2014年5月二级人力资源管理师最终串讲（共5篇）

第一篇：2014年5月二级人力资源管理师最终串讲

七、企业人力资源供大于求 [人多]

企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人力资源过剩的常用方法有：

1．永久性辞退

2．合并和关闭某些臃肿的机构。[合并精简] 3．鼓励提前退休

4．加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。

5．加强培训工作，鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。

6．减少员工的工作时间，随之降低工资水平7．任务分解

六、设计结构化面试提纲

它的主要依据是选拔性素质模型。其主要步骤如下： 1．将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标。

2．请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。

3．将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性

4．编写结构化面试大纲(三)制定评分标准及等级评分表

(四)培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度(五)结构化面试及评分(六)决策 【能力要求】综合计算

为了满足企业越来越需要综合性人才的要求，也为了提高招聘决策的客观性，企业通常采取群体决策的方式，即有多个招聘人员进行招聘。其具体步骤如下：

一、建立招聘团队

为了确定各位招聘人员的评价权重

二、实施招聘测试

三、作出聘用决策

(一)组建招聘团队(二)员工初步筛选(三)设计测评标准(四)选择测评工具(五)分析测评结果(六)作出最终决策(七)发放录用通知

四、面试的发展趋势

1．面试形式丰富多样

2．结构化面试成为面试的主流 3．提问的弹性化

4．面试测评的内容不断扩展 5．面试考官的专业化

6．面试的理论和方法不断发展。

五、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤{6步简答}p117图表

(一)构建选拔性素质模型 1．组建测评小组。

高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进行培训。

2．从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验

七、无领导小组讨论的优缺点

(一)优点

1．具有生动的人际互动效应[适用于经常需要人际沟通的岗位员工的选拔，如：人力资源部主管、销售部经理]

财务管理人和研发管理人不适用 2．能在被评价者之间产生互动 3．讨论过程真实，易于客观评价 4．被评价者难以掩饰自己的特点 5．测评效率高(二)缺点

1．题目的质量影响测评的质量。2．对评价者和测评标准的要求较高 3．应聘者表现易受同组其他成员影响 4．被评价者的行为仍然有伪装的可能性

八、无领导小组讨论题目的设计一般流程：

一、选择题目类型

二、编写初稿

三、调查可用性

四、向专家咨询

五、试测

六、反馈、修改、完善

样本。

3．对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。

4．将测评结果进行综合，做选拔性素质表。

5．将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线的教学方法的态度等

二、访谈法

三、观察法

四、座谈法

五、内省法

六、笔试法

七、操作性测验

八、行为观察法

(一)360度考评方法的优点

1．360度考评具有全方位、多角度的特点

2．360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。

3．360度考评有助于强化企业的核心价值观，帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被考评者只追求某项业务指标完成的短期行为，使其着眼于公司或部门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。

4．360度考评采用匿名评价方式 5．360度考评充分尊重组织成员的意见

6．360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流 7．促进员工个人发展(二)360度考评方法的缺点

1．360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少。

2．360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。

3．360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽然使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。

