薪酬试卷案例、简答（合集五篇）

第一篇：薪酬试卷案例、简答

08年5月二级

一、简答题（本题共同研究2题，第1小12分，第2小题14分，共26分）

1、简要说明可以采用哪些方法对薪酬调查的数据进行统计分析？（12分）

2009年5月

20分

3、F公司是一家生产电信产品的公司，在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干，公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人。业务收入由原来的每月10多万元发展到每月1000多万元，企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较报酬。

F公司的总经理黄先生一贯注重思考和学习，为此特地到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资，但松下幸之助提倡‘高效率、高薪资’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借助提高薪资，来激发员工的工作意愿，以此达到高效率的目的。”黄先生想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，这一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报。另一方面也是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司聘请一家知名的咨询公司为企业重新设计了一套符合公司老总要求的薪酬制度。大幅度提高了公司各类员工的薪酬水平，并对工作场所进行了全面整修，改善了各级员工劳动环境和工作条件。

新的薪酬制度推行以后，其效果立竿见影，F公司很快就吸引了一大批有才华有能力的人，所有的员工都很满意，工作十分努力，工作热情高涨，公司的精神面貌焕然一新。但这种好势头没有持续多久，员工的旧病复发，又逐渐地恢复到以前懒洋洋，慢吞吞的状态。公司的高薪没有换来员工持续的高效率，公司领导陷入两难的困境，既苦痛又彷徨，问题的症结到底在哪儿呢？

请根据本案例，回答以下问题：

（1）该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进？（12分）答：该公司应根据企业发展的中长期方向和目标，坚持“对外具有竞争力，对内具有公平性”的 基本原则，采取以下步骤，对公司的薪酬制度进行再设计、在改进：①对全部岗位进行工作分析，建立健全定编、定岗、定员和定额等各项基础工作。（2分）②对各类岗位进行系统的岗位评价和分类分级，以保证薪酬对内的公平公正性。（2分）③建立薪酬调查的制度，定期地进行薪酬市场调查，掌握同类企业员工薪酬水平的变动情况，以提高公司员工薪酬水平，保持公司薪酬的市场竞争力。（2分）④根据公司生产经营的状况和财务实力，对各类员工的薪酬结构进行再设计，采用适合岗位性质与工作特点的工资和奖励制度。（2分）⑤定期进行员工薪酬满意度调查，掌握员工的动态，运用多种激励方式和手段，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性。（2分）⑥注重于员工薪酬制度相关制度的贯彻落实，提高其相互配套性和支撑性，如员工绩效管理、培训开发等管理子系统的建立和完善。（2分）

09年11月

2、A公司是一家知名的家电生产企业，该公司为了打破论资排辈现象，进一步体现对内公平的原则，自2002年起推进薪资制度改革，开始实施岗位工资制。其内容是：以市场、行业差别确定公司各类岗位的工资差别和标准，通过工作岗位评价，确定各岗位的薪点数。同时，每个月按照所属单位的经济效益，折算出各个岗位的绩效薪点值。该公司所推行的这种岗位加绩效的弹性等级薪点薪资制度，避免了公司原来实行的薪资制度的种种不足。

改革初期，成效是巨大的，然而，随着时间的推移，尤其是当公司规模迅速扩大，管理机构和管理人员急剧增加时，该工资制度的弊端便暴露出来。员工工资连续一年甚至更长时间没有调整，奖金没有发放，这对任何一个有上进心的员工来说都是一件十分沮丧的事情，因为他不清楚公司对自己工作情况的评价如何。渐渐地，越来越多的优秀人才相继离开公司，而继续留在公司的员工也议论纷纷。面对人才流失，土气低落，以及公

司竞争力的削弱，公司高层专门召开了一次薪资问题专题会，虽然大家一致认为，公司的薪资制度改革势在必行，但对“应该如何对薪资制度进行改革?”“改革从何处入？”“最终应该建立怎样的薪资管理体系？”等问题争议很大，没有形成一致的意见。

