报刊发行创新的“温州模式”

第一篇：报刊发行创新的“温州模式”

报刊发行创新的“温州模式”

吴锋

温州是一个神奇的地方，这里是我国民营经济的发源地，这里孕育了闻名全国的“温州模式”和“温州人精神”。温州虽是一个地级市，但温州日报报业集团年收入过5亿元，报刊期发行总量达80万份，集团所属《温州都市报》日发行量突破30万份，是目前国内发行量最大的地市级报纸。“在小地方做大报业，在小城市做大发行。”报刊发行创新的“温州模式”值得关注。

一、市场化体制

所谓体制，即经济学上的“制度安排”，是一个组织单位的管理与运营机制及其分配模式。体制创新是报刊发行改革的先决条件，所谓“好的体制能使坏人变好，坏的体制能使好人变坏”、“体制决定体力，体力决定能力”。国内大多数报刊社发行部仍沿用事业单位管理模式，这虽然能够合理利用行政资源，规避部分税费，但作为报社的附属机构，发行部缺乏自主经营权和决策权，缺乏有效的激励机制，导致报刊发行经营徘徊不前。温州报业发行有限公司在改制前也存在有编制和无编制两种身份，虽然两者的工作业绩并无明显差别，但前者年薪可达7万元，后者不到2万元。这种只看身份不看业绩的“身份偏见”挫伤了员工的积极性。

2003年起，温州日报报业集团大胆改革，将原来的发行部改制为温州报业发行有限公司，主要进行了三项改革：一是授权制度，即发行部由附属部门向市场主体转变，集团授予公司独立的人财物支配权，公司实行自主经营、自负盈亏、自我发展，集团对公司实行宏观绩效与目标考核，微观经营决策权全部由公司决定，这就明确了集团与公司之间的权责关系；发行公司总经理对社长负总责，具有独立的用人权和财物支配权，这样就可以放活思路，放开手脚，大胆改革。二是聘任制度，即人事管理由身份管理向岗位管理转变，在公司内实行全员聘任制，以竞争上岗、双向选择的方式对员工进行重新洗牌，彻底打破身份差别，实行同工同酬。三是激励制度，即分配模式由平均主义向按劳分配转变，以奖励先进、多劳多得、末位淘汰的制度对员工进行动态管理，确保团队战斗力。报业发行公司化改制带来了两个巨大变化：一是发行公司领导层观念的变化，对发行部门的定位也由过去的后勤部门转变为前沿部门、由耗利部门转变为创利部门。公司成立4年来，在集团发行费率不断降低、员工收入不断提高、办公硬件不断改善的情况下，公司自筹资金，自找项目，经营业绩不断升高，自主创利能力不断增强，彻底扭转了“等靠要”式的发行经营，开创了“自主造血”式发行的新路径。

二、高层次团队

当代报刊发行的竞争已不是某一个环节的竞争，而是整个发行价值链的竞争；已经不是某几个发行精英之间的血拼，而整个发行团队之间的综合实力的较量。国内正规的报刊发行专业教育尚未起步，报刊发行专业人才十分缺乏，为打

造一流的发行团队，温州报业发行有限公司落实了四项措施：一是不断引进专业人才，使发行公司的管理日趋规范化、专业化，使刊发行的流程得以优化，管理效率得到提高，新的发行管理理念得以实现。二是挖掘内部潜力，把技术人员放到生产的第一线，参与到公司管理中去，技术与业务得到了充分的融合，创造了巨大的经济效益。三是重视发行人才的学历背景，要求管理层必须有大专以上学历，基层发行员必须有初中以上学历，公司通过考核辞退了数十名学历比较低的管理人员。尤其是基层发行员队伍，改变过去以外来工为主的做法，主要聘用本地户籍员工，并适当提升进入门槛，实现了由“丐帮式”发行队伍向发行“正规军”的转变。四是为员工提供有吸引力的待遇，公司管理层的待遇与同级编辑记者基本相当；基层发行员平均月收入达1600多元，优秀发行员达到3000元（不包括订报收入），在全国报刊发行界处于较高水平。此外，发行公司还致力于改善员工的工作条件，为所有管理人员配备手机并享受套餐话费；公司投入100多万元，为所有发行员配备了自行车和工作服，大大提升了发行队伍的品牌形象。

三、数字化技术

传统发行观念认为报刊发行是体力活，报刊发行挣的是血汗钱。但实际上，现代发行业是一个更需要智慧、需要科学技术介入的行业，利用当代先进的计算机对传统的报刊经营管理进行全面提升已经当务之急。为了落实数字化管理理念，温州报业发行公司投入数百万元购置了电脑设备，公司管理人员人手一台电脑；购置了北大方正报刊发行管理系统，使发行业务实现数字化管理；配备网络硬件建设，内部发行网服务器达到11台，为全部发行站点的信息互联打下了坚实基础。由于硬件设施齐全，发行站无论是地处偏远的高山、海岛，还是坐落在繁华闹市，都可以做到信息无障碍对接，实现了无纸化办公。

良好硬件平台的基础上，温州报业发行公司在管理和业务创新等方面进行了大胆的改革和突破：

一是逐步在30多个发行站全部安装监视器探头，这样公司领导足不出户就可以了解全站的工作状态，大大改进了管理监督的效率。

二是利用内部局域网和OA系统，实现全面信息化管理，包括公司新闻、内部文件、管理制度、业务进展、财务管理和上下沟通全部实现数字化。在局域网上，只要点击鼠标，便能对温州全市发行站工作情况一目了然，包括当天报纸的增减、报纸进站出站的时间、运输车辆的线路安排和运输时间、报纸出PS版和印刷的时间、投诉的处理、报款回笼、征订进度、站务管理等，报纸发行管理效益有了质的飞跃。

三是利用报社的发行网站开发出电子订报卡。该技术是基于目前宽带普及、短信人人会用的现状，采取让订户通过网络自行录入或发送手机短信录入的方式进行报纸订阅。较之传统订报卡需要订户将户名、地址等资料填写在卡片上，再将其送至各发行站进行数据录入的陈旧方式，新型订报卡的便捷操作既可以为订户提供方便，又可以减轻发行中心的录入压力，并且有效提升发行的网络附加值。

