花旗集团的公司治理

第一篇：花旗集团的公司治理

花旗集团的公司治理

1、花旗集团的概况

花旗银行与旅行者集团成功合并组成了全世界最大的金融机构——花旗集团。花旗集团是名符其实的“全球金融帝国”和全能金融集团公司。自成立以来，花旗集团表现出了极高的赢利成长性并一直在同业中保持领先地位（见图1）。截至2003年12月31日，花旗集团的股东权益达104.1亿美元，净收益为179亿美元，资产总额达1.3万亿美元，普通股权益报酬率为19.8%。我们可以用“竞争优势明显，资本实力雄厚”来概括花旗集团目前的企业现状。具体来说，包括以下几点：

（1）财务绩效优异并坚持以成长为中心

（1）赢利来源分散化"&能够有效地应，对困难的市场条件所带来的冲击（2）成本核算明细化与集约化使费用发生得到有效控制

（4）资本实力雄厚使得花旗集团获得了许多信用评级公司的高度评价，比如，穆迪公司对其的财务评级为Aa1，标准普尔的评级为AA-，斯坦福的评级为AA+

2、花旗集团的公司治理特征

自成立伊始，花旗集团通过不断地制度创新和持续实施新的改革举措，一直在公司治理方面保持同业领先地位。2003年3月20日，由机构股东服务部门所发布的公司治理指数显示，花旗集团的治理指数要高于标准普尔500强公司中的97.1%的公司，并且在多元化经营的金融公司行业中位居首位。花旗集团的公司治理经验对于我国的商业银行来说借鉴颇多。

（1）治理目标。花旗集团以“长期股东价值最大化”为企业目标，并以高质量的道德标准要求自己，力求言行一致，力求信息披露的精确性和透明度，遵守与企业相关的法律、法规和惯例。

（2）分散的股权结构。至2003年3月，花旗集团花旗集团没有一名股东的持股比例超过10%。在这样的股权结构与发达的资本市场环境下，“用脚投票”以及接管、购并等资本市场机制对高级管理人员起着较强的威慑作用。

（3）单层制的内部治理结构。花旗集团的内部治理结构的构建也遵循着典型美国式的治理模式，即在集团的组织架构中!其公司机关只有股东大会和董事会而没有监事会，其中董事会负责讨论并决定公司的经营方针和战略，决定重大的财务与人事问题。这种治理结构的构造被公司法学者称为公司内部的单层委员会制度。（4）董事会中下设多个执行不同职能的次级委员会。花旗集团董事会下设5个次级委员会!它们分别为：执行委员会、审计委员会、人事与薪酬委员会、提名与治理委员会、公共事务委员会。执行委员会负责在董事会闭会期间代表董事会行使相关职权。审计委员会负责选择、评估、提名和更换独立审计师（当然，这要经过股东的批准）、提前批准审计费用、条款以及由独立审计师执行的所有非审计活动等方面的内容。该委员会有权制订它认为需要或合适的规章，有权维护特定法律、会计或其他咨询师向委员会建议的相关规定。该委员会还有权决定花旗集团应提供给独立审计师以及委员会所雇佣 的其他咨询师的报酬数额。人事和薪酬委员会负责决定董事长的报酬和批准高级管理层的报酬构成，该委员会还将负责编制一份关于执行官报酬的年度报告，并附于集团的需经股东签署的委托书中以及批准集团范围内的基础更为广泛的和特殊的报酬计划。此外，该委员会还将定期检查公司的管理层资源、继任计划和发展活动以及高级管理层的绩效，并负责监督集团和员工的绩效，以满足集团有效地实现其目标的要求。提名与治理委员会负责判定候选人是否具备成为董事的应有素质，并向董事会建议下一次年度股东大会的董事提名人选。该委员会以其对董事会绩效所做的年度评估为依据，向董事会建议其将要提名的各委员会的董事候选人。该委员会在制订公司治理政策和引导治理实践方面扮演着领导的角色，包括向董事会建议适用于集团的公司治理指引，并负责监督集团的行为与上述政策和指引之间出现的差异。公共事务委员会负责评估集团的、与集团关系密切的和全部公众有关的公共问题的政策和计划，以及评估公司与外部利益相关者之间的关系和影响公司声誉的问题。