请根据本案例，回答以下问题：

（１）该公司的薪资制度主要存在哪些问题？（8分）

（２）一个科学合理的薪资制度应体现哪些基本要求才能发挥激励员工的作用？（10分）

2、评分标准：

（1）存在的问题：

①首先，没有认真地贯彻执行现行的薪资制度，一年多没有兑现奖金即绩效工资，未实

现岗位工资与绩效工资的联动。（2分）②从该公司薪资制度适用性上看，应用范围具有一定的局限性，主要适用于一线生产人

员，对市场营销、经营管理、产品研发等其他岗位的人员不一定适用。（2分）③从该公司薪资制度的结构上看，虽然岗位薪点值能够体现各岗位员工的劳动差别，但

按岗位薪点数折算出的绩效薪点值并没有真正体现出员工个人的实际贡献程度。（2分）④没有坚持薪资对外公平性的原则，及时掌握劳动力市场价位变动情况，适时地调整企

业员工薪资水平。（2分）

（2）科学合理的薪资制度应体现的基本要求：

①员工的薪资分配必须体现企业发展战略的要求，成为实施企业发展战略，实现战略目

标的重要支撑点。（2分）②员工的薪资分配必须强化企业的核心价值观，只有公司的核心价值观被全体员工所认

同，企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想和行动上形成一股合力。（2分）

③员工的薪资分配必须解决好价值分配中的三对矛盾，即现在与将来的矛盾、老员工与

新员工的矛盾、个体与团体的矛盾，才能促进企业可持续发展。（2分）

④员工的薪资分配必须有利于培养和增强企业的核心能力。（2分）

⑤企业应当逐步完善薪资管理的基础工作，如确立薪资的市场调查机制，健全工作岗位分析评价以及绩效考评制度，实现薪资制度的整体性和配套性。

2010年5月

3、HS是一家具有60多年历史的大型国有制造企业，主营业务为工程机械产品制造，人员规模2000余人，主要面对华北和西北市场。由于中国工程机械市场在2001年爆发性增长，企业销售规模增长迅速，在2002年到2005年之间，销售收入从16亿增长到30亿左右，成为行业内领先品牌。然而，在风光的销售业绩的背后，是企业内部的管理问题，其中最突出的就是薪酬问题。该企业目前有几种适用于不同类型岗位的工资制度。例如，（1）职能部门采用的是以岗位工资为主导的工资制度，即在每月发放的工资中，岗位工资约占80％，绩效工资占20％左右；（2）技术部门实行的是组合工资制，它由基本工资、岗位工资和项目奖金三部分组成；（3）车间工人采用的是计件工资加奖金的工资制度。

随着企业发展，高学历、高素质的员工越来越多，企业对产品研发、市场销售人员一级一线的生产工人的操作技能和专业能力要求越来越高。于是，分管人力资源管理工作的副总经理张彬先生开始关注工资制度的改革问题，并考虑在企业推行技能工资制度的可能性，试图通过构建技能和能力工资体系，调动员工提升个人能力素质的主动性，从而促进学习型组织的建立。

请结合本案例，说明企业推行技能工资制应当注意哪些问题？（20分）

p3123、评分标准:

（1）首先，应当明确技能工资制的特点、种类及其适用范围：

①技能工资制度是一种以员工的技术和能力为基础的工资。它强调根据员工的个人能力提供工资。而且，只有确定员工达到了某种技术能力标准以后，才能对员工提供与这种

能力相对应的工资。（2分）

②它可以区分以下两种具体的工资制度：

A.技术工资制。以应用知识和操作技能水平为基础的工资，主要应用于生产制造性质的企业中的“蓝领”员工。（2分）

B.能力工资制。包括以基础能力和特殊能力为基础的两部分工资。它主要适用于企业的专业技术人员和管理人员，属于“白领”工资。（2分）

③技能工资制在鼓励员工掌握各项新知识、新技能，提高业绩表现，增强参与意识，尤其适用于那些提倡员工参与管理的企业，具有明显的优势；但是，这种工资方式给企业

带来技术进步、生产率提高等好的变化的同时，可能会使工资费用日益增加。（2分）

（2）推行技能工资制必须具备以下前提：

①企业在推行技能工资制时，必须考察自身的生产经营的情况、管理体制的环境。尤其是企业文化这一因素，技能工资制要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企

业文化，这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识。（2分）

②必须建立健全相关工作岗位的技能要求和能力标准体系。（2分）③必须制定实施与技能工资制度配套的员工技能考核评估体系。（2分）④必须构建完整的员工培训开发体系，将工资计划与员工培训计划有机地结合起来，为

员工提高技能等方面素质提供机会，创造条件。（2分）

（3）必须关注企业人力资源成本的核算，推行技能工资制会引起人力资源成本增长。（2分）

（4）必须注意工资制度自身的配套性。我国机械制造企业工资改革的长期实践证明，如果实行单一的技能工资制，往往弊大利小，难以全面体现效率与公平的薪酬原则，因此，应采用以技能工资制为主体的组合工资制更为适合。（2分）

2011年5月

简答15分

2、调整员工工资时应注意的问题有哪些？

参考答案：当员工有加薪要求，但绩效考核成绩较低，没有达到加薪的标准时，就应该向他解释公司的加薪政策，鼓励他努力工作，争取下次获得好的绩效考评成绩。如果某员工的绩效考核良好，却没有得到加薪时，就要认真调查原因，是由于工作失误造成的，还是由于该员工的工资已经较高，不宜再加薪。如果是前者，则应该立即纠正错误，对员工进行弥补；如果属于后者，就应向员工解释企业中与他能力、岗位相同或类似的其他员工的平均工资水平，或介绍同行业其他公司同岗位的工资水平，以得到他的理解。如果员工指出与他岗位相同、能力相同的员工得到了加薪，而他自己却没有加薪时，这时不要轻易地将该员工与他所讲的员工进行比较，这样往往会使冲突更加激烈。如果这两位员工同属一个部门，则应该交由部门经理进行解释(部门经理有对他们加薪的建议权，所以一定有他自己的理由)；如=果这两位员工不属于一个部门，则应该告诉他每个部门的加薪标准不同。

第二篇：简答案例

五、简答题

1、教育行政有哪些功能？

教育行政的功能可以概括为：（１）计划功能。（２）立法功能。（３）组织功能。（４）监督功能。（５）指导功能。（６）服务功能。

2、简述设置幼儿园组织机构的意义。

设置合理的幼儿园组织机构十分有必要。主要体现为：（1）通过合理配置人力资源，发挥整体功能，有利于顺利实现幼儿园的工作目标。（2）良好的组织系统能为每个工作成员在职业上的成长和自我实现提供条件。