四是建立呼叫中心，充分利用通信网和计算机网的多项集成功能，将计算机技术应用到电话系统中，并与数据库连为一体的完整的综合信息服务系统，可以完成传统人工电话所无法进行的多种增值服务。同时，呼叫中心与发行公司的管理、服务、调度、生产等结为一体，可以把从用户那里所获得的各种信息（尤其是数据库信息）全部储存在庞大的数据仓库中，供领导者作分析和决策之用。此外，利用呼叫中心这一完善的网络体系，还能开拓附加产业的发展，如机票代购、市场调查等业务可以实现良好的经济效益。

四、开放化运营

传统的报刊发行是“为发行而发行”的封闭式经营理念，但在市场越来越开放、报刊业面临越来越激烈竞争的新形势下，这种思路只能越走越窄，最终必然是死胡同。现今的报刊发行要求我们走出自给自足的“小生产者”思维模式，摆脱单一报刊发行业务局限，合理开展多种经营，以产业化的、开放的、“大发行”的经营思路开创报刊的“蓝海市场”，进而实现发行由耗利部门向创利部门的转型。从2007年开始，为改变基层发行站的破旧面孔，温州报业发行有限公司投入巨资，陆续将全市30多个发行站、发行分站的门面进行全新的包装设计装修，统一塑造品牌新形象。依托这些面貌全新的终端站点，发行公司开展全方位的经营活动，挖掘发行渠道的经济价值。

一是发展DM广告业务。传统的报纸广告主要是大版面的工商广告，它是一种面向所有读者的大众传播模式；但有的广告主希望做面对特定区域读者的“精确广告”，DM广告恰好满足了这种分众传播的需求。国外报业发展实践证明，由

二是代理分类广告业务。分类广告具有规格短小、价格低廉、信息丰富、行业细分等特点，可以满足中小企业甚至普通消费者的信息需求，虽然每笔广告额少，但它“面向每一个普通的人，满足每一个人的立体生活需要”，是典型的广告“长尾市场”。温州各报的分类广告非常火爆，《温州都市报》单日分类广告可达7个版面，年分类广告收入达到4000多万元。但传统的广告代理站点少，客户到报社广告部办理时还要排队等候，不够便利，发行公司借助呼叫中心和发行站点遍布温州各个角落的优势，代理各报分类广告业务，并采取“只要客户一个电话打到呼叫中心，发行员便上门取回分类广告的内容”，次日就可马上见报，发行公司从中获取10%左右的代理费，又增加了不少收入。

三是进军旧报回收业务。旧报回收既有利于自然资源的再利用，又可以辅助订户数据库的建立，还可赚取适当的利润。温州报业发行公司自2007年起开始大规模介入旧报回收，目前月回收量已经达到相当的规模。

四是挺进票务递送业务。温州商人遍布全国，温州机场客流量已超过300万人次，机票市场潜力巨大。温州报业发行公司发行网点覆盖全市城乡，具备开展机票配送的网络优势。并且，机票配送服务的是高端消费群体，这就为“三高”读者数据库建设提供了数据来源。温州报业发行有限公司从2007年起开始积极谋划机票配送业务，力图在高端消费者市场抢占先机。

五、精细化管理

精细化管理源于20世纪50年代的日本，强调最大限度地减少管理所占用的资源，降低管理成本，达到企业可持续发展为目的的管理理念。它要求管理的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，每一项工作都是精品。精心是态度，精细是过程，精品是成绩。细节创造价值，细节决定成败。在报业利润不断摊薄、经营压力不断加大的形势下，发行精细化管理尤为迫切。温州报业发行有限公司开展精细化发行管理的措施主要有：

第一，倡导节约型发行理念。一方面在日常开支上精打细算，严格控制非必需花费，采取适度从紧的支出政策。如发行公司规定领导到基层检查或督导工作时就餐费自理，发行站人员到总公司办事的，由公司办公室统一安排在集团餐厅就餐。另一方面，从细节入手改进经营模式，减少习惯性浪费，发行公司对发行中的运输路线进行重新设计，淘汰了6辆耗油大、维修费用高的“老牛车”，大大降低了发行运输费用。

第二，引入精细化管理软件。发行公司站点分布广泛，每年要消耗大量办公用品。为加强对办公用品的科学管理，公司专门引进一套仓库管理软件系统。该软件具有强大的库存分析功能，能够随时掌握当前办公用品的库存情况和各发行站材料的消耗量，并有直观的图表显示。此外，软件还能跟踪材料品质并提出有效的办公用品采购计划。利用这套软件的智能控制功能，发行公司减少了库存积压，降低了库存资金占有，节约了发行成本。

第三，践行日志式管理。精细化管理要求工作日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理，不断提升。温州报业发行有限公司在发行局域网上开辟《站长日志》，要求公司所有管理人员和各发行站站长每天(双休日除外)必须亲自撰写“网络日志”，总结当天工作，并及时在网上发布。公司总经理、副总经理及八大科室负责人，及时在网上给予“回复”，纠正《日志》中涉及工作无关的事项以及错别字等等，使《站长日志》渐渐规范成熟。网络日志纳入工作考评范围，每月进行一次打分，并分“优、良、中、下”四个档次评比，并落实相应的奖惩措施。通过网络日志，公司每天便知晓各站都在做什么工作、有什么工作思路、公司出台各项规章制度执行得怎样、征订工作存在什么题等详细情况。网络日志不仅加强了上下左右的密切联系，加快了解决问题处

理事务的速度，锻炼了行管人员语言表达和工作总结的能力，而且积累了大量难以收集的第一手资料，是国内报刊发行界落实精细化管理的一项重大创新。

第四，延伸管理末梢。精细化管理要求管理到末梢，从业务流程的源头开始处理，一直到流程结束，报刊发行的网络末梢即报刊零售终端，不少报社为减少管理费用，对零售人员采取放任自流的政策，导致零售发行人员处于无政府主义状态。为突破发行末梢困境，温州报业发行有限公司将原来的游动报贩改造成专职零售员，街头零售发行从散兵游勇转变为发行正规军；与公交集团合作在市内设置117个公交便民兑币售报点，使公交站成为零售品牌终端。由于管理措施得力，温州日报业集团报刊日零售量超过10万份，有力地支撑了分类广告的发展。