（5）董事会的独立性强，且集经营权与监督权于一体。至2002年末，花旗集团的董事会中共包括17名董事，其中包括一名荣誉董事。荣誉董事出席董事会会议，但并不参与对决策的投票表决。在董事会中只有4人不满足纽约证券交易所（NYSE）独立董事所做的定义除执委会成员外，其他委员会成员均符合董事会决定的，由纽约证券交易所制定的上市规则和其他适用法律、法规中关于独立性的要求。各次级委员会成员由提名与治理委员会提名，并在征求每名董事的意见后，由董事会决定人选。次级委员会成员和委员会主席应根据。提名与治理委员会的意见定期轮换。此外，集团的高级经理人员由董事会任命，负责日常的经营与管理。所以，花旗集团的董事会实际上集决策权与监督权于一体，这 是其公司治理结构的独特之处。

（6）长期激励与约束特征在报酬计划中表现得尤为明显。花旗集团以普通股和股票期权的方式来支付绝大部分的董事费用和高级管理层的薪酬。集团所有的董事和高级管理人员（包括集团下属的公司）大约125人，他们全部履行了持股权承诺，在持股约束生效日，仍拥有其所持有的所有花旗集团股票的75%以及从公司取得之任何股票的75%。

（7）在首席执行官下设首席风险官（CRO），并在各级职能部门也设立独立风险经理（IRM）。在花旗，CRO要负责建立风险衡量、批准、报告和限制标准；要负责任命每个业务层次的独立风险经理；负责批准各业务部门风险管理政策；通过权限和资本的分配，对业务承担的风险进行授权等，并与独立风险经理、风险管理委员会、甚至董事会一道审查风险。（8）集团与下属单位之间是母子公司式的治理模式。集团总部机构主要是财务、审计、人事及各委员会的办事机构，人员较为精简。分级授权层次清晰，子公司完全独立经营、独立核算，集团不干预其日常经营活动，只负责人事（派往子公司的董事会或提名CEO等）、财务、收益、重大投资和内审、风险监督等治理事项和政策业务的指导工作。集团的主要职能是监督治理，不从事经营，但具有投资功能，主要负责资本运作方面的事项。（9）制订并推进公司行为准则的实行。花旗集团于2003年2月重新制订了公司的行为准则并要求在2003年第1季度开始在其内部实行。该准则要求全部员工遵循最严格的行为道德守则，并强调了企业声誉和客户信任对公司发展的重要性。花旗集团认为，价值观必须付诸实践才有意义，仅仅写在公司文件中则只是空谈。比如，为了应对美国国会、监管机构和投资者对金融服务业一些做法所进行的猛烈抨击，花旗集团于2002年推出了一系列的改革措施，提高了自身及金融服务业的从业规范标准，如保证研究分析师的独立性；避免审查人员出现的利益冲突；确保结构性融资交易的透明度和披露；将股票选择权作为费用列支，宣布实行持股约束)；改造企业内部的治理程序。

第二篇：公司治理：花旗与德意志银行比较

公司治理：花旗与德意志银行比较

特华博士后工作站 中国社会科学院金融所 刘明彦 王光宇 公司治理是涉及产品市场、资本市场、经理人市场、信用制度、法律框架、产权界定等诸多领域的庞大而复杂的研究领域。由于法律制度、资本市场、政治体制的差异，各国公司治理结构不尽相同，加之银行是一种经营货币的特殊公司，其公司治理水平不仅对银行的业绩与稳健影响巨大，甚至对社会经济的持续发展也将产生重大影响。因此，研究银行公司治理结构，意义不可小觑。

花旗集团公司治理

花旗集团公司治理框架包括股东大会、董事会、各专业委员会等三个层面（图1）。

董事会的职责

董事会主要职责是从股东利益出发对公司事务进行有效管理，同时需要平衡公司全球各地利益相关者的利益，包括顾客、职工、供应商和地方社团。董事会采取的所有行动，都是董事出于公司最大利益，根据自己的商业判断进行的。要履行上述义务，董事应当依赖公司高层管理人员、外部顾问和外部审计人员的诚实与正直。