3、简述幼儿园规章制度的意义。

幼儿园规章制度的建立，是园所管理的一项常规性工作，也是实现科学管理的手段，在强化管理，提高工作效能和形成良好园风方面都具有重要意义。（1）规章制度的建立，有利于保证正常教养工作秩序（2）规章制度的建立，有利于规范人们的行为，协调相互关系，提高管理成效（3）规章制度具有行为指向作用，有助于增强责任意识，减少良好的园风

4、在幼儿园的实际管理活动中，园长要处理好哪些关系？

在幼儿园的实际管理活动中，园长要处理好如下四大关系。第一，幼儿与社会之间的关系； 第二，人与人之间的关系； 第三，工作与工作之间的关系；第四，资源的投入与产出的工作成果之间的关系。上述四大关系蕴含着一系列的矛盾，园长在处理这些矛盾方面积累了许多宝贵的经验，认真总结管理实践中的经验，摸索出幼儿园管理的规律性。

5、谈谈目标的激励作用对于管理者的启示。

幼儿园管理者应善于根据被管理者的思想境界需要和外界的环境状况等多种因素去准确地制定既符合成员需要，又有挑战性的目标，并尽可能使个人的志向与整体工作的要求一致，使个人的才能智慧在集体中能得到充分发挥，利于他们将个人生存的价值目标融于整体目标之中。这样，目标就成为了一种激励组织成员的力量源泉。

6、简述幼儿园的教育目标与管理目标的关系。

幼儿园的教育目标与管理目标的关系：幼儿园的教育目标与管理目标，一方面各有所指，另一方面同时又紧密联系。（1）教育目标是制定管理目标的一个主要依据。（2）管理目标是教育目标得以实现的前提和保证。

7、谈谈制订管理目标体系的具体步骤方法。

将制订目标体系的具体步骤方法如下几点： ①制定幼儿园在某一时期内发展的总体目标;②层层分解目标，建立组织目标与个人目标相统一的目标体系;③围绕目标制订工作计划，为各项工作的科学运行提供直接的依据。

8、为保证目标的顺利实施，园长应注意着重抓好什么方面的工作？

为保证目标的顺利实施，园长应注意着重抓好以下两方面的工作。首先，尽可能给职工下放权限，给下级以自由处理工作的余地，在权限下放的同时，也要强调下级的执行责任和报告义务，而下级在工作过程中，一面对照自己的工作目标检查行动，一面依靠自己的判断来充分行使所下放给自己的权限，努力达到目标，这就是自我控制的过程，园长应努力为下级在自我控制下独创地工作创造种种有利条件。其次，抓好实施目标过程的检查和控制。完全不予以检查和控制，目标的实施就有可能放任自流，应施以的动态控制，进行必需的调整，以保障目标的切实实现。

9、管理实行过程中，应注意哪些普遍性问题？

（1）执行计划要严肃而坚定，使实行有主题。（2）注意加强园长自身工作的计划性，增强时间观念，深入第一线，使园长能自主地处理好各项工作的关系。（3）完善计划的体系，使长计划能分解成具体可操作的短安排。（4）充分发挥各类组织的积极作用。

10、在幼儿园的管理过程中，应如何认识检查的作用？

（1）检查是管理过程中必不可少的中介环节，它是实现计划的保证，是总结的前提。⑵对下级具有督促考核的作用。⑶检查在一定程度上还可起到检验管理者自身管理水平的作用。

11、园长选择领导方式应考虑哪些因素？

园长选择领导方式应考虑以下两个方面的因素：(1)考虑被领导者的成熟度:对于不同成熟度的被领导者应选择适当的领导方式。成熟度可以理解为一个人认识客观现实与社会生活、认识自己、清楚自己与外界环境关系得水平。对于不同成熟度的人，采取的领导方式应有所不同。(2)考虑领导环境及领导者的具体条件依据园所工作的具体环境、园所领导者的具体环境，选择较佳的领导方式，即依据园所的组织结构、分工状况，园领导者的威信与影响力、人际关系等因素综合考虑。

12、简述园长的主要领导工作。

园长的主要领导工作归纳为以下几个方面：1.坚持正确教育思想的领导2.建立有效的幼儿园管理体系 3.保证保教中心工作 4.建设好教职工队伍 5.善于当家理财 6 做好家长工作，密切幼儿园与社区的联系

13、试阐述对教职工队伍进行科学的管理的必要性。

对教职工队伍进行科学的管理是十分必要的。（1）从理论方面分析，有必要对人进行科学管理。现代管理学十分重视对人性及人的行为研究，强调人是管理的核心。管理理论上归纳为人、财、事、物、时间、空间、信息等七方面的因素，而在这些因素中，最核心、最活跃的因素是人。因此，在探索研究如何有效地管理幼儿园时，不可避免地需思考，并解决好对教职工等人员的管理问题。（2）从当前幼儿园中人员的实际情况来看，有必要重视对教职员工的良好引导和管理。

14、简述科学管理教职工队伍的意义。

科学管理教职工队伍的意义主要有（1）科学管理幼儿园教职工是提高工作效率，实现幼儿园管理目标的需要。（2）科学管理教职工是提高职工的素质，深化幼儿教育改革的需要。（3）科学管理教职工，也是造就优秀的幼儿教育教师资源，促进职工个人价值自我实现的需要。（4）科学管理教职工是建设社会主义精神文明的需要。