我们可以把报刊发行创新的“温州模式”概括为：体制激发活力，团队保障执行，技术提高效率，开放搞活经营，精细创造价值。这种模式也暗合了人们常说的“温州人精神”，即艰苦奋斗的创业精神、不等不靠的自主精神和敢于创新的创造精神。温州报业发行有限公司秉承温州人精神，在活力温州创造了发行奇迹：《温州都市报》的日发行量由创办之初的5万份，到2006年达到31万份，成为当地零售量最大、自费订阅率最高、覆盖面最广的平面媒体。伴随着发行量的攀升，《温州都市报》广告收入快速增长，2001年为0.47亿元，2005年为1.48亿元，2006年突破1.5亿元，在国内地市报中处于领先水平。

参考文献

[1]鲍剑胜．报刊发行的公司化运作探析．中国记者．2005（1）

[2]鲍剑胜．报纸零售与分类广告经营的互动关系．新闻实践．2004（6）

[3]黄建敏．自办发行实行“制度管人”探析．新闻实践．2004（2）

[4]冯向荣．温州日报报业集团发行网络信息化之路．中国记者．2006（9）（作者为武汉工业学院传媒发行研究中心主持人、华中科技大学新闻与新闻传播学院新闻学博士研究生，本文是湖北省教育厅人文社科项目“我国报刊社发行管理及其信息系统开发研究”的部分成果，项目编号为2007q034）联系方式：027-67166509；***

地址：武汉市常青花园武汉工业学院报刊发行研究所 吴锋收，邮编430023

博客：http://wufenghao.blogms.com/

第二篇：创新经营模式,做大做强报刊发行业务

创新经营模式，做大做强报刊发行业务

--集团公司明确2011年报刊发行发展思路

2011年报刊发行专业要紧紧围绕改革创新发展模式，突出抓好以下六项工作：一要改革接办制度，实行集约化经营；二要推进体制改革，做强零售业务；三要开发专项市场，做大畅销报刊；四要调整产品结构，加快期刊发展；五要强化能力建设，提高竞争实力；六要推进网上订阅，探索数字发行。通过上述措施，使全年实现报刊发行收入80亿元，同比增长10.5%，力争增长12%；零售收入实现18亿元，增长16%；报刊流转额实现240亿元；市场占有率达40%。1.改革接办制度，实行集约化经营

为积极应对新闻出版“集团化、集约化、市场化、产业化”的变革与挑战，解决长期以来邮发报刊产品分散组织、多头接办、多点结算、平均用力的现状，要对现有报刊接办制度进行改革。实行集团公司、省公司两级接办，取消地市局接办，以增强全网产品集中掌控和发展能力。今后，地市局只能接办本地发行的报刊。

集团公司成立“中国邮政报刊发行公司”，挂靠集团公司报刊发行局，负责全网重点品牌报刊的统一接办、统一结算和统一要数；组织全国畅销报刊、重点零售报刊和校园报刊的统一营销；加强与人民日报、新华社等主流媒体及大型出版发行集团的合作，联合开发市场，逐步整合渠道资源，掌控知名品牌报刊发行的主动权，打造邮政报刊发行核心产品。各省公司要按照集团公司制定的标准，做好非全国统一接办报刊和区域性报刊的全省接办、要数、结算及费率管理；突出抓好全国重点报刊的发行；积极培育地方产品，发挥区域优势，做好当地重点报刊的发行工作，提升邮政在区域市场中的地位。

2.推进体制改革，做强零售业务

报刊零售是报刊发行业务的重要组成部分，在培育和扩大读者市场、提高报刊发行市场占有率和经营效益、掌控竞争主动权等方面有着不可替代的作用。体制改革的重点是推进连锁经营。我们要认真落实安东总经理“用改革的思路加快零售业务发展”的重要指示，加快推进零售体制向连锁经营的方向改革；调整运营机制，实现全网“三统一”；强化终端管控，落实“五统一”，取消承包经营，规范经营行为；加快网点建设，发展多种形式的销售终端，尽快做大做强零售业务。

集团公司层面，一要按照三种既定模式，大力推进零售体制改革，特别是要督促实行连锁经营和专业经营模式的相关省公司在年底前将改革措施落实到位。二要下大力气抓亭点整治，组织自查自纠，开展集中整治和抽查督导，规范亭点的经营行为，提升整体竞争力。三要加强产品组织，加快已选定的100种零售报刊的谈判进度。争取两年内统一运作200种核心产品，实现“全国统谈，各省分签”，争取更好的费率政策和代销政策。四要加强制度建设。对于总部统谈、全部交邮政发行的报刊，逐步建立统一批销费率和区域内同日上市制度。五要加大对终端建设的支持力度，对体制改革到位、经营管理有序的省公司，给予亭点建设补贴。

各省公司一要按照集团公司的总体要求，确保零售体制改革按时到位。实行全省连锁经营的12个省要在明年1月份实现接办、要数、结算“三统一”。暂不实行全省连锁经营的省公司也要逐步推行“三统一”，力争在明年7月1日全部到位。二要为省级报刊零售经营管理机构配好报刊接办、要数、结算人员，落实岗位职责，强化“三统一”工作。三要加强经营管理，完善规章制度和办法，建立健全渠道及网点监督检查体系，确保管控到位。四要加强零售终端建设，用2-3年时间，使北京、上海等特大城市邮政报刊零售网点达到3000个，省会城市达到500个，其它地市达到200个；在加大邮政报刊零售网点建设的同时，将超市、便利店等社会终端也纳入邮政报刊零售网点体系，省会城市和大中型城市要发展300家、一般地市发展100家超市、便利店终端；地级以上城市要至少建设1个较大的报刊批销展示中心。

地市局要严格按照“统一经营、统一管理、统一进货、统一配送、统一服务”的原则，加快建立市内连锁经营体系，坚决收回报刊亭经营权，取缔承包经营、以包代管和私自进货行为。100个重点城市报刊零售连锁经营改革年底前必须到位，其它城市明年7月1日前到位。

3.巩固合作关系，抓好党报党刊发行

党报党刊发行是党和政府交给中国邮政的特殊服务任务，党报党刊的政治地位也是其他报刊所无法取代的。集团公司将继续加强与中央级党报党刊的合作，合理设置分印点、减少运输环节，加快传递速度，主动提供订户分布数据，改善邮发服务。各省公司和地市局要积极协助地方党委和宣传部门，做好省级和地市级党报党刊的发行工作，巩固邮政与各级党报党刊良好的合作关系，进一步提高邮政报刊发行的政治地位和市场影响力。