董事会专门委员会

董事会的常设委员会包括执行委员会、审计与风险管理委员会、人事与薪酬委员会、提名与治理委员会和公共事务委员会。除执行委员会外，成员都应当符合独立性标准要求，由董事会根据提名与治理委员会的推荐，在与各董事商议之后任命。委员会主席和委员根据提名与治理委员会的推荐轮流担任。

董事的独立性

至少三分之二的董事会成员应当保持独立，董事会制定了董事独立性标准以保证董事会决策的独立性。董事独立性标准应当符合纽约证券交易所的公司治理规则和所有相关现行法律、法规及监管当局的法令。如果董事会要求董事与公司没有实质性关系，则董事需要符合独立性标准。

首席董事

董事会可以任命一位首席董事。首席董事的职责为：（1）当董事长缺席时，主持董事会会议，包括独立董事的管理会议;（2）担当董事长和独立董事的联络人;（3）核实提交给董事会的信息;（4）审核董事会的议程;（5）审核董事会日程安排以确保有充足的时间对所有议程事项进行讨论;（6）有权召集独立董事会议;（7）如果大多数股东要求，应保证其能直接对股东咨询，与股东沟通。

董事的兼职规定

公司董事在其他上市公司兼任董事的数量需要接受提名与治理委员会的审查，以确保董事有充足的时间履行职责。审计和风险管理委员会的董事不得在三家以上上市公司的审计委员会或审计与风险管理委员会中任职。

持股保证计划 董事会和高层管理人员应当遵守公司的持股保证计划，即董事会和高层管理人员在任期间应当至少保留他们接受持股保证计划之日所持有股票的75%及公司股权激励计划所发放股权比例的75%，这些持股下限必须满足。“高层管理人员”的范围包括执行委员会成员、管理委员会成员、业务规划小组成员及公司年报中所披露的高层管理人员。

董事会绩效评估

提名与治理委员会应当对董事会的业绩进行评估，评估标准由该委员会制定，由董事会批准。评估的内容包括董事会整体能力、外部董事的资格与独立性、董事任职以来的职责变化及其他提名与治理委员会认为需要评估的事项。各个常设委员会，除执行委员会外，都应该根据自己的章程进行自我考评。董事会和各个委员会的考评结果总结后上报董事会。

董事长和CEO业绩考核

人事与薪酬委员会应当对董事长和CEO的业绩进行考核，考核依照委员会章程进行。董事会应当对人事与薪酬委员会的报告进行评估，以确保董事长和CEO在长期和短期内为公司提供最好的服务。

董事薪酬

董事薪酬的形式和数量由董事会根据提名与治理委员会的建议决定，提名与治理委员会应当对董事的薪酬进行审查。在公司任职的执行董事不应当接受任何董事薪酬。非执行董事在未获提名与治理委员会批准的情况下，不得为公司提供咨询服务。在审计与风险管理委员会任职的董事不应当直接或间接接受因向公司提供会计、法律、投资银行或金融咨询等服务而支付的报酬。

德意志银行公司治理

德意志银行公司治理是典型的双董事会制，即监督董事会和管理董事会共同管理，监督董事会由股东大会和职工大会选举的董事组成，有权对管理董事会成员进行任免，管理董事会向监督董事会负责，监督董事会下设各专门委员会负责对具体领域进行管理（图2）。

监督董事会

监督董事会负责管理董事会的成员任命、监督和咨询，并直接参与银行的重大决策。监督董事会的主席担任监督董事会的协调工作，监督董事会的职责、程序和专门委员会的设臵根据具体授权范围决定。

监督董事会的股东董事由股东在股东年会上选举产生，职工董事由职工选举产生。德意志银行监督董事会总共有20名董事，其中职工董事8名，股东董事12名。

管理董事会

管理董事会负责公司的管理事务，其成员共同为公司的管理负责。管理董事会的职能、责任和管理程序及专门委员会的设臵根据其授权范围而定。管理董事会由4名成员组成，任期4年。为了避免利益冲突，德意志银行管理董事会成员承诺不担任本银行之外公司的监督董事会主席职务。