4．在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。

二、薪酬满意度调查表的设计 P291图表设计

(二)工资集体协商的内容 1．工资协议的期限；

2．工资分配制度、工资标准和工资分配形式； 3．职工年度平均工资水平及其调整幅度； 4．奖金、津贴、补贴等分配办法； 5．工资支付办法；

6．变更、解除工资协议的程序； 7．工资协议的终止条件； 8．工资协议的违约责任；

9．双方认为应当协商约定的其他事项。

一、工资集体协商的程序(一)工资集体协商代表的确定(二)工资集体协商的实施步骤

劳动关系双方的任何一方均可向对方提出工资集体协商的要求，其步骤如下：

1．提出方应事先向另一方提出书面的协商意向书，明确协商的时间、地点、内容等；另一方接到协商意向书后，应于20日内予以书面答复，并与提出方共同进行工资集体协商。

2．在不违反有关法律、法规的前提下，协商双方有义务按照对方的要求，在协商开始前5日内，提供与工资集体协商有关的真实情况和资料。

3．协商形成的工资协议草案，应提交职工代表大会或职工大会讨论审议。

4．协商双方达成一致意见后，由企业行政方制作正式工资

协议文本，经双方首席代表签字盖章后成立。

(三)工资协议的审查

1．工资协议签订后10日内，由企业将工资协议一式三份及说明，报送当地(县级以上)劳动保障行政部门审查。

2．劳动保障行政部门应在收到工资协议15日内，对协商双方代表资格、工资协议条款内容和签订程序进行审查。

3．工资协议报送15日后，协商双方未收到劳动保障行政部门的《工资协议审查意见书》，视为劳动保障行政部门同意，该工资协议即行生效。

4．在接到已经生效的工资协议后，协商双方应于5日内，以适当形式向双方人员公布。

三、劳动争议仲裁程序

(一)申请和受理

申请劳动争议仲裁应当符合以下条件：

1．申诉人必须是与本案有直接利害关系的职工与单位； 2．有明确的被诉人、具体的要求和理由；

3．属于国家有关劳动争议处理法规规定的劳动争议； 4．属于受诉仲裁委员会管辖，并符合申请仲裁的时效规定。(二)案件仲裁准备(三)开庭审理和裁决(四)仲裁文书的送达

六、劳动争议案例分析的方法

(一)按照劳动争议自身的规定性进行分析 此种分析方法的要点分别是： 1．确定劳动争议的标的2．分析确定意思表示的意志内容。任何行为须有一定的要件方能成立，行为人做出意思表示是行为成立的一般要件。包括以下要素：

(1)行为人的意思表示必须包含一定的意图，即追求一定法律效果的意图；

(2)意思表示必须完整地表达追求该项意图的必须内容；(3)行为人以一定的方式将内心的意图表示于外部，可以由他人客观地加以识别。

3．分析确定意思表示所反映的意志内容是否符合劳动法律法规、集体合同、劳动合同、企业内部劳动管理规则的规定。

(二)按照承担法律责任要件进行分析 此种分析方法的思维结构是：

1．分析确定劳动争议当事人所实施的行为。

2．分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害 3．分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系