4.开发专项市场，做大畅销报刊

畅销报刊具有市场需求大、经营效益好的特点，而第三方订阅、校园市场、高端人群市场、社区市场、文化礼品市场等专项市场的读者相对集中，发行成本低，是社会发行渠道争夺的重点。突出开发专项市场，能够有效促进畅销报刊的规模发展。

一要规模开发第三方订阅市场。2011年全国第三方订阅要实现10亿元流转额。其中，东部各省会局要达到1000-2000万元；一般地市局要达到300-600万元；中部各省会局要达到1000-1200万元；一般地市局要达到300-400万元；西部各省会局要达到600-800万元；一般地市局要达到200万元；所有县局都要实现“零”的突破。集团公司将统一策划组织全国重点项目，并大力推进行业总部客户的开发。各级发行部门、大客户中心要联合组建营销团队，积极开发大型总部客户。

二要进一步加快校园市场的开发。2011年，全国校园报刊流转额要新增8亿元，总规模力争达到20亿元。集团公司将加强产品组织和协调，制定相关政策，统一组织全国春秋两季校园报刊集中开发竞赛活动。各省公司要积极与当地教育出版集团合作，争取优质校园报刊品种和优惠的发行政策。各地市局要摸清当地校园市场情况，组建专职营销团队，突破传统发行方式，以更加市场化的手段发展业务，力争每个地市局实现1000-1500万元流转额。

三要开展数据库营销，积极开发高端期刊和城市高端人群个性化市场。2011年，全国数据库营销实现的流转额要超过2亿元，省会局要达到300-500万元，其他重点地市局要达到200万元。集团公司将加强报刊客户数据系统建设，并将选择高端产品，精心策划营销方案。各省公司、各地市局要利用金融、通信、汽车等高端人群数据信息，采取直邮推介、报刊试读等手段，组织好分类营销。同时，要加强效果跟踪和反馈，提高数据库营销的成功率。

四要深度开发社区市场。要借鉴大庆等地的经验，发挥社区干部、物业管理员等的作用，构建点、线、面相结合的营销体系，深度开发社区市场。各省公司要选树2-3个标杆，形成经验后在省内推广。各地市局要在大型居民社区建立邮政社区服务站，为居民提供报刊收投服务，积极发展私费订阅。

五要做大报刊文化礼品市场。要创新期刊盈利模式，推广文化礼盒的销售。各级邮政企业要利用“五节联送”营销平台，发挥大客户中心、报刊专业营销及收投人员等的作用，实现板块联动、订零协同，力争全国销售文化礼盒210万盒、实现流转额3亿元、收入1.5-2亿元；每个重点地市局要销售1万盒、其它地市局各销售5000盒。

5.优化产品结构，加快期刊发展

期刊投递频次少，收益高，是社会渠道抢夺的主要阵地。要彻底转变重报轻刊、重流转额轻收入的传统观念，调整优化业务结构，集中力量做大期刊规模，使期刊流转额达到80亿元，同比增长30%以上，市场份额达到40%。集团公司将加强与大型期刊集团、期刊社的合作，积极发展发行量超100万和50万的大型期刊；并将加快培育新产品，争取一批高码洋的生活、服饰、娱乐类期刊回归邮发，逐步将国内品牌期刊牢牢掌控在邮政企业手中；还将进一步优化期刊作业流程，减少分发层次和省际间作业环节。各省公司要根据当地实际，选好重点期刊，精心设计企业形象期刊和礼品套装，促进期刊量的增长。东中部省份要发展5-10种发行量在10-50万的大刊，西部省份要发展5-10种发行量在5-20万的大刊。各地市局要通过数据库营销，开发高端期刊市场，利用学生会和团委等组织，大力拓展大学校园期刊，积极参与图书馆招投标，并为大客户提供个性化的投递服务。每个重点地市局要培育发展5种发行量在5-10万份的期刊，每个一般地市局要培育发展5种发行量在3-8万份的期刊，确保期刊增幅高于报刊整体增幅、期刊收入比重逐年提高。

6.强化能力建设，提高竞争实力

加强基础能力建设是促进报刊业务快速、可持续发展的重要保障。一要加快推进零售信息系统的建设和应用，在2011年6月底前完成一期系统建设，尽快规划启动终端联网建设；整合报刊发行信息系统与名址信息系统资源，提高地址匹配成功率和名址信息质量。二要提高市场营销能力。逐步建立起一支懂市场、会管理、能分析、善策划的营销队伍。各省报刊局要配备3-4名专职营销策划人员；各地市局大客户中心要将报刊营销列为重要工作，有专门人员负责报刊市场的拓展。努力构建以综合营销人员和专业营销人员为骨干，以投递员、零售员、营业员为基础，以社会报刊发行站、社区服务网点、三农服务站为补充的立体化营销服务网络。

7.发展网上订阅，探索数字发行

报刊是第一项实现电子商务化的邮政业务，虽然目前网上订阅的业务量还不是很大，但发展势头强劲，在线支付流转额每年都以60%以上的速度增长。集团公司将重点做好网站流程优化、后台服务支撑、资金清分结算和业务宣传工作。各省公司和地市局要加强网上订单的跟踪服务，及时匹配订户名址信息，确保报刊准确投送。同时，对于网下支付要及时上门取费，反馈收订信息，避免用户投诉。

随着网络技术的不断发展，数字媒体给人们的生活和出版产业带来了一场革命。我们要研究、跟踪数字媒体发行的新模式，以中邮阅读网为切入点，积极介入这一领域。利用与报刊社的良好合作关系，丰富网站内容；发动全网力量，组织好中邮阅读卡的销售，力争三年销售1000万张，扩大网站的影响，将其建成国内大型数字发行平台。

（市场经营部）

第三篇：有感温州经济发展模式

温州在这个发展过程中所产生的竞争优势是由哪些因素促成的？对此许多学者进行了分析、总结和阐述，指出了诸如民营企业经营的灵活性，遍布全国的销售网，“小商品大市场”等方面的因素。我认为上述的观点有一定的道理，但不够充分。温州经济的成功发展主要得益于四个关键要素作用的发挥，这四个关键要素是：核心生产要素作用的发挥、产业集群