集团执行委员会 集团执行委员会的成员包括管理董事会成员、集团各部门、各子公司和地区业务经理，向管理董事会负责。执行委员会通过以下行动来协调地区间的业务：向管理董事会提供当前业务发展和特定业务的信息;就战略决定向管理董事会提供咨询和建议，为管理董事会的决策提供支持。

与业绩挂钩的薪酬制度 监督董事会薪酬制度

除固定工资外，德意志银行实行了监督董事会董事薪酬与银行业绩挂钩的激励制度：（1）当德意志银行每股分红在0.15欧元之上每超过0.05欧元时，监督董事会成员全年奖金增加1000欧元;（2）当每股收益处于竞争对手均值正负10%之间时，监督董事会成员每人每年可获15000欧元的奖金;如果超过对手10%～20%时，监督董事会每人每年可获25000欧元奖金;当超过对手20%以上时，监督董事会每人每年可获40000欧元奖金。

根据2005年德意志银行年报披露，公司监督董事会董事年收入约为200万欧元，其中固定工资约为8万欧元，占总薪酬的36.33%;奖金为120万欧元，占总薪酬的56.92%;会务费为15万欧元，占总薪酬的6.75%。

管理董事会薪酬制度

监督董事会的董事长委员会负有决定管理董事会成员薪酬数量及结构的职责。德意志银行与管理董事会成员签订了聘用协议，根据协议管理董事会成员的薪酬主要包括以下几项： 工资。管理董事会成员工资水平参照国际上同类银行执行董事的工资水平制定，月薪约为7万欧元。

现金奖金。德意志银行每年向管理董事会支付浮动奖金，主要根据集团股本收益目标的实现情况而定。

中期激励。根据集团连续两年股本收益率及相对国际竞争对手水平而定。奖金三分之一用现金支付，其余三分之二用股票支付。

比较与评述

所有公司治理的目标应该说都是一致的，即旨在实现公司价值的最大化或股东价值的最大化，但由于美国与德国在政治、法律、商业传统等方面的差异，导致银行公司治理存在以下差异：

（1）花旗的最高经营决策机构是董事会，而德意志银行却是监督董事会，这不仅仅是名称之异，关键是产生渠道不同。花旗的董事会成员都是由股东大会选举产生的（虽然有执行董事、非执行董事和独立非执行董事之分），而德意志银行的监督董事会成员则由股东大会和职工代表大会选举产生。根据德意志银行的实践，职工代表董事约占董事总数的40%，股东代表董事占董事总数的60%。德意志银行的监督董事会是管理与监督并重，但在职责分工上与花旗的董事会没有实质差异。将职工代表吸收进监督董事会参与公司决策，意味着德意志银行公司治理的目标与花旗银行股东价值最大化不同，追求的是公司价值最大化，甚至是 “利益相关者”价值的最大化。

（2）董事会的两大功能（管理和监督）之一——监督功能的实现方式不同。花旗通过独立董事来履行董事会的监督职能，即选择与银行无实质性利害关系、具有专业特长的独立董事参与董事会决策，提高董事会对管理层和大股东的监督能力和水平，从而保护中小股东利益，实现股东价值最大化，防范管理层和大股东的道德风险;而德意志银行的监督董事会，从名称上看，侧重于履行监督职能，约有40%的董事来自职工代表，从而有利于在银行管理过程中对职工利益的保护，也有利于限制大股东侵害中小股东和银行利益的行为。但国际上主流的董事会实施监督功能的方式是通过独立董事而不是职工代表董事，因为后者属于内部人，和管理层之间存在隶属关系，监督行为不独立，而且职工的利益与股东利益并不完全一致，甚至会出现冲突。因此，职工代表董事参与公司治理与股东价值最大化目标并不一致，在外部治理作用显著的美国，此种结构不易得到投资者的接受。两家机构之所以有上述差异，除了特定的经济与社会环境因素外，主要还是股权结构上存在差异。研究表明，德意志银行的股权相对集中于大股东，据统计德意志银行80%以上的股权由机构投资者持有，因此大股东治理公司的特色明显。当银行股权集中于大股东——机构投资者时，大股东可以通过直接进入董事会或利用法律武器保护自己的利益，防范管理层的道德风险，因此设立代表中小股东利益的独立董事制度意义不大。美国的独立董事制度旨在保护众多分散的中小股东利益，像花旗银行的股东多达12万之众，大多数中小股东既无资格进入董事会参与决策，也没有积极性（甚至也没有能力）利用法律武器对大股东、管理层侵害自己利益的行为进行诉讼，因为存在搭便车效应和收益与成本的不对称。因此，在股东高度分散的股权结构中，公司治理通常会采取独立董事制度，而股权集中的股权结构中，有可能采取职工代表董事制度，这样可以对大股东和管理层在管理中进行制衡，防止损害公司长远利益追求短期利益行为的发生。