15、简述双因素论对管理的启示。

双因素论提示我们，在管理中，满足组织成员的保健因素，是调动人员积极性的必不可少的基础，而更多地给予职工激励因素显然是重点，激励因素越多越好，只有靠激励因素去调动员工的积极性，才能使他们保持高昂的工作热情，创造性的开展工作。

16、简谈园长怎样合理选聘和安排使用人？

⑴因事用人的原则 ⑵知人善任的原则 ⑶优势互补，结构合理的原则 ⑷劳逸均衡的原则 ⑸建立健全的用人机制。

六、分析论述题

1.对怎样贯彻执行园所规章制度谈谈你的见解。

为了充分发挥规章制度作为管理手段的作用，就要重视制度的贯彻执行。管理者、领导者应注意做好以下几方面工作：（1）注重宣传教育（2）领导者率先垂范（3）严格检查督促 2．幼儿教育的根本功能。

幼儿教育的根本功能体现在于：第一，幼儿教育为一定国家和社会的稳定和发展服务。一个国家兴办幼儿教育的出发点，无外乎为培养国家统治阶段所需要的人才奠定基础，也为广大的幼儿家长服务，帮助他们保育、教育幼小的子女，便于家长安心于自己的工作，国家通过利用现实的人才（家长），培养未来的人才（幼儿），来达到幼儿教育为社会的稳定和发展服务的目的。第二，通过开展适应幼儿身心发展规律的教育，为幼儿个体的发展服务。幼儿教育的这二大功能，制约了幼儿园教育活动的目的和方式。它要求幼儿园肩负起为幼儿服务和为家长服务的具体任务；要求幼儿园所采取的教育活动要适合儿童的生理和心理发展的水平，保育与教育并重，促进幼儿身心的全面和谐发展。3.怎样贯彻目标明确，办园方向性原则？

贯彻目标明确，办园方向性原则应注意以下问题：（1）关于方向性的选择应注意：第一，园长要坚持正确的办园指导思想。办园指导思想概指园长用以指导自己开办或经营管理一所幼儿园的观念准则。园长要坚持以育人为己任，为幼儿的全面和谐发展服务，对家长负责，始终坚持追求高的教育效益和良好的社会效益。作为教育性与福利性并存的幼儿教育，不能以经济上的赢利为办园宗旨和方向。第二，坚持党的领导。坚持党的领导是四项基本原则的要求，是我国进行幼儿园教育管理的基本政治依据。它可从政治上保证幼儿园发展的方向，保证国家的幼儿教育方针和政策的贯彻落实。（2）关于目标的确立。幼儿园工作目标，应在正确方向的导引下而确立。园长要善于将国家对幼儿教育的总目标，特定历史时期社会对幼儿教育的要求，幼儿的发展规律，以及幼儿园的具体情况结合起来研究，通过发扬民主，群策群力，制定出相适宜的中期和近期的工作目标，并进一步将实施目标的设想化为可行的计划，通过各方人员的分工和合作，紧紧围绕着工作目标和相配套的计划，开展管理活动。

4.谈谈你对幼儿园中目标管理的一般步骤、方法的看法。

目标管理通常由制定目标、实施目标和评价目标成果三大步骤而贯通。（1）制订目标体系①制定幼儿园在某一时期内发展的总体目标；②层层分解目标，建立组织目标与个人目标相统一的目标体系；③围绕目标制订工作计划，为各项工作的科学运行提供直接的依据。（2）实施目标（3）评价目标成果 5.一个优秀的园长应具备哪些素质条件？你认为园长应如何适应市场经济条件下幼儿园管理的现实要求？

园长应德才兼备，才能较好地发挥其核心影响作用，履行其肩负的使命。园长应具备的条件包括：

（一）政治思想和品德条件。（1）园长应有较高的方针政策水平（2）园长应具有高度的事业心和责任感（3）园长应具有高尚的道德修养（4）园长应具有优良的工作作风，追求真理，实事求是，树立正气

（二）文化和专业素养（1）园长应具有较好的文化科学知识基础，并保持较强的求知欲（2）园长应具有系统的幼儿教育专业知识（3）园长应知晓一定的管理科学知识

（三）领导能力和管理才能（1）决策组织能力（2）预测应变能力（3）进取创新能力（4）意志力

（四）健康的身体素质条件，利于保持充沛的精力投入到繁忙的工作中去。6.论述幼儿园人员管理的内容及方法。

一、合理选聘和安排使用人⑴因事用人的原则 ⑵知人善任的原则 ⑶优势互补，结构合理的原则 ⑷劳逸均衡的原则 ⑸建立健全的用人机制。

二、满足教职工的正当需要。（1）满足教职工物质生活的需要。（2）满足教职工精神生活的需要。第一，职工政治宗教信仰上的追求。第二，理解并满足教职工要求信任，尊重和自我实现的需要。第三，满足教职工学习进修的需要。第四，满足教职工文化休闲娱乐的需要。