及民间商会作用的发挥、温州文化（温州人吃苦耐劳的社会文化）及企业家精神（温州人“白天做老板，晚上睡地板”的创业精神）作用的发挥、温州市政府促进作用（在各个时期正确大胆的政策导向）的发挥。这四个关键驱动因素就像是一辆汽车的四个轮子，只有相互协调配合，才能高速前进。从理论上讲，这四个关键驱动因素形成了温州民营经济的钻石模型。

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模式/定义/生产要素整合/产业集群/温州文化与企业家精神/政府作用

过去/资本积累/劳动力/块状经济/重商 创业/保护、扶持

现在/产业提升/资金、技术/优势产业/进取 学习/政策引导

未来/全球竞争与合作/区域品牌/集群优势/开放 创新/市场规制

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一、过去的模式（1978—1992年），是原始资本积累模式

1．生产要素作用：对劳动力进行合理的配置，一部分人员从事家庭工业，一部分人员走出温州形成遍及全国的销售大军。改革开放后，大批农民从耕地上转移出来，温州人坚持“自我改革、自求发展、自我投资、自我建设”的方针，采用简单的、分散的、以外延扩大为主的数量增长式的粗放型经济与温州手工业小城市的传统经济相结合，大力发展家庭工业；还有近10万农民跨出家门从事个体供销服务，他们常年奔波在全国各地，搜集市场信息，签订供货合同，采购温州生产所需要的原料和机器设备等物资，推销温州产品，开拓新市场。

2．产业集群的作用：表现为精细的社会化分工和协作而形成的以“一村一品、一乡一业”为特色的块状经济。温州的企业在产业内部分工协作方面，体现了从供应商到客户的价值链的垂直协作形式。由于温州企业在发展初期的自有资金、人员、技术都较低，只能从事经过充分细分的产业链中的某一个环节的产品制造，促使产业价值链的分工非常细，形成“块状经济”。

3．温州文化及企业家精神的作用：温州的文化是瓯越文化，提倡经世致用，讲求事功，反对离开“功利”而言“道义”，主张“功利与仁义并存”，强调个性、个体和能力，表现为对富裕生活的追求，以及为拥有财富愿意付出艰苦的努力；企业家精神表现为艰苦创业精神，很少有企业进行分红，资金全部用于扩大再生产。

4．政府的作用：表现为对民营经济予以保护和扶持，明确个体私营经济的性质是社会主义经济。

二、现在的模式（1993—2003年），是正在形成的模式，即产业提升模式

1．生产要素作用：是资金和技术的驱动，对厂房和设备的大量投资，引进了国际最先进的设备，技术水平随之提高，产业的规模和效益显著提高。经过十几年的积累，温州企业具有了资金优势。温州的企业将资金投资于建造现代化的厂房和引进国际先进的设备，设备的引进带来了先进的技术、工艺和管理，促进了企业技术、工艺水平的提高和管理手段的进步，从而保证了生产的标准化和质量的稳定提高。

2．产业集群与民间商会的作用：产业集群的作用表现为以低压电器、服装、鞋革、打火机和眼镜五大优势产业为龙头的产业集群的雏形，相关的配套产业尚未具备产业优势，产业集群的外在规模经济性开始体现。民间行业商会作用体现在行业自律、拓展市场、协调关系等方面，促进了五大支柱产业的形成和发展。行业自律工作：质量认证，质量检测，制订实施地方性行业技术标准，新产品维权，同行议价。拓展市场工作：举办展览会，组团参加国际展销会等。协调关系工作：协调企业与政府关系以及协调企业之间的关系。

3．温州文化及企业家精神的作用：温州文化表现为富而思进，不小富即安。企业家精神表现为强烈的学习精神及灵敏的市场反应速度，不断模仿国际先进的技术、管理和营销方式，不断地提高企业的竞争力。

4．政府的作用：主要通过产业政策对优势产业进行引导，建立相关的产业园区，促进产业集群的发展。

三、将来的模式是全球竞争与合作模式

1．生产要素作用：创立国际品牌和区域品牌，此阶段的竞争已经不是生产能力的竞争，而是产品附加价值的品牌竞争，只有具备更高附加价值的产品才能够获得更高的收益，结合温州以中小企业为主的产业集群状况，应该塑造区域品牌在国际市场取得竞争优势。

2．产业集群和民间商会的作用：产业加工区的国际竞争力已经确立，五大优势产业成为世界加工中心，并建立了全球经营网络，相关配套产业也具备了产业优势，产业集群的竞争优势现实显现，区域经济持续繁荣；民间商会在促进企业国际化经营起到促进作用。通过同业商会将企业组织起来，统一参加相关的活动，向国际推出“温州制造”概念，创立区域品牌。

3．温州文化和企业家精神的作用：温州文化随着经济全球化而变封闭为开放，开始与世界不同文化融合，表现为温州人不再仅仅是依靠温州人自己形成的网络，而是融入国际经营网络。企业家精神表现为创新精神及成就欲，对国际产业价值链中的各个环节的不断创新，企业国际竞争力的不断提高。

4．政府的作用：发挥市场规制的作用，为企业的发展创造一个国际竞争与合作的环境。

温州模式是资源约束性模式，是民营经济发展的典型方式，与苏南模式和珠三角模式不同，是我国经济不发达地区如何从没有资源、交通不便、没有国家资金扶持、没有外资的投入，能够成功地从农业经济转型到工业经济的典型。四个关键驱动因素——生产要素的作用、产业集群及民间商会的作用、温州文化及企业家精神的作用、政府的作用形成的温州经济发展的钻石模型具有普遍意义，对其他经济欠发达地区的发展有一定的借鉴作用。

第四篇：模式创新材料

“三助式”教学模式

三、模式概括

目前，我校的课堂教学模式暂定为“三助式”，即自助（自主学习）、生助（合作学习）、师助（教师提点）。这一概括体现了现今教学过程的根本特点，也是对学生学习过程的最简提炼。