第三篇：花旗培训案例

花旗如何发展员工

2005年4月25日20:42:

3花旗集团聚焦于在组织内部发展下一代的领导人。2001年，花旗集团发起了导师辅导计划来为下级员工提供机会互相影响并从资深的员工那里学习。之后的每一年，花旗集团继续通过建立如全球计划、为员工创造一种很强大的学习环境，来增强这个计划。

师傅-徒弟制

花旗的“师傅-徒弟制”开展得非常成功，尤其是在花旗的业务部门。在花旗的业务部门，新员工都会配一名资深的员工，配成一对“师傅-徒弟”，由资深员工帮带新员工，教他们从最简单的工作开始做起。通过一对

一、面对面的交流与学习，新员工慢慢学习很多业务知识。作为徒弟，新员工也将接受公司的许多培训，获得工作所需要的各种基本技能。

2002年，“花旗信用卡辅导计划”，超过第一年179对。12个花旗信用卡点参与了这个项目，参加者被邀请去参加特别的活动，包括

“车间目标设置”，一个关于“情感智力”的讲座，导师们受到了正规的训练，徒弟们参观了一个职业发展工场。

在2001年成功举办之后，2002年，用餐俱乐部为北美、加拿大等举行了它的“成功的合作”辅导项目。2002年的计划十分成功，40对师傅-徒弟参加，少数参加者在偏僻的地点工作。

花旗集团私人银行的辅导创新计划正处于第二阶段，10对师傅徒弟参加了为期6个月的项目。这个计划设计讲究迎合个人参加者的发展目标需要，一对一的会议被集体活动与团体会议补充，师傅与徒弟们分享挑战与成功。

花旗集团在日本的导师辅导项目帮助新员工作为独立的业务人员在花旗内部的文化中成长，所有的导师是以前管理协会的成员，他们接受了特殊的训练，并拥有在同一业务数年的的工作、被辅导经验。新的大学毕业生刚毕业就参加进了这个项目。2002年的计划包括68个团队成员，34个导师，34个雇员。从这个项目引进，有300名员工(150名导师、150名新员工)参加了这个辅导项目。

“人才库”计划

花旗在全球都设有“人才库”计划。被列入“人才库”计划的员

工，包括各个部门的骨干和精英员工，他们对花旗的历史和文化了解得比较透彻，工作年限比较长。“人才库”计划针对有潜力的员工，每年进行1-2次谈话，制定他们下一步的发展计划。

花旗用人不分种族，不分地缘，不分亲缘，不论资排辈，拒绝庸才，重用人才一直是花旗集团的原则。

刚进入花旗银行的管理培训生，作为新员工会首先被安排在每个部门轮岗一年，轮岗结束后，根据员工自己的兴趣、专长与愿望以及各部门的情况，决定其在哪一个部门、领域发展。

管理培训生除了在花旗进行为期一年的岗位轮换外，还会有一套完整的海外培训计划。通过培训，掌握金融与银行知识，具备工作所需要的各种技能与素质。员工要通过一定的风险等级考试。

第四篇：神华集团公司治理结构

神华集团公司治理结构

神华集团公司经国务院批准于1995 年8 月正式成立为国家组建的国有独资公司。神华集团在组建和起步阶段由国家计委代管暂行股东权利公司。初期注册资本为25.8 亿元其中包括国家计委煤代油办公室历年投入到华能精煤公司的煤代油资金21 亿元和华能精煤公司历年积累的所有者权益4.8 亿元。这4.8亿元由华能集团公司无偿划入神华集团公司。