三、采用多种激励的方式，调动教职工的积极性。激励的方式主要有（1）奖励。(2)参与激励。(3)目标激励。(4)关怀支持激励。(5)自我激励。

四、加强教职工的培训。在幼儿园教职工的培训管理方面，应注意以下问题：（1）幼儿园中的各岗位工作人员都是培训的对象(2)人员培训的内容：培养训练教职工应坚持对思想素质与业务素质双管齐下。（3）培训的方式：采用多种方式对教职工进行培训。7.谈谈你对幼儿园保教质量管理的认识？

保教质量管理是按照幼儿园保教目标的要求安排保教活动，并对保教过程的各个阶段和环节和进行质量控制的过程。保教工作管理的中心任务在于提高幼儿保教的质量。1．树立正确而全面的保教质量管理观。正确而全面的保教质量管理观包括：（1）全面发展的保教质量管理观（2）面向全体幼儿的保教质量管理观（3）全员管理的保教质量管理观（4）全程管理的保教质量管理观。2．建立和健全保教质量管理制度，严格实行“四全管理”。(1)建立相对完善的保教质量标准（2）健全保教质量的检查制度（3）建立保教质量管理的分析评价和反馈制度 8．论述我国幼儿园管理的基本原则。1．目标明确，办园方向性原则。（1）关于方向性的选择应注意：第一，园长要坚持正确的办园指导思想。第二，坚持党的领导。（2）关于目标的确立。幼儿园工作目标，应在正确方向的导引下而确立。2．内外协调，权变性原则。贯彻这条原则要求正确处理多种关系。（1）处理好幼儿园内部各要素之间的关系。（2）处理好幼儿园与外部相关方面的关系。（3）处理好内部协调与外部协调的关系。（4）方向目标的稳定与权变的关系。3．民主管理、调动积极性原则。（1）科学地认识人、研究人是贯彻底民主管理的前提（2）组织机构的设置上要畅道教职工和家长参与管理的渠道（3）方法上要密切联系群众，因人而异采用多种方法有效地调动教职工的工作积极性。4．保教为主，整体科学化原则（1）运用系统论的原理和方法，面向整体，综合部署（2）抓住中心，带动全局（3）保教结合，按照幼儿教育的规律办事。（4）按照各项工作的客观要求管理幼儿园中保教以外的工作。5．健全制度，规范治理的原则

第三篇：薪酬案例

怎样的薪酬能使员工和企业达到平衡

员工和企业是两个容易猜忌的主体，在没有认同之前，总是在估摸着对方以决定自己的行为：值不值得复出额外的努力？公司会看到我的努力吗？公司果真愿意用回报承认我的付出吗？员工的能力究竟如何？给了他高工资，他就会努力工作了吗？他对公司忠诚吗？

有两则关于员工离职的故事，如下：

故事一：

A对B说：“我要离开这个公司。我恨这个公司！”B建议道：“我举双手赞成你报复！破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。”A问：为什么？B说：“如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。”A觉得B说的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。再见面时B问A：“现在是时机了，要跳赶快行动哦！”A淡然笑道：“老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。”

故事二：

为某企业经营者在跟一个朋友闲聊时抱怨说：“我的秘书安妮来了两个月了，什么活都不干，却整天跟我抱怨工资太低，吵着要走，烦死人了。我得给她点颜色看看。”朋友说：“那就如她所愿——炒了她呗！”企业经营者说：“好，那我明天就让她走。”“不！”朋友说“那太便宜她了，你应该明天就给她涨工资，翻倍，过一个星期之后再炒了她。”企业经营者问：“为什么，既然要她走，为什么还要多给她一周的薪水，而且是双倍的薪水？”朋友解释说：“你现在让她走，她只不过是失去了一份普通的工作，她马上可以在就业市场上再找一份同样薪水的工作。一周之后让她走，她丢掉的可是一份她这辈子也找不到的高薪工作。你不是想报复她吗？那就先给她加薪吧。”

一周之后，该企业经营者开始欣赏安妮的工作，尽管她拿了双倍的工资。

从公司管理的角度来说，这两则故事说明了同一个现象：每一个员工在企业工作都是不断地在衡量自己的得失，如果他认为企业能够提供满足或超过他个人付出的收益，他才会安心地工作。但是，衡量一个人是否有能力完成工作，是否会在得到应有回报后付出相应的努力去工作，是很难判断的，因此企业也常常面临着决策的风险。它导致的结果就是员工和企业都无法完全地信任对方，因此就产生象囚徒困境一样的博弈过程。如何创造机制让员工能够获取应得报酬，或让员工相信他能够获得应得报酬，从而努力地工作，是人力资源管理最基本也是最核心的命题。

员工在衡量个人的收益与付出是否相符合的时候，有三个判断标准：个人公平，内部公平和外部公平。

个人公平是员工个人对自己能力发挥的评价和对公司所作贡献的评价。每个员工对收入的评价都首先基于个人的能力，如果他认为它可以承担主管的责任，但是目前他说处的位置是普通职员，那么他觉得不可能发挥他的全部才干，这时候，你即使给予基于该岗位的客观的评价，并提供高于它目前所作贡献的待遇，也难以让他满足。同时，员工还会比较个人的收入和公司的收入之间的关系，也就是他会评价因为它的工作给公司节约的钱、给公司创造的利润，如果他认为它所承担的责任远大于个人的收益，会导致不满，并阻碍业务的顺利进行。这种情况在创业元老和比较容易区分个人贡献的岗位中比较普遍，比如很多企业在经历了初创期后的普遍矛盾就是，创业元老感觉不满，因为他们虽然收益很大，但是无法与老板的收益