四、工作重点及措施

学案作为落实创新课堂教学模式的凭借，本阶段我们将主要精力放在学案设计的研究、学案使用的检查、使用效果的评价上。

目前我们的学案基本上已经形成了固定的模式：

1、学习目标：这是学生学习前对自己学习方向的把握，同时也是学生自我反思学习效果的凭借。

2、学习重点和学习难点：便于学生有目的、有计划的组织自己的学习。

本学期我们将重点改进学习目标和学习重难点的准确、详细和便于评价和操作。

3、自主学习：这是我们教学模式的最重要的环节，也是教师较难落实到位之处。

本学期，我们将通过固定学生自学时间、检查教师课堂教学、学生自学情况调查问卷以及学生自学能力期末评价等方式力促教师将学生的自主学习切实落实到位。

4、合作探究：这一环节最易流于形式，往往出现学生表面交流实则部分学生一言堂或未就根本问题组织交流等情况。本学期，我们将教师研究课堂教学难点，探讨合作学习内容，改进合作学习方式，务必使合作探究发挥出学生互帮的效果。

5、展示：展示作为新的课堂教学模式的标志性环节，也是检查学生学习效果的重要手段。这一环节，通过学生展示、生间交流和不断矫正，使学生对知识的掌握逐渐趋于准确和全面；教师适时而有针对性的质疑和点拨，更使学生对知识的掌握渐趋深入。

本阶段，我们将主要研究如何设计问题才能使学生能够通过有效思考，逐渐达到对问题理解的深刻，逐渐培养学生的思维能力。

6、反馈：这一环节是检验教学效果的有效途径，通过练习，教师能够准确了解学生的学习状况，以便及时弥补和改进教学。

本环节，我们将主要精力放在问题设计的多角度、多层次上，使不同学生能够得到不同的发展，更要通过反馈将学生的思维引向深入。

⑦我的收获：这是学生自我评价的场所。学生通过对照学习目标、学习重难点以及反思学习过程，对自己的学习情况作出客观的评价，有利于改进学生的学习。

本环节，我们将由学生自评逐步扩大到学生自评、互评与教师评价相结合上。

一、含义

自助（自主学习）、生助（合作学习）、师助（教师提点）。

二、操作

这一概括力图体现教学过程的根本特点，也是对学生学习过程的最简提炼。

“三助”是教师教学的三个阶段，更是学生学习的三种方式。

1、自助

是学生自主探究基本知识、自主构建知识体系、自主形成学习方法的过程。本阶段，教师较少干预学生的学习过程，尊重学生对知识的独自领悟和个性化理解。具体操作为：

了解学习目标→自学课程内容→完成学习提纲→尝试解决问题

2、生助

是学生通过交流共同学习、共同解决学习难点、交流各自学习成果的过程。本阶段，教师设计学生有必要且急于交流、较难独立完成或有可能产生歧义的问题，让学生通过交流拓展思维。具体操作为：

同组交流学习重点或难点→小组基本达成共识→汇报小组学习成果→组间相互质疑和印证

3、师助

是学生通过教师的点拨使学生逐步达到对知识准确理解、全面理解和深入理解的过程。师助既有突出体现环节，也贯穿于课堂始终。教师帮助主要体现在：为学生设计学案、设计具有挑战性和思考价值的问题、质疑问难、矫正学习等。具体操作为：

设计学习提纲→了解学习状况→质疑学习重点→矫正、深化知识理解→检测学习成果

三、说明

教学模式的环节基本固定，但在具体实施过程中，教师可在准确把握教学模式实质的情况下，灵活运用学习环节。如：环节的增减、顺序的调整、时间的分配等。

二、导学案的设计

首先我们确立了学案的地位和作用，即学案是引领学生自主学习教材的引导性材料。其主要内容为在学生阅读教材时，指导学生应该运用怎样的学习方式？按照怎样的顺序？应该思考哪些问题？要学会解决哪些问题等等。

在这一原则的指导下，我们对学案进行了重新规划：导学案主体分为“导”和“学”左右两部分，左面为教师的指导性、提示性语言，告诉学生每一步通过怎样的学习方式以达到怎样的目的；右面为学生在自学时要完成的学习任务。

通过这一调整，将学案和教师的指导有机地结合起来，使之更规范，更有使用价值，更便于师生操作和使用。

三、课堂教学基本模式

尽管各个学科特点不同，但规律性是一致的。我们确定了课堂教学的基本思路：

1、情境的引入

通过学生感兴趣的话题或有思考性的问题引入，使学生感受所学内容的必要性，所学知识的应用价值。

2、初步的思考

针对学习内容，教师设计能够引发学生自主探索、尝试的问题，鼓励学生独立解决，根据学生情况调整教学进程。其目的在于打开学生的思路，确定思考的方向。

3、充分的自学

这是落实学生主体地位的关键环节，教师在科学合理地设置基本知识、基本方法的探究过程与问答的基础上，要敢于放手，敢于让学生自学，敢于“浪费”时间。

4、自由的交流

设计学生有必要且急于交流的内容，一般除了交流自学内容以验证学习结果外，教师还要设计学生较难独立完成或有可能产生歧义的问题，让学生通过交流拓展思维。如句子的理解，规律的总结，方法的差异，感受的独特等，以达到多种思考方向的借鉴。

5、教师的引领

教师的引领作用主要体现在学生展示环节，教师要根据学生的展示了解他们的学习状况，结合教学重点和难点给予适时而有针对性的质疑和点拨，使学生对知识的掌握渐趋深入。

6、效果的反馈

教师通过精心设计紧扣本堂课重点、难点、易错、易混、易漏点的习题，巩固当堂所学的基础知识、基本技能。设计题型多样，题量适中，难易适度，要具有针对性和典型性，既面向全体，又关注差异；要体现层次性，使学有余力的学生能有最大程度的收获，促进优生的成长；反馈内容学生必须独立完成，以培养学生独立思考、独立解决问题的能力。经过一年的努力，我们的小组建设日渐成熟，小组发挥了越来越大的作用；学案设计日趋合理，教师运用得心应手；教学环节相对稳定，已形成模式。

第五篇：新闻学习——应对报刊发行危机的“青岛模式”

应对报刊发行危机的“青岛模式”

吴锋

关于当前我国报刊发行业的形势判断，可以说正面临改革开放30年来最严峻的挑战。这主要缘于三大新变局：一是新劳动法的实施，对劳动密集型的报刊发行业而言，行业整体用工成本骤然增加20%，但报社对发行部门的投入难以同步增加；二是新媒体快速普及，平面媒体的传统优势日渐式微，报刊发行营销的难度空前加大；三是发行量下滑形势已经出现。据中国报协印刷工作委员会的调查统计，2008年中国报业发行量统计下滑2.5%，而2009年同比下滑6.7%，[1]这是近30年来首次出现的连续两年发行量下滑的危境。总之，报刊发行业面临的总体形势更加险恶，改革创新面临的困难进一步加大。