神华集团公司根据国务院大型企业集团试点的要求从组建伊始就面临着转换企业经营机制，建立现代企业制度的任务。党的十五届四中全会明确提出了现代企业制度的核心是公司法人治理结构，其主要内容是明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理结构。1.股东大会

公司法第六十六条规定国有独资公司不设股东会，由国家授权投资的机构或者国家授权的部门授权公司董事会行使股东会的部分职权，决定公司的重大事项。但公司的合并分立解散增减资本和发行公司债券必须由国家授权投资的机构或者国家授权的部门决定。因此神华集团公司目前没有股东会。2.董事会

董事会是神华集团公司的决策机构。神华集团公司章程规定董事会设董事长一名，董事长由国家计委推荐，国务院任免，列入国务院管理。董事长是公司的法定代表人，副董事长、董事由国家计委委派和管理。在公司成立初期，考虑到神华集团公司负责开发经营神府东胜煤田及其配套的铁路、电站、港口、船队等需要地方政府的协调配合，由内蒙古、陕西、山西、河北四省区有关部门的代表暂任公司董事。

可见神华集团董事会绝大部分由外部董事组成。董事长叶青自1995 年至1999 年兼任神华集团的总经理，2000 年以后不再兼任。值得注意的是现有经营班子成员总经理、副总经理均不是董事会成员。这种情况在公司董事会中是及其少见的。根据神华集团公司章程公司董事会行使股东会的部分职权，依法决定除公司合并分立解散增减资本和发行公司债券之外的公司重大事项。主要职权包括审定公司中长期规划和计划、决定公司经营计划和投资融资方案、制定公司的财务预算方案和决算方案、制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案、拟定公司增加或减少注册资本的方案、制定分公司子公司设置方案、决定公司内部管理机构的设置、制定公司的基本管理制度、按照有关法规和上级主管部门的有关规定聘任或解聘公司总经理、根据总经理的提名聘任或解聘副总经理三总师财务负责人并决定其报酬事项。

据了解神华集团公司董事会平均每年开一次会议，并没有聘任专职董事会秘书。在大多数情况下公司的最高决策由领导班子联系，会议决定即董事会党组和经营班子共同决定。3.监事会

神华集团公司属国有重点大型企业，其监事会由国务院派出代表国家对国有重点大型企业的国有资产保值增值状况实施监督。根据国有企业监事会暂行条例2000 年2 月国务院派出的监事会有以下四项职责：

1、检查企业贯彻执行有关法律行政法规和规章制度的情况；

2、以财务监督为核心，根据有关法律行政法规和财政部的有关规定对企业的财务活动及企业负责人的经营管理行为进行监督，确保国有资产及其权益不受侵犯，检查企业财务查阅企业的财务会计资料，及与企业经营管理活动有关的其他资料，验证企业财务会计报告的真实性合法性；

3、检查企业的经营效益利润分配，国有资产保值增值资产运营情况；

4、检查企业负责人的经营行为，并对其经营管理业绩进行评价，提出奖惩任免建议。神华集团公司外派监事会于1999 年成立，现有三名成员。两年来监事会成员忠于职守，在其职权范围内对公司的财务资产状况主要经营活动和企业管理人员的经营行为进行了积极的调查和监督工作，并及时出具了检查报告，对企业的财务和经营管理情况进行了切实的评价，在客观上对神华集团公司的经营活动起到了一定的监督作用。

4、神华集团母子公司管理体制的改革

神华集团公司比较重视集团内部的管理体制改革的工作。自该公司成立以来共召开六次董事会其中三次董事会的主要议题是母子公司管理体制及其权限划分的问题。

1996 年7 月神华集团公司第一届董事会第三次会议通过了神华集团有限责任公司关于子公司管理的暂行规定及神华集团有限责任公司关于子公司设立公司的暂行规定，从纵向母子公司权限并明确规定了子公司内部决策执行监督等各方面的权责。但这些规定带有一定的过渡性质，表现在权限划分上集团公司的集权程度较高，主要是考虑到公司成立初期各项管理制度尚不健全的因素。

1997 年7 月第一届董事会第五次会议为了贯彻落实国务院批转国家计委国家经贸委国家体改委关于深化大型企业集团试点工作的意见切实发挥母公司在战略研究总体规划市场开拓等方面的主导地位，重新明确了母公司和子公司的职能和权责。