4．分析确定行为人的行为是否有主观上的过错

第二篇：2014高级人力资源管理师串讲总结

2013.11人力资源管理师重点（仅供参考）

1.什么叫人力资源？

答：人的脑力，知识，体能之和就叫人力资源。

2.当企业采取创新性产品竞争策略时，亦采取的人力资源管理战略为投资战略。（p21页正数15行）

3.企业集团的现状股型组织结构是指成员企业之间相互占企业股份形成一种“你中有我，我中有你”的结合关系。（p52页倒数第三行）

4.劳动法律关系主要的形式是劳动合同关系。（P413页）

5.以建立劳动关系为同时订立书面劳动合同，应当自用工之日起，一个月内订立书面劳动合同。

6.关于股票期权不正确的是（p378页倒数第三行）

7、考试不设监考老师，应该怎么做2

1）没监考老师我就作弊2）没有监考老师我也不作弊

3）不仅我不作弊，还检举其他作弊的4）不仅我作弊，还带动其他同学作弊8、1992年，中国航天部为澳大利亚发射卫星，由于种种原因造成发射失败，失败的原因是2

1）操作失误2）没有按制度办事3）气下原因 4）火箭质量原因

9、一个人开着一辆敞篷宝马飞快疾驰，突然间急刹车不走了，造成急刹车的原因是 2（单选针对人力资源是选第二个，多选的情况下四个全选

1）前方道路施工2）开累了想歇会 3）车子左前方站着一个美女 4）机械故障

10、人力资源管理经历了哪三个具体发展阶段？p5-7页

1）传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段

2）现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段

3）现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段

11、战略性人力资源管理的5个衡量标准？p12页

1）基础工作的健全程度2）组织系统的完善程度 3）领导观念的更新程度

4）综合管理的创新程度5）管理活动的精确程度

12、企业人力资源规划的设计，包括哪五个方面，了解其原理？p29-30页 信念、远景、任务、目标、策略

1）信念是企业文化的内涵，属于精神范畴；

2）远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业；

3）任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺；

4）目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。

5）策略是实现战略的具体措施和办法。

13、对三种不同的人力资源管理策略及其特点？p23页表1-1

P5现代人力资源管理经历三个具体发展阶段：

1）传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段；

2）现代人力资源管理替代传统认识管理的阶段；

3）现代人力资源管理由初级向高阶发展的阶段。

P12战略性人力资源管理的五个衡量标准；

1）基础工作的健全程度；

2）组织系统的完善程度；

3）领导观念的更新程度；

4）综合管理的创新程度；

5）管理活动的精确程度。

P29-30企业人力资源战略规划的设计，充分体现的五个方面；

1）信念是企业文化的内涵，属于精神范畴；

2）远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外称为一家什么样的企业；

3）任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺；

4）目标是对企业发展的长期，中期和短期目标的定位；

5）策略师实现战略的具体措施和办法。

P23人力资源管理各种策略运行比较表表1-1

P33-34企业人力资源战略规划形成之后，应该从以下几个方面入手，对人力资源战略规划的实施进行有效管理：

1）认真做到组织落实；

2）实现企业内部资源的合理配置；

3）建立完善内部战略管理的支持系统，4）有效调动全员的积极因素；

5）充分发挥领导者在战略实施中的和核心和导向作用。

14、人力资源战略规划的概念以及步骤？p15-16页

15、对人力资源战略规划的实施进行有效的管理应从哪几个方面入手，五个方面对规划进行分析？p33-34页

16、企业人力资源战略规划的评价与控制过程包括什么？p34页

1）确定评价的内容 2）建立评价衡量标准 3）评估实际绩效

4）根据分析结果采取行动

17、制定人力资本战略的基本方法

1）双向规划过程 „..2）并列关联过程„..3）单独制定过程„„

18、企业集团人力资本管理包括那些方面？p76页

1）人力资本的战略管理2）人力资本的获得与配置 3）人力资本的价值计量

4）人力资本投资5）人力资本绩效评价 6）人力资本激励与约束机制

19、岗位胜任特征模型的主要方法？初步完成几项工作？p99页

重要看99-102页

20、心理测试有哪几种？多选p118-119

1）学业成就测试2）职业兴趣测试3）职业能力测试4）职业人格测试

5）投射测试

21、p136页图2-722、p154-155计算公式

23、p163页图3-224、绩效指标库计分方式（五种）p278页

1）百分率法 2）区间赋分法 3）0-1法 4）减分考评法 5）说明法

25、绩效指标库p277页

26、什么是EVA？p264页

经济增加值（Economic Value Added,EVA）是美国思腾思特管理顾问公司于1993年创设的一项财务类绩效指标，其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。