相比较，这时候，他们就转而维护和索取个人的利益，而将公司的利益置于一边。

要保证个人公平，首先是量才而用，并为有才能者创造突颖而出的机会。海尔的人才观是“赛马不相马”，说的并不是不需要量才而用，而是说不以领导对个人的评价作为竞争评价标准，而是以一套公正透明的人才选拔机制，用个人在工作中的实际绩效作为评价机制和评价标准。

要保证个人公平，还需要事先说明规则，建立制度的契约或心理的契约，目的是双方都明白相互的权力和义务。重要且比较容易判断其对公司贡献的岗位宜采用业绩导向的薪酬，常见的有销售人员、市场人员以及独立核算单位的负责人等。但是，对于创业团队来说，建立一个比较清晰的制度契约往往是不可能的，这时候更需要一种心理的契约，创业领头人的个人诚信便十分重要。

内部公平主要是指员工相互之间的比较衡量。因为大生产的特点，实际上作为企业组成部分的员工都很难判断个人的工作成效和对企业的贡献，这时候员工影响最大的就是与身边其他员工的比较。为了保障内部公平，公司需要有统一的薪酬体系，科学的岗位评价和公正的考核体系。

外部公平主要是员工个人的收入相对于劳动力市场的水平。科学管理之父泰勒对此有深刻的认识，他认为，企业必须在能够招到适合岗位要求的员工的薪酬水平上增加一份激励薪酬，以保证这份工作是该员工所能找到的最高工资，这样，一旦员工失去这份工作，将很难在社会上找到相似收入的工作。因此，一旦员工失去工作，就承担了很大的机会成本。只有这样，员工才会珍惜这份工作，努力完成工作要求。外部公平要求公司的整体工资水平保持在一个合理的程度上，同时对于市场紧缺人才实行特殊的激励政策，并关注岗位技能在人才市场上的通用性。

员工对于企业的不满主要表现为上述三方面的原因，其中内部公平和外部公平是薪酬设计的关键考虑因素，个人公平虽然难以从外部表现来衡量，但对于员工积极性的影响也是实实在在的。人力资源管理应该采用系统的方法，建立完善的制度，促进对员工努力和公司回报之间差异的沟通，使员工能够信任企业对付出者的回报，也使企业能够选择真正的优秀者进行奖励，从而达到员工和企业的共赢。

个案分析：A企业薪酬体系设计

薪酬体系设计是企业人力资源管理的核心内容。在现代企业管理中，薪酬已不仅仅是具有传统的企业生产成本支出功能的载体，而已经成为与企业人力资源开发战略紧密相联的管理要素。随着我国经济的发展，传统的薪酬体系已难以适应企业现代化管理的需要，普遍出现了激励作用不足、约束作用乏力、平均主义和分配行为不规范等弊端，因此，对传统的薪酬体系进行变革就成为一种必然。在这种大环境下，一些企业已经开始着手制订与市场经济发展相适应的薪酬调整方案，笔者也有幸参与了A企业的薪酬改革过程，本文将以A企业为例探讨当前企业薪酬变革的一般规律和特点。

一、A企业的岗位分类

A企业是一家由国有企业过渡而来的合资企业，员工总数2728人，其岗位分类情况如下表所示：

二、制定A企业薪酬调整策略

将A企业的薪酬水平与A企业所在地区的市场薪酬水平进行比较来确定企业的薪酬调整策略，这是A企业薪酬变革的第一步。

在前期调研过程中，研究者们对A企业所在地区进行了薪酬调查，初步了解了该地区的市场薪酬状况，并结合A企业现有员工的薪酬数据，可以大致绘出A企业所在地区的市场薪酬结构线与A企业薪酬结构线的对应关系（如下图）。

从上图，可以得出以下结论：

1、从A企业薪酬结构线来看，其尾端下翘表明，具有高职位价值的企业关键员工虽然对企业的生存和发展具有重大影响，但并没有得到有效的薪酬激励，其薪酬水平的提升速度低于低职位价值的一般员工。

2、将A企业薪酬结构线与市场薪酬结构线加以比较来看，企业关键员工的薪酬水平明显低于市场平均薪酬水平，而一般员工的薪酬水平高于市场平均薪酬水平。这充分说明：（1）企业“大锅饭”现象比较严重；（2）薪酬结构缺乏市场竞争力；（3）薪酬对关键员工激励乏力，不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的，等。

针对这些问题，制定A企业的薪酬调整策略，即：在控制人工成本的基础上，加强对关键员工的薪酬激励，使关键员工的薪酬水平高于市场水平，从而保证企业的薪酬政策进一步向具有高职位价值的关键员工倾斜。

三、确定A企业薪酬体系设计原则

通过和企业高层领导的充分沟通，并结合企业战略发展规划，研究者们将薪酬调整策略进一步细化为几条具有指导性作用的薪酬设计原则：

（1）薪酬是企业人工成本最重要组成部分之一，对其总量的控制在很大程度上决定了企业经营成本和利润空间的大小，为了使企业在产品成本上获取竞争优势，就必须严格控制薪酬成本，因此，A企业薪酬设计必须强调在控制薪酬成本的基础上重点调整薪酬结构；