1998 年1 月第一届董事会第六次会议通过了神华集团有限责任公司关于母子公司管理体制若干问题的暂行规定。根据神华集团母子公司体制的运行状况和各方面的意见，本着责任与权利统一，放权与监督同步的原则对母子公司权限作了较大的调整。

从总体上看神华公司在不断改善内部管理体制方面做出了积极的努力，但由于神华集团公司是靠行政划拨组建成集团公司，在公司内部管理机制方面仍带有计划经济时代管理的影响。在规范母子公司的关系方面由于母公司自身的定位问题一直未解决好，直接影响其对子公司的管理方式、管理范围和管理效率。有关制度内容基本是按照现有的组织构架及其业务分工加以规定，过多地注重管理权限的划分，而与之相应的责任及其责任考核则不配套，造成出现问题在权限上纠缠不清。

神华集团有限责任公司关于母子公司管理体制若干问题的暂行规定仅规定了子公司的责任，而对母公司职能部门因监督管理不善应负的责任尚无规定。另外公司内部的监督体系和责任制度仍有待于不断完善，相应的规章制度尚待健全。

应该看到神华集团在落实党的十五届四中全会精神贯彻落实国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范方面做出了积极的努力。目前，公司正在着手研究下一步的管理体制整改方案，进一步理顺和规范母公司对子公司的产权关系。对不规范的子公司尽快进行公司制改制，健全股东会、董事会、监事会机构，明确各自职能。

在制度建设方面神华公司正在积极制定集团公司派出董事长、董事、监事的任职资格，提名程序，述职汇报，考核，培训，罢免等项制度，加大对管理人员的监督和考察，并针对不同类型的公司制定相应的考核体系。

第五篇：集团公司关于小金库治理工作总结

集团公司“小金库”专项治理工作总结

根据中央和自治区关于开展“小金库”专项治理的要求，集团公司2013年重点开展了“小金库”专项治理工作。

一、严格执行工作步骤

按照“小金库”专项治理工作要求，公司召开“小金库”专项治理工作动员会，到2013年11月底。主要采取自查自纠和重点检查相结合的方式进行。

1、广泛动员，周密部署。从3月开始到7月底，是公司“小金库”治理工作的动员部署阶段。各分子公司高度重视，认真做好动员部署工作。一是广泛动员，深入宣传。根据中央办公厅、国务院办公厅《关于深入开展“小金库”治理工作的意见》（以下简称《意见》）、《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》、《设立“小金库”和使用“小金库”款项违法违纪行为政纪处分暂行规定》等有关文件要求，结合部门实际，认真组织学习《实施办法》，通过思想发动、政策宣传、舆论引导，使每位干部职工了解中央治理“小金库”的政策和决心，并主动参与“小金库”专项治理。二是切实加强组织领导，周密部署。集团公司主要领导亲自抓，分管财务主要负责人具体负责专项治理工作。成立了由纪委书记XXX任组长，党委书记XXX任副组长，公司纪检监察、财务监督、监事会办公室为领导小组成员。制定了“小金库”治理方案，明确各项政策规定，分解落实具体措施，一级抓一级，层层落实责任，确保了“小金库”治理工作的有效开展。

2、全面自查，认真自纠。从8月初到9月中旬，在本阶段，公司按照《意见》和《实施办法》要求及本部门工作方案，全面组织了自查，认真进行了自纠。一是自查工作面达到100%。自查范围包括集团公司及各分子公司，账内账外资金资产。对重点部门和环节，进行专项检查，确保全覆盖、不走过场。二是保证自查自纠效果。公司领导小组有重点地进行督促指导，及时做好政策解释工作，确保了自查自纠工作落到实处；如果在自查中发现的违纪违规问题，立即纠正、封存、停止运作，在9月15日前纳入本部门法定账簿管理或者按照国家有关规定处理，强调不得以任何借口、任何理由拒绝清缴或拖延。三是建立自查自纠工作承诺制和公示制。公司主要负责人对自查自纠情况负责，并以适当形式公示，接受监督。对在专项治理中瞒报漏报自查自纠信息的，将严肃追究责任单位和相关责任人员的责任。四是及时上报工作报告和统计报表。自查自纠工作结束后，及时报送自查自纠情况和报表，部门主要负责人、会计或主管财务负责人分别签字，并对报告的真实性和可靠性负责。