27、什么是棱镜分析法，五个要素？p266页

图4-2 五个要素

28、薪酬管理的四个原则。

1）按岗付薪 2）按职付薪 3）按能付薪 4）按绩付薪

29、薪酬策略？p349-351页

1）跟随型薪酬策略2）领先型薪酬策略 3）滞后型薪酬策略

4）混合型薪酬策略

30、年薪制的范围和对象p364页

记住其公式

31、期股制度的设计第四章/第二单元p376-382页具体了解

32、工作压力管理策略？个体和组织的角度回答p472-473页

33、员工援助计划的分类，长期EAP和短期EAP比较？p476页

34、工作压力产生的后果？p470页

35、员工援助计划的操作流程？p477页（了解每个阶段）

1）问题诊断阶段2）方案设计阶段 2）宣传推广阶段 4）教育培训阶段

5）咨询辅导阶段

了解第六章劳动合同法

第三篇：二级人力资源管理师论文

国家职业资格全国统一鉴定

（国家职业资格二级）

人力资源管理师

编号：（用人单位内部劳动规则在劳动争议中面临的问题及对策 摘要：随着2008年《劳动合同法》的正式实施，越来越多的劳动者敢于争取及维护自己的合法权益，越来越多的用人单位也逐步意识到合法用工的重要性，内部劳动规则作为调节用人单位内部劳资关系的基本手段被越来越多的用人单位所重视。但由于用人单位制定的内部劳动规则在内容、制定程序、公示等方面做得不够完善，导致内部劳动规则不能有效调节内部劳资关系。本文将结合实际经验，探讨用人单位制定的内部劳动规则在劳动争议中存在的问题及对策。

关键词：内部劳动规则 劳动争议 存在问题 对策

随着2008年《劳动合同法》的正式实施，同时，伴随深圳地区劳动者法律意识的增强、法律法规的不断完善以及灵活的就业环境，越来越多的劳动者敢于争取及维护自己的合法权益；而《劳动合同法》中对弱势群体——劳动者的倾向性保护，也使得用人单位用工环境较之前发生了巨大的变化。内部劳动规则，作为维护用人单位和员工双方合法权益的基本制度，已逐步被大多数用人单位所重视。但在实际诸多案例中，由于用人单位制定的内部劳动规则在内容、制定程序、公示等方面做得不够完善，导致内部劳动规则在调解和处理劳动争议中不能产生良好的法律效应。据不完全统计，在全国各级劳动争议仲裁委员会受理的劳动争议案件中，由于用人单位缺乏有效的内部劳动规则而导致败诉的案件，占所有败诉案件的23%。由此可见，尽快完善用人单位的内部劳动规则迫在眉睫。

一、深圳地区用人单位内部劳动规则制定情况调查

为了解深圳地区用人单位内部劳动规则制定情况，本文作者随机抽查了深圳地区10家用人单位（包含1家大型用人单位、9家中小型用人单位）进行调查研究。经调查了解，在这10家用人单位中，有1家大型用人单位及1家中型用人单位内部劳动规则比较健全，在劳动争议中能够有效发挥法律效应；有4家中小型用人单位具有基本的内部劳动规则，但均存在内容不够全面、制定程序不合规定、部分内容违法、未进行有效公示等问题，在劳动争议中基本不能发挥有效的法律效应；有4家中小型用人单位内部劳动规则老旧，已经不能适用现在的用工环境，无法在劳动争议中发挥法律效应。由此可以初步估计，在深圳地区，有约80%的用人单位内部劳动规则需要进一步完善。

二、深圳地区用人单位内部劳动规则在劳动争议中存在的问题及对策

用人单位内部劳动规则是用人单位的内部“法律”，无疑是由用人单位所掌握管理的。然而，目前许多用人单位在内部劳动规则的制定、公示和管理中却存在诸多方面的问题，使其在劳动争议中无法具有法律效力来调解劳动争议。下面就用人单位制定内部劳动规则过程中常见的几类问题进行探讨：

1、内容不全面、不具体、前后矛盾甚至与法律相违背，在劳动争议案件中无法发挥作用。

在1997年原劳动部颁发的《劳动部关于对新开办用人单位实行内部劳动规则备案制度的通知》中，明确了用人单位内部内部劳动规则应包含劳动合同管理、工资管理、社会保险、福利待遇、工时休假、职工奖惩、以及其他劳动管理等七项内容。然而在大多数用人单位中，仅仅制定了其中部分制度，如在涉及其他未制定的规章制度的劳动争议时无法有效举证成为常态。例如，在调查的10家用人单位里面，仅有2家用人单位中基本涵盖了以上七项内容，而另外8家主要规定了工资管理、工时休假及职工奖惩这几项内容，其他方面基本无成文的规定。在职工奖惩方面也存在未涉及、规定过重或不够具体等问题。例如，《劳动合同法》第三十九条规定严重违反用人单位的规章制度的；严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；用人单位可以解除劳动合同并且不需要支付经济补偿金。许多用人单位制定的职工奖惩制度在此方面并没有相应规定，部分用人单位虽有涉及但对于何为“严重”没有作出具体的界定，导致在劳动争议案件中不具有法律效力来有效调节劳资关系。