（2）企业薪酬政策在整体上要向对于企业形成核心竞争力有重要意义的中高层管理岗位、销售岗位和技术岗位等关键岗位倾斜，这些岗位的薪酬水平应该在本地区、本行业和相同职位中具有竞争优势；

（3）把工作业绩作为薪酬分配的主要依据，建立以工作业绩为分配基础的薪酬体系；

（4）为了保证薪酬体系的内部公平性，新制定的薪酬体系必须能够体现岗位之间内部价值的相对大小，为确定各个岗位的相对价值，在新的薪酬体系中引入科学的工作评价体系。

四、构建A企业薪酬体系的整体框架

根据薪酬设计原则，考虑到不同类型岗位的特点，为不同类型的岗位设计不同的薪酬激励模式，建立企业的分层分类薪酬体系。该薪酬体系主要包括：以经营为评价周期的年薪制薪酬体系；与销售业绩相关的销售人员薪酬体系；以常规性工作为特征的等级薪酬体系；适用于计件工人的计件制薪酬体系，等。

1、年薪制薪酬体系

参考国内外实践中通行的做法，在A企业的薪酬设计中，针对一些工作职责重大、业绩形成周期长的职位设计年薪制薪酬体系，适用于年薪制薪酬体系的岗位主要为企业的中高层管理岗位以及董事长和总经理认定可享受年薪制的其他岗位。

年薪制体系的主要薪酬结构包括：

（1）基本年薪：根据上考核结果，确定本年薪总额，年薪总额的60%作为本基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、企业人力资源政策为基础；

（2）业绩年薪：年薪总额的40%作为本业绩年薪，在结束后，根据企业业绩和考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发；业绩年薪不仅与个人绩效结果挂钩，还与企业整体目标完成情况挂钩；

（3）奖励年薪：奖励年薪总额从企业当年超计划利润中提取，在结束后，根据企业业绩、考核评价结果以及个人所承担岗位的相对价值进行核定，年薪制人员的奖励年薪，50%的部分以现金形式延期半年发放，其余50%的部分转化为持股基金；

（4）法定福利保险：国家规定的医疗保险、失业保险、养老保险等；

（5）特殊福利保险：根据企业经济效益和个人贡献，对中高层管理人员提供额外的特别福利保险，包括：福利分房和购车、国内外进修、一次性任职（期）特殊管理津贴，等；

（6）董事长（总经理）特别奖：从企业奖励基金中支付，由董事长（总经理）确定，于次年春节前一次性发放。

2、销售人员薪酬体系

销售人员薪酬体系适用于企业的销售岗位，具体包括：大区经理、办事处主任和销售员。其薪酬结构并不是简单地采取底薪+佣金的方式，它由四个部分组成。（1）保底工资：主要为了保障员工的基本生活，按月发放；

（2）销售提成：销售提成分为计划内销售提成和超计划销售提成，超计划销售提成的基数为计划内销售提成的1.5倍，超计划销售提成部分延期半年发放。销售人员销售提成按全年月平均数滚动累计计算，按月考核，按月发放，年终统算；

（3）管理考核奖：将销售提成总额中的20%作为管理考核奖金总额，员工实际所得与其考核业绩挂钩，其目的是为了防止员工盲目追求销售额的提升，而忽视其他本职工作的完成；

（4）补贴：补贴根据地区差异性进行分配，所含项目包括餐补、电话补助、交通补助、交际费、住宿补助等。

3、等级薪酬体系

等级薪酬体系适用对象为企业内从事技术岗位（包括技术开发、技术支持岗位等人员）、以常规性管理为特征的管理岗位（包括中层以下的主管、行政文秘、财务等人员）、以操作性工作为特征的岗位（包括非计件制技术工人、非计件制普通工人、工勤人员）的员工和市场运营人员。

为保证等级薪酬体系企业内部的公平性，在确定每个岗位的薪酬等级时，首先根据工作评价确定每个岗位的相对价值，将其归入相应的职位等级中去，然后根据劳动力市场状况对工作评价结果进行修正，以保证与劳动力市场基本符合。

等级薪酬体系的薪酬结构主要包括：

（1）基本工资：根据工作评价的结果得出，反映各个岗位的相对价值；

（2）月度奖金：依据员工月度考核结果以及企业当月整体目标完成情况计算，按月度发放；

（3）奖金：等级制员工奖金依据考核结果计算，按发放；

（4）单项奖：根据员工为企业所做出的贡献计算，包括提案奖、合理化建议、革新与创造奖及研究开发奖励等；

（5）项目奖励：此项目适用于从事项目开发工作的人员。根据项目开发的特殊性，对这部分人员采用项目奖励的方式，以保证项目开发过程的连续性和项目开发人员的主动性；

（6）福利保险：国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。

4、计件制薪酬体系

为有效调动生产车间全部员工的工作积极性，形成稳定的生产队伍，对生产车间的全部在编人员实施计件制薪酬体系。计件制薪酬体系由以下几部分构成：

（1）计件工资：个人月计件工资根据月生产量以及岗位评价点值确定，按月全额发放；

（2）计件制员工月度奖金：计件制员工月度奖金，为当月计件工资的25%，经考核根据考核结果按月核发；

（3）单项奖：企业设立革新与创造奖、提案奖等奖项，对为企业做出特殊贡献的员工进行奖励。单项奖励的资金来源由三部分构成：车间的成本节约、个人实发奖金未达到奖金标准的差额部分和企业根据情况拨付的专项奖励部分。