在中国报业版图中，青岛报业市场虽然并非中心节点，但近年来其综合类都市报竞争格局之复杂、报纸价格之多样化、竞争之激烈程度全国罕见。青岛既有以《青岛日报》为龙头、以《青岛早报》和《青岛晚报》为主力舰的“本土报系”，又有背靠山东省城大众日报报业集团、由跨地区办报而来的以《半岛都市报》为主力舰，以《城市信报》为护卫舰的“外来报系”，还有以《都市便民报》为代表的“民间报系”，可见青岛报业市场乃多元利益主体争夺的焦点。

就报纸发行的价格来说，既有每份8角(外埠1元)的《半岛都市报》，又有每份5角(外埠6角)的《青岛早报》和《青岛晚报》，还有每份3角的《城市信报》和《都市便民报》，可见青岛报纸的价格亦呈多样化的阶梯格局。就报纸的市场覆盖密度和报纸规模而论，在市区人口不到300万的青岛，直接进入市场销售的都市报达5份，且全部为彩色印刷，可见青岛报业已经步入“厚报”和“彩报”时代。在如此复杂的市场格局中，本土的青岛日报报业集团不仅在报业竞争中站稳了脚跟，而且实现了报刊事业的新发展。本文就青岛日报报业集团报刊发行创新的模式加以总结和评析。公益营销：借力“微尘”壮大发行

报刊发行营销手段的变迁，从侧面折射出一个时代的发行理念。自都市报问世以来，在报刊发行营销的手段上经历了两个演变阶段：一是上世纪90年代中期的“敲门发行”，以及与此相伴的“扫街”或“扫楼”发行，奉行的是“人海战术”。二是上世纪90年代末期开始盛行的“礼品发行”，以实惠超值的赠品吸引读者眼球，甚至发展到“无酒不成宴，无礼无发行”的地步，奉行的是“赠品至上主义”。但近年来，随着城市社区建设的推进，加之民间对赠品发行模式的厌倦，报刊发行急需新的抓手。在此种背景下，公益营销顺势而生。公益营销是从报刊发行企业的实情出发，将社会公益事业

和报刊发行企业的营销目标巧妙地整合为一体，在传播社会公益文化理念的同时实现报刊发行的目标。换言之，公益营销是以非功利的手段实现报刊发行企业的功利目标，它以社会进步为出发点，借助公益活动与读者沟通，在产生公益效益的同时，使读者对报刊产生偏好，在作购买决策时优先选择某一报纸的营销行为，其精髓是“避开世俗的视野，搭上公益的快车，驶向营销的彼岸”。应当指出，报刊属精神产品，本身肩负着弘扬时代核心价值观的使命和责任，故而依托报刊品牌开展公益营销乃报刊发行经营的题中应有之义。

自2009年起，青岛日报报业集团发行公司策划并实施了“读早报晚报做微尘”的公益品牌。微尘，原是青岛一位数次捐款不留名的普通市民，后来扩散成一个充满爱心的群体，再后来扩展成为一个关爱他人的爱心符号。以“微尘”命名的募捐箱、徽章走进岛城的大街小巷，频繁出现在青岛市各种公益活动中。围绕这一公益现象，青岛日报报业集团发行公司及时推出了以“一份报、一分钱、一份情”为主题的营销活动，即市民每购买一份《青岛早报》或《青岛晚报》，发行公司就向“早报晚报微尘爱心基金”捐助一分钱；市民每订阅一份全年的早报或晚报，发行公司就捐款1元，每订阅半年报纸则捐款5角。在这个公益大平台上，发行公司与客户交流有了共同语言，做促销有了主题诉求，整合各界社会资源有了新由头。活动推出后，发行公司累计组织义卖百余场次，参加人数近两万人次，义卖报纸30余万份。发行开发各类微尘爱心订报点300余处，义务订报员500余人，150多个售报摊点被评为爱心报摊。该活动启动半年内，早报和晚报日均零售增长30%，销售微尘爱心报卡10.3万余份，发行公司累计募集善款70余万元，创全国报刊发行界公益活动之最。

贴近报摊：立体维护助推零售增长

在营销学中历来有“终端为王”的说法。终端是距离顾客的“最后一米”，是读者购报行为的发生之地。报社有了终端就有了占据市场的能力，终端的宽度和深度，决定着占据市场能力的大小。在我国，由于城市建设和管理相对滞后，报摊在许多城市是事实上的报刊零售主体。在青岛，全市1632个报摊的零售量占到当地零售总量的80%以上。报纸零售的多寡在很大程度上取决于报摊销售量，换言之，谁控制了报摊，谁就控制了零售。由于报摊通常规模较小，既无营业执照，又无固定店面，摊主文化素质相对较低，属典型的“草根群体”。报摊与报社之间关系松散，报社难以协调报摊的经营行为，在很大程度上影响了报纸的零售，如何维护报社与报摊之间的良性关系成为报刊发行界的一大难题。

为强化报社对报摊的管控能力，高效拓展《青岛早报》、《青岛晚报》零售市场，扩大两报在零售方面的市场份额，青岛日报报业集团发行公司自2009年起推行“1+1”零售策略法。具体方法是：(1)落实报摊责任承包制，发行处机关工作人员每人就近(按家庭住址)承包报摊，发行站的每一位员工对本发行站所辖区域内的报摊进行承包，数量为每人3-5个。(2)落实报摊动态要数制，以各发行站管理的报摊为基数，每个报摊周一比周日增加两份报

纸；周二至周五当天比前一天增加一份；周六比周五减两份；周日比周六减一份，以此类推。(3)落实报摊维护奖励制，凡“当月责任报摊日均销售数量比上个月日均增长5份或当月责任报摊销售增长率比上个月增长20%以上(含20%)，当月责任报摊的退报率控制在发行公司规定范围内，当月责任报摊早报和晚报摆放位置醒目”的，发行公司将给予报摊责任人100元/月的奖励，对完成本月“1+1策略法”规定的零售任务的发行站，每站奖励100元的站务费。此举的目的是督促报摊责任人利用一切可以利用的时间，加强与报摊摊主沟通，建立友好的关系，培养摊主主动推销《青岛早报》和《青岛晚报》，促进早报、晚报零售数量由点到面的提升。经过1年多的实践，《青岛早报》和《青岛晚报》的实销率同比提升25%，青岛日报报业集团所属报纸在90%以上的报摊上摆放于醒目位置，在市区内的零售市场优势得到进一步强化。挺进超市：破解晚报发行终端困局