为此，为促进用人单位内部劳动规则有效调节劳资关系，在劳动

争议中发挥协调作用，应从以下方面着手进行完善。

政府层面：严格按照1997年原劳动部颁发的《劳动部关于对新开办用人单位实行内部劳动规则备案制度的通知》中关于内部劳动规则报备制度来要求各用人单位进行内部劳动规则报备，从制度层面引导用人单位制定相对完善的内部劳动规则，同时从制度层面引导用人单位对相关法律的认知，这对于引导用人单位内部经营管理合法化具有重大意义。

用人单位层面：聘请专业的人力资源管理人员严格按照国家相关的法律法规制定和完善内部劳动规则。诚信经营，以不损害劳动者及用人单位双方合法权益的前提下制定内部劳动规则，有效维护双方的合法权益，调节劳资关系。尤其在约束劳动者行为方面的相关制度应以法律法规作为上限进行规定，不可在法律之外制定不合理的霸王条款，实践中此类霸王条款不仅损害用人单位形象，降低劳动者的忠诚度，在劳动争议中也得不到法律的支持。同时，在制定细节方面，可以多参考劳动争议案件中的争论焦点，尽量使内部劳动规则明确具体，合理合法，以增强内部劳动规则的适用性。

2、制定程序不合法，绝大多数用人单位未按照民主要求制定内部劳动规则。

此类问题大量存在于现有用人单位中。在调查的10家用人单位里面，有2家大型用人单位建立了工会，在制定内部劳动规则时基本按照国家法律法规的要求，实现了民主。其他8家用人单位在制定内部劳动规则时往往由用人单位内部行政部门制定，经过部门负责人和用人单位决策领导人审批后直接下发，公告生效。劳动者在此过程中没有发言权，即便有意见也无法改变新制度已经生效的事实。这直接影响了内部劳动规则实施的效果，为后续的劳动争议埋下伏笔。而作为用人单位一方，在内部劳动规则的制定过程中，如果由全体员工讨论制定，往往存在众口难调、员工提出不合理要求、耗时长等问题，且由于大多数用人单位未建立工会或依法选举职工代表，让全体员工参与一项制度的制定，无疑加大了用人单位制定内部劳动规则的难度和成本，这也成为许多用人单位行政管理部门在制定内部劳动规则时往往以“老板签字即生效”，用老板的权威来“胁迫”员工对新制度的认同及遵守。事实上，很多用人单位的行政部门人员并没有意识到，按照此程序制定出来的内部劳动规则在劳动争议中根本不具备法律效应。

因此，为避免因制定程序不合法导致内部劳动规则在劳动争议中失效，应从以下方面进行完善：

认知层面：作为用人单位一方，应加强劳动法律法规的学习，掌握制定内部劳动规则的相关要求及程序，在进行制度建设的过程中，避免“急于求成”和“运动式改革”。

操作层面：在实际操作中，对于人数大于100人的用人单位应依法选举职工代表，为用人单位规范化管理提供环境。对于人数较少的用人单位，应建立全体员工会议制度，为用人单位规范化管理建立平台。对于已经选举职工代表或员工人数较少的用人单位，可以会议形式对草案进行讨论修订，并做好会议记录。对于未选举职工代表且人数较多的用人单位，也可以部门为单位，以传阅的形式将草拟的内部劳动规则告知全体员工，并以书面形式征集全体员工的意见，保留员工签字档案作为证明民主制定内部劳动规则的依据。