3、突出重点，深入检查。从9月中旬到10月中旬，在全面自查自纠的基础上，由公司监察办公室、财务部牵头，纪委参与，组成检查小组，进行检查。检查对象：一是各分子公司；二是基本建设和相关投资项目；三是自管社保资金以及从成本费用中提取建立各类基金；四是群众举报的部门。

4、及时整改，处理到位。从10月中旬到12月5日为整改落实阶段。一是及时明确整改政策标准。要按照整改政策标准，认真落实整改意见，确保整改到位。二是认真做好“小金库”资金及其形成资产的处理。对“小金库”资金余额、使用形成的资产以及追回的资金，及时纳入法定账簿核算或按照国家有关规定处理。三是把握政策，落实相关人员责任。在清理过程中，无论“小金库”是哪一位领导设立的，现任领导都要按规定坚决予以纠正，否则追究现职相关领导责任。四是探索建立健集团公司防治“小金库”的长效机制。针对发现问题，结合公司管理制度，剖析产生问题的原因，及时制订切实有效的整改措施，建立和完善相关管理制度，从源头上防止“小金库”问题的再次产生。

二、坚持“依纪依法、宽严相济、自查从轻从宽、被查从重从严”指导思想

1、凡自查认真、纠正及时，情节较轻的，可免予处分；情节较重的，也可减轻或者从轻处分。

2、对在自查阶段不主动报告甚至是故意隐瞒，在检查中被查出的“小金库”，要从重从严进行处理。检查中被查发现“小金库”金额较大，对负有领导责任和直接责任的人员一律先予停职，再按照相关程序进行调查核实，作出组织处理。同时，公司还将依据业绩考核有关规定，给予业绩考核扣分；造成损失的，还将按照资产损失责任追究的有关规定，追究相关责任人的责任。对部门被查出“小金库”的，既要追究部门负责人和直接责任人的责任，也要追究上一级次直至公司的领导责任。

3、对那些三令五申，顶风违纪，再设立“小金库”的主要领导、分管领导和直接责任人将严肃处理和追究责任和通报批评。

4、切实维护举报人合法权益，严格执行信访举报保密制度，坚决打击报复举报人的行为。

三、切实落实工作要求

1、加强组织领导，建立领导工作机制。在集团公司党委和区社纪委领导下，由公司领导小组牵头此项工作。按照统一领导、党政齐抓共管、部门各负其责的要求，建立领导小组，部门主要负责人亲自挂帅，按照分级负责、分口把关要求，切实担负起专项治理工作的组织领导职责。公司各级财务、纪检监察、审计、组织人事等部门要共同参与，明确任务分工，落实责任主体，对治理工作全面部署，狠抓落实。

2、深刻领会政策，力争将问题消化在自查自纠阶段。深刻学习领会政策，高度重视治理自查自纠工作，保证自查自纠工作横向到边、纵向到底、不走过场、不留死角。要进一步提高各部门对自查自纠工作的认识，增强工作的自觉性和主动性，鼓励自查，努力在自查过程中发现问题、解决问题。

3、配合重点检查，坚决抵制弄虚作假行为。在做好自查自纠工作基础上，配合检查组工作，全面、及时、客观、真实地提供相关资料，不得瞒情不报。

4、深入排查资产与财务管理隐患，完善制度，形成预防长效机制。对排查在生产经营管理、财务和资产管理等方面存在的隐患，堵塞容易和有可能形成“小金库”的管理漏洞，坚持标本兼治、堵疏结合、惩防并举、综合治理的方针。

5、发动群众，做好宣传。大力宣传中央治理“小金库”的坚强决心和治理有关政策规定。通过举报电话和意见箱、奖励方式，鼓励群众举报，采取有效措施保护举报人合法权益。充分利用案例，开展警示教育，增强领导人员和财务人员的责任意识与法纪观念，筑牢思想道德防线。

集团公司纪委 2013年12月6日