自上世纪90年代以来，晚报在世界范围内的颓势日渐凸显。欧美发达国家中晚报的种数日益减少，发行式微已成不争的事实。在国内，自都市报问世后晚报出现了分化态势：一是“晚报不晚、晚报早出”，全国绝大多数晚报选择了这一模式，在很大程度上晚报已经“名不副实”。2004年国内发行量最大的《扬子晚报》在南京部分地区对订户实施“一报两投”、在报亭零售摊点采用“一报两拿”的发行方式，即是晚报发行变身的艰难探索。二是坚守晚报晚出和晚报特色，目前全国仅有《北京晚报》《新民晚报》《羊城晚报》及《青岛晚报》等少数几家。从营销学上讲，出现晚报发行尴尬的深层缘由在于：与早报相比，晚报的销售时间缩短为半天，阅读时间亦不足半日，报纸广告信息的传播周期不及3个小时，报纸的“保鲜期”更短，使得本来是“易碎品”的报纸更加“易碎”了。在这种背景下，晚报发行如何突围成为一个世界性的大难题。

晚报销售时间短，报摊主的要数确实是一个难题，如何开发新的终端，破解晚报发行困局呢？经过认真调研和精心分析，《青岛晚报》把目光投向了大型超市。晚报发行之所以能够与超市对接，原因在于：大型超市每天的客流高峰集中于下午4时到晚上9时，最大的商品销售高峰也在这一时段。大型超市热闹的人气、熙来攘往的客流、大量的物流和信息流，恰好为晚报营造了一个难得的拓展机遇。于是，报社与超市协商，在报纸上印上条形码，将印有“捎份晚报、回家看看”广告语的报袋，放置于超市收银台处(顾客在收银台前通常需要排队等候，报纸又恰好成为精神消遣品)。此举推出后，取得了意料之外的效果，在与报社合作的14家大型超市中，报纸零售均达到数百份。尤为重要的是，在超市零售的报纸属于“含金量”极高的“有效发行”，这些目标消费群体能为报纸带来直接的广告效益，不少广告商主动上门要求扩大广告投放比例。以报纸进超市为起点，又带动了报纸进酒店、进快餐店、进福彩销售站等，使得《青岛晚报》的零售量增加2万份，直接带动报纸广告同比增长20%。[2]

简约管理：探索发行队伍管理新路径

在报业集团各部门中，发行部门的管理最为复杂，这是由发行部门的独特性决定的。一则发行部门人数最众，基层发行员工学历较低，大多未经专业培训，且多为下岗职工或进城务工者，属于当今社会的弱势群体。二则发行站分布较为分散，读者遍布城市各个角落，报刊的投递或零售配送皆系户外作业，实时监控尤为困难。三则与采编、广告和印务等部门相比，发行部门工作人员从事着繁重的体力劳动，但从业者尤其是基层发行员的收入偏低，福利待遇落实不到位，各地发行部门频现“用工荒”难题。

报刊发行行业属于低端劳动密集型行业，对于发行队伍的管理历来是业内的焦点和难点。在贵州，仅会写自己名字的农村妇女白手起家，居然在短短6年间创办并管理了资产达13亿元的私营大企业——著名风味食品品牌“老干妈”。她制定了一套最原始的、带着浓厚乡土气息的规章制度，如“我怎么干，大家就跟着我怎么干”、“不准偷懒”、“我把大家当自家人，大家得把这里当作自己的家”等。但就是这些最简单的制度使得公司的凝聚力有增无减，“老干妈”奇迹凸显了“简约管理”的重要性。

所谓简约管理就是在系统思维指导下，利用科学的方法，把工作主题之外的枝节因素剔除掉，从而简化人际关系、优化工作流程、提高工作效率、创造更大效益。它的核心是：复杂的问题简单化、简单的问题条理化，条理化的问题更简化。报刊发行企业的人员构成和结构特性非常适合推行简约管理。

青岛日报报业集团发行公司的管理在“简约”理念的引领下作了一系列探索：一是推进机构精简改革，将原来分属各报纸的发行部整合为集团的发行公司，同时精简机构、优化岗位、裁汰冗员，实现了减员增效的目标。二是制定了一套简单明了的发行管理规范《青报发行人手册》，让员工“一听就懂、一学就会、一用就有效”。三是推行权力下放，给予各发行站在人财物上的自主权，落实责权利的统一。把发行总公司与各发行站之间的上下级关系简化为任务发包关系，充分调动基层工作的积极性。通过“改大为小、改细为粗、改多为少、改繁为简”的变革，使得发行公司的执行力得到加强，运营成本得到降低，管理效率得到提升。从2009年起，《青岛早报》实现了主城区早晨7时38分之前投递完毕的目标，使订户能够在上班之前即能够看到每日的早报，投递时效之早位居全国前列。

经过几年的努力，青岛日报报业集团发行公司健全了覆盖青岛市区及周边城市的发行网络，在半岛地区建立了40多个发行站点，组织了千余人的发行队伍。除了传统的零售报摊零售报纸外，发行公司还积极开拓市场，在动车组、飞机、轮船、公交车、长途汽车、酒店、超市等场所公开发售，倾力打造半岛地区无缝隙发行网络。在国际金融危机的背景下，青岛日报报业集团发行公司抓住机遇，推进市场洗牌，改写了区域报纸发行市场的格局，重新夺回了主场主导权。2010年《青岛早报》征订数量增长16.8%，零售量扣除退报后，实销量较年初增长116%，成为青岛市单张报纸订户最多、主城区零售量第一的报纸；《青岛晚报》征订量增长34.2%，零售量扣除退报后，实销量较年初增长72%。两年来《青岛早报》和《青岛晚报》的发行实现了

突破性增长，彻底改写了青岛报业发行的市场格局。

注释：

【1】夏天俊，《2009全国报纸印刷量调查报告发布》，《中国报业》，2010年第4期。

【2】解福生、张子倩，《晚报进超市：市场细分一举多赢》，《中国报业》，2010年第3期。

(作者：中国报刊发行研究所所长、中国报业协会发行委员会特别顾问)