3、内部劳动规则公示方法在劳动争议案件中难以举证，这是大多数用人单位所忽视的一个问题。

目前，绝大多数用人单位往往以用人单位既有的方式对已经制定并审核通过的内部劳动规则进行公示，如张贴公告栏、邮件发送、早会宣导等常见方式，作为争议的另一方——劳动者完全可以辩解“不知情”，用人单位又难于针对公示情况进行书面举证，致使用人单位“有理说不清”，在劳动争议中难以获得支持。更有不少用人单位的内部劳动规则仅有行政部门知晓，只有到员工违反了规章制度的规定时，才拿出来告知员工违反了单位的规章制度。对于这种现象，只要劳动者提出异议，用人单位的规章制度就无法产生法律效力。为有效维护用人单位的合法权益，可从以下方面进行完善：针对新员工：可以通过入职培训来进行公示，此法不但可以有效将用人单位内部劳动规则传达给员工，还可促使员工尽快融入公司用人单位文化；也可在办理入职手续时发放员工手册或内部劳动规则给员工进行阅读，在此告知过程中，应保留好培训签到表、员工手册或

规章制度领取登记表，也可在员工档案中增加《清楚知悉XX公司内部劳动规则的声明》，随档案进行保存。

针对老员工：可以通过传阅形式进行公示，保留好阅读签名记录；还可通过集体培训的形式进行公示，保留培训签到表。另外，为能让内部劳动规则有效传达到所有员工，可配合电子邮件、公告栏张贴、早会宣导等形式进行公告，以便员工查阅或加强认知，避免因员工不了解和遗忘等原因造成劳动争议。

总之，随着法制环境的不断优化，劳动者法律意识的普及，作为用人单位管理人员和人力资源工作者，有义务也有责任逐步依法完善用人单位内部劳动规则，在保护劳动者合法权益不受损害的前提下，尽量避免用人单位“有理说不清”，以维护劳资双方的合法权益，建立良性和谐的劳资关系。

注释：

引用《用人单位在劳动争议处理中举证的技巧和方法》（作者：罗如圭）参考文献：

（1）用人单位在劳动争议处理中举证的技巧和方法/罗如圭

/

（2）关于用人单位内部劳动规章法律问题的思考/作者不详

/

（3）用人单位内部劳动规则研究 /董文锐

/

第四篇：人力资源管理师二级论文格式

国家职业资格全国统一鉴定

（上空四行，三号仿宋，居中）（二号黑体，居中）

（空四字，四号宋体）论文题目：

（空四字，四号宋体）姓（国家职业资格×级）名：

身份证号：

准考证号：

所在省市：

所在单位：

论文撰写格式

标题（二号黑体，居中）

姓名（四号仿宋体，居中）

单位（四号仿宋体，居中）

摘要：（摘要正文，四号楷体，行间距固定值22磅）

（论文正文，四号宋体，行间距固定值22磅）

注释：（小四号宋体，单倍行距）

参考文献：（小四号宋体，单倍行距）

（1）

（2）

（3）

第五篇：二级人力资源管理师论文

浅论企业绩效管理中存在的问题及对策

随着我国市场经济的深入发展，各企业也越来越重视企业的管理，绩效管理做为企业管理中的重要组成部分也得了更多的重视和应用。绩效管理是管理者为确保员工的工作活动以及产出能够与组织的目标一致的这样一个过程，它是人力资源管理的核心部分。绩效管理对组织目标的实现起着至关重要的作用，从这个意义上来讲，绩效管理是组织赢得竞争优势的中心环节所在。其目的是基于企业的发展战略在管理者与被管理者双方持续互动的基础上，达到员工、部门和企业绩效的提升，达到企业战略目标的实现。绩效管理是上世纪90年代从美国传入中国的，短短的十几年时间，在管理实践中获得了不少成功的经验。但也存在不少问题，阻碍了绩效管理的正常推进。

