨，经销商的资金运转状况日渐趋紧。企业为了自身发展及风险控制，宁可让出一部分利润，也尽可能要求经销商现款现货甚至是先款后货，这也使得经销商的资本金投入日益增加。

“而有些经销商的实力不强，货品一压，占用大量资金，往往导致他们无力多上新货，限于恶性循环中，最终使经销商失去对品牌的信心。”钟伟华指出资金的“回转率”决定着经销商店铺经营的成败关键。

同时，业内人士分析，旧货占用店铺陈列空间，无形中浪费了店铺，而库存带来的仓储空间费用、搬运费用、管理费用等费用的增加，也会占据了产品的利润，另外过多的利用打折促销的方式来处理库存对品牌会产生不利的影响。别到换季才处理库存

“真正的高手，看到库存，思考的绝不仅仅是库存！”针对晋江多数服装企业普遍存在的库存难消的现象，祝文欣就抛出了这么一句话。他的意思是，真正的零售高手，看到库存时，不单单只是想要怎样把手头上的这些库存消耗掉，而是会反思:我从进货到卖货，中间到底是哪个环节没有处理好，才会导致这些库存的产生呢?

祝文欣分析，商家往往到了换季的时候，才会考虑如何促销库存。而事实上，库存的隐患，很可能是从你开店的时候就埋下的。从订货到上货，从上货到卖货，到卖货的波段，到买手与卖手的关系，其中任何一个环节处理不好，都会导致库存的产生。而真正的零售高手，思考讨论库存，一定会比一般人提前6个月;高手做促销方案，绝不是到了换季的时候才去做，会比对手提前3个月去做;高手补货也绝对会比其他人提前2个月。

“因此，要真正意义上地解决库存，从订货到促销，每一个环节都必须谨慎。只有每个环节都走在别人前面，系统地思考处理，才能真正意义上的杜绝库存。”祝文欣说道。波段上货 让对手折服

马克·华菲和杰克·琼斯都是时尚休闲男装品牌，经调查发现，在相同地段、相同店铺面积、相同店铺形状的条件下，往往更多的人觉得杰克·琼斯店的服装款式更多，而事实上，马克·华菲的款式其实会更多。

给顾客造成这种错觉原因在于，马克·华菲的产品通常是在墙上正面挂一排，侧面挂一牌，而杰克·琼斯则是墙面上下两排都是正挂，顾客不是专业人士，他们凭的是第一眼感觉，两排正挂充分展示了产品，反而让顾客觉得款式多。所以，即使马克·华菲的店铺有120个款，而杰克·琼斯的店铺只有45款，杰克·琼斯的产品看起来还是琳琅满目，它在视觉表达上已经赢了马克·华菲。并且，对于导购员，让他们一次记下45款产品的特性要比要他们一次记下120款产品的特性容易得多，众多周知，导购员对产品的熟悉程度将影响他们对顾客的推销。

再者，杰克·琼斯因为在第一波上货只上了45款，它后续还有很多新款。当45款卖断了30款的时候，杰克·琼斯还能补上第二波30款新款，而在同样时间段里因为马克·华菲的款式陈列了很多，所以它可能只卖断10款。这个时候，杰克·琼斯的整个门店看起来就有很多新品，导购员会觉得很有动力，顾客也会不断的再来看新品，而马克·华菲只能把款式越卖越少。这时杰克·琼斯又赢了马克·华菲。

神奇的“魔术盒” 促销需知“三大理论”

祝文欣认为，如果订货、上货、销售等环节没有处理好而非得做促销消化库存时，则在促销之前则必须明白三个道理。

首先，做促销到底要不要打折？

祝文欣认为，如果是在五年前，或许有人可以说，坚决不打折。但是到今天，则一定要打折，但是，打折却坚决不允许明码明折，打折的空间可以用来做策划包装。

明码打折是品牌最严重的慢性自杀，打了折，客人多生意大，但是利润没多少，营业额不是我们追求的根本目的，利润才是我们追求的根本目的。而且打折首先最伤害的，是我们的VIP客户，20%的核心客户，会帮你创造80%的利润。

第二，库存是否就等于利润？

祝文欣举了个例子说明这个道理，有一批夹克，货进来后，发现卖不动，于是开始促销。进货价200元，零售价400元，要如何促销？

绝大多数的零售商都没有一个概念，就是货品打折的话，至少要把路费、电费赚回来，不能低于成本价。人的死穴就在200元，也就是订货的价格上。一旦你订到了200元这个价位时，你就输掉了，输在你跟对手计算的方法不一样。

你算的是小账，对手算得是大账，所以你策划的手法，一定没有对手厉害。对手算的不是一件衣服的平衡积分点，而是一家店的平衡积分点。一旦你的营业额已经过了平衡点后，你仓库里所有的库存都是利润了。当你意识到这点，你的心态就可以放宽了，就可以放开手地策划促销了。

所以，在促销之前，一定要把店的盈亏平衡点找到，才能最终确定你的促销幅度。

第三，魔术盒理论。

现在有一个神奇的魔术盒，这个盒子有5个孔，放进去5个硬币就会变出10个硬币，但是这个魔术盒是有时间限制的，只有一个小时的时间。到了半小时的时候，有两个孔卡住了，这时候有两种选择，一种是不管那两个塞住的孔，赶紧放另外三个孔；另一种则是花五分钟的时间，把另两个孔疏通了，再五个五个地放。要选择哪种方式才能在有限的时间里变出最多的钱来？

祝文欣分析，那两枚被卡住的，就是库存，那个魔术盒就是店，五枚硬币就是货品。很多人都会选择先赚了钱，再去处理那些库存，却忘掉了两个最大的成本：时间成本和机会成本。还忘了零售商最关键的一个指标：现金周转率；现金周转的速度，就是魔术盒放钱的速度。

很多人从来都不注重这三项指标。温州人为什么厉害，温州人就是对这三项关键的观念和指标，在处理上与别人不一样。

例如有300万元的货滞销，很多人都会选择先放着它，等两个月后再来处理；但是温州人却选择低价抛货，100万元先收回，拿到了这100万元的资金后，实际上却争取了两个月的时间，资金周转率一个月周转一次，100万元收回后，马上再用于周转，100万元变成200万元。200万元变成货，再周转一个月，变成400万元。但是如果你等两个月后再来处理300万元的库存，顶多以200万元卖出去。