1.企业绩效管理中存在的问题1.1将绩效考评等同于绩效管理

绩效考评(Performance Appraisal)是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效管理(Performance Management)不同于绩效考评，绩效考评仅是绩效管理的一个环节。绩效管理，就是对绩效的管理。员工绩效管理是指依据一定的程序和方法，通过对员工工作绩效的界定、改进、评估、强化等一系列管理措施，对员工的工作绩效进行制度化、规范化的管理，以期提高和改善员工的绩效，从而提高组织绩效和实现组织战略目标的过程。

当绩效评估发展到绩效管理阶段时，或者说人们更愿意谈论绩效管理而不是绩效评估时，人们也许会认为绩效管理仅仅是绩效评估的合乎逻辑的发展。绩效管理是一个围绕企业目标而建立的促进组织成功的体系，是“通过帮助员工使其能更出色的工作从而实现组织目标的管理过程”，它的根本目的是实现目标而不是评价结果。可几绩效管理与绩效考评相比有更多的战略关联性。

企业在管理实践中往往将绩效评估当作绩效管理，没有将它们视为一个系统，没有认识到绩效评估只是绩效管理系统中的一个中心环节，这是一种比较普遍而又十分严重的错误。在这种错误认识的指导下，绩效管理无疑是会出现问题的。1.2绩效管理过程中缺乏有效沟通

绩效管理，从考评方法的选择，到绩效考评指标和标准体系的建立，到绩效考评过程的实施，到绩效面谈，到考评结果的应用，各各环节都需要有良好、有效的沟通做为基础。因缺少沟通易导致的问题有：1）使绩效管理得不到企业高层的支持和理解。

2）因缺少调查测试，以及与直线部门有效沟通，使制定的考核指标脱离实际。3）因缺少必要的宣传与培训，使员工和考评者缺少必要的知识和工具的掌握，甚至产生思想上的抵触，导致绩效考核的失败。4）在考评结束后，因缺少必要的面谈及总结，使考评结果得不到不效应用，脱离PDCA管理循环，使绩效管理达不到促进绩效提升的目的。

1.3理论与实际脱节

有些企业进行绩效管理，存在为了考评而考评的问题，脱离的企业的战略目标，这一问题主要体现在考评体系的设计过程中。照搬照用其他企业的成功经验，殊不知各企业有自身的特点，有不一样的内外部环境，发展阶段、行业特点、员工结构、企业文化，在其他企业也许很成功，但在本企业应用必须进行与实际结合的操作。绩效管理要讲求实用性。

1.4考评结果缺少与人力资源管理有效结合考评结果应该注意与人力资源管理中招聘、培训、薪资管理、晋升、劳动动关系等有效结合。在培训方面，在考评中反映出员工实际知识、技能与岗位要求的差距，做为培训需求和方向。考评结果与薪资的结合，在绩效工资制中可以有非常明确的体现，但在其它工资制如岗位工资制和技能工资制中，也因在奖金等方面给予一定的体现。

2.改进绩效管理的基本策略2.1坚持系统的绩效管理过程

一个完整绩效管理过程包括：绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈、绩效评估结果应用五个相互依存的环节。在每一个绩效期开始时都要制订绩效计划，目的是使组织各层级都有明确的上下一致的目标，以保证企业战略目标的实现。绩效计划产生后，员工开始按计划开展工作。在绩效管理过程中，管理者要指导监督员工的工作，在此基础上要做好以下工作。绩效评估是绩效管理的中心环节，在绩效期结束时，管理者根据预先制订好的计划，对员工的绩效目标完成情况进行评估。绩效反馈是绩效管理过程中的第四个环节。绩效评估不仅仅是给员工打出一个分数或划出一个等级就算完事了，管理者还需和员工进行面对面的交谈，将评估的结果明白地告诉员工，充分肯定员工的成绩，诚恳指出不足，求得对考评结果的统一认可。同时商讨今后如何提高绩效，为组织多作贡献。至此，绩效管理经过了一个循环。

在这一循环中，得到的绩效评估结果用途是多方面的，主要有:奖金的发放、绩效工资的确定、薪酬的调整、员工职业发展计划、培训开发及人事变动等。通过绩效结果的应用，能够强化绩效循环的反馈机制，更好地提升员工、部门和企业的绩效。2.2确定符合企业实际情况的绩效管理目标

绩效管理的根本目的是提高员工、部门和企业的绩效，最终实现企业战略目标。在绩效管理的实际过程中，一定要有一个具体的并与企业实际情况相符合的绩效管理目标，并以此为出发点设计出与绩效管理目标相匹配的绩效管理体系。不同企业，由于文化不同，性质不同，规模和发展阶段不同，实行绩效管理的标准是不一样的。例如，发展初期的企业，增加销售量、扩大市场份额是当务之急，因此绩效管理体系的主要目标应该是调动销售人员的积极性，鼓励销售量的增长，在评估指标、评估周期以及奖惩兑现方式的设计上就要充分考虑到这一目标的要求。又如研发型企业，绩效管理体系则应更加关注员工的创造性和工作能力的提升，因此应设计技能提

高型的绩效管理体系等等。很明显，绩效管理体系的设计必须做到目标明确、具体，重点突出，有针对性，符合企业的实际情况，绩效管理才能产生应有的效果。

2.3坚持以人为本的管理理念

1).以人为本的管理，强调对人的管理必须探究、顺应人的本质与发展规律，由此才有可能真正调动人的主动性、积极性和创造性。一要坚持员工参与。员工要参与设定自己的绩效目标和计划，这能更好地使员工认识企业的战略目标，认识自己的绩效目标在企业目标体系中的地位和价值，因而增强员工的责任感和忠诚度。二要员工参与自己工作业绩实现过程的控制，也就是在直接主管管理下，引导员工进行自我管理，这种自我管理最能激发员工的潜能和自觉性，对于实现企业目标大有好处。

2).管理者与被管理者之间结成“合作伙伴关系”。所谓“合作伙伴关系”是指在同一目标驱动下的平等合作关系，这是管理工作中深层次的观念转变与创新，给了员工更大的自主与民主。如果各级主管能以“伙伴关系”的思路运作绩效管理，就可以跳出传统绩效管理的单向控制模式。也在一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，管理者和被管理者的关系会更加和谐，将会有更多的互助、互补、互进，员工将会以极大的热情和主动性创造出优秀业绩。

3).注重员工素质能力的培养和职业生涯的发展。员工素质和能力是业绩的基础，是绩效好坏的关键，而员工的素质能力是具有可塑性的。因此，要持续不断地推进员工的业绩，并且能适应企业战略目标的变化，必须注重员工素质能力的提升。一个好的管理者对员工的影响就在于能够根据企业组织目标的需要，根据组织业务程序、职责任务，帮助员工诊断素质业务状态，给予其培训、提高的机会。一个好的管理者还应将员工的职业生涯计划纳入绩效管理系统，引导、帮助员工确立更长远的发展目标和路径，促使员工与企业同步发展。

2.4坚持持续不断的双向绩效沟通

绩效管理是一个完整的系统，具有完备的工作流程，它不是管理者单方面的管员工，也不是简单的绩效考核，而是管理者与员工之间持续不断的双向绩效沟通过程。绩效管理成功与否的关键在于管理者与员工绩效沟通的连续性和有效性。在绩效管理过程中，管理者应做的工作主要是帮助员工制订目标和实现目标。绩效目标应略高于员工的实际能力，即平时所说的“跳起来摘桃子”，“跳”的过程中难免会出现困难。这时管理者就应当帮助员工分析困难原因和解决困难的方法。由于市场环境的千变万化，企业的经营方针和策略，也会出现不可预料的调整，这时员工的绩效目标也应随之调整。并在员工表现优秀及时给予表扬和鼓励，以便好上加好。在员工表现不佳时，也应及时真诚地予以指出，帮助找出原因，以便急起直追。总之，坚持绩效管理全程双向沟通，是一个管理者的职业道德和责任，也是员工实现绩效目标的保证。