（4）保险福利：依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理；根据企业的经济效益和人力成本的支付限度，可在机会成熟的时候追加部分企业福利。

五、评述

A企业的薪酬调整，充分体现了外部公平和内部公平的原则（通过市场薪酬调查体现外部公平，通过工作评价体现内部公平），在控制人工成本的前提下，调整企业原有的薪酬结构，建立了分层分类的薪酬管理体系。

对员工而言，他们将感觉到他们的工作相比于同一组织中的其他不同工作得到了恰如其分的报酬，相比于在其它不同组织中的类似职位也得到了恰如其分的报酬，并且他们个人相比于同一组织中的从事同一职位的其他个人而言也得到了合情合理的报酬。此外，还使得企业各类人员都能在一个公平的平台上，享受企业发展带来的利益，将企业的利益与员工的利益真正联系在一起。

对企业而言，该体系充分考虑到了企业的战略规划，能够保证企业战略目标的实现，使薪酬的发放更加市场化，极大提高企业核心员工的积极性，从而有利于吸引一大批年轻化、知识化的管理和技术人才，为企业在占有知识、观念、技术和手段的超前性提供人才基础，保证企业在行业中的领先地位。同时将大大提高企业开拓市场和获利能力，并有助于企业文化建设，创造公平的竞争氛围。

但是，薪酬变革是个难度很大的目标，仅靠方案本身是不能保证变革效果的。一个方案在设计上再合理、再科学，如果不能在企业中得到有效实施，这种方案只能是纸上谈兵，起不到任何实际作用。而长期以来，无论是企业的经营者，还是为企业提供咨询服务的专家，在进行薪酬变革，为企业引入在设计思想上更为科学的薪酬体系的同时，都做了一项基本的假设：即：通过薪酬变革，可以解决企业薪酬管理所存

在的问题，达到激励员工努力工作的目的，进而提高组织的绩效水平。我们必须注意：这仅仅是假设，薪酬变革要达到预定效果，方案本身固然很重要，企业所处的环境和发展阶段、方案的实施力度以及员工对方案的认可程度等等也都是不可忽略的因素，企业必须给予足够重视。

杜邦：员工是最宝贵的资产

清瘦高挑，目光坚定，不苟言笑。这是杜邦公司全球副总裁范凯琳给人的第一印象。

这个在杜邦工作了27年的员工，谈到杜邦，也没有特别的温和举动，她的一举一动，透露出的信息是严谨，或许，这正是杜邦和她希望传递给人们的———杜邦，是一家科学公司。

“我的父亲在杜邦工作了34年，而我的丈夫，至今已在杜邦工作了37年。”只有在试图用这两个案例说明她在杜邦工作的时间并不算最长时，范凯琳才突然之间露出了微笑。

关注四个利益群体

作为一个拥有200多年历史的跨国公司负责公共事务的全球副总裁，范凯琳的工作，主要是提升公司的商业价值及形象。

“相当多的公司在品牌管理上是一个点，而我们却是一个面。”范凯琳说，在杜邦的品牌传播体系中，如何通盘考虑，通盘整合，杜邦有自己的衡量标准。

“我们要考虑四个利益群体对杜邦的看法。”范凯琳所指的四个利益群体包括客户、员工、投资者以及消费者（社会）。

范凯琳强调，杜邦是一家科学企业，“我们希望通过创新产品来支持发展，开发新的客户。”新的一个百年，杜邦又踏上了转型之路。

和世界上所有卓越的公司一样，杜邦将其对员工的重视放在非常重要的位置。“员工是我们最可宝贵的资产。”范凯琳说，公司重视保留和招募员工，在这些环节上，同样是传播公司理念的绝好时机。“如何把公司的定位和策略用有效的方式传递给员工，是我们一直努力在做的。你知道，员工是最接近客户的一群人，他们会让外部的人认识到公司的价值。”

投资者关系的处理是一个非常必要而又微妙的过程。“他们如何能够认识到公司新的可持续性成长，这是我们关心的。”

在消费者（社会）这个层面上，范凯琳强调，一个好的企业，它的发展必须持续获得社会的认可。从1989年起，杜邦宣布了一项对社会的承诺———企业环保主义。对工业与环境之间的关系的前瞻性看法，给杜邦加分不少，有评论认为，这比任何公关手段都来得有说服力。

履行安全环保承诺

“我们在全球的58000名员工，每一位都是品牌经理。”范凯琳说。在全球范围，针对杜邦品牌，人们有各种各样的看法，诸如代表着高质量、创新、前瞻、可靠、科技领导者、有社会责任感、多元化等等。

“我们必须做到安全，并且把这样的理念传递到社会中去。”追本溯源，范凯琳认为，公司在社会公

民上的承诺将帮助公司取得持续的成长。

1989年，时任杜邦首席执行官的伍立德发表演讲———杜邦将不再只是响应环保原则的呼吁和政府法规，它将自己制定新的标准，成为全球其他公司的榜样。

“你在业务上的承诺最终要体现到社会回报上去。”范凯琳强调。

事实上，对于一个有着200多年历史的公司来说，如何借助员工的力量来帮助公司，这也是使得公司基业常青的关键。杜邦在环保方面的创新，也是激励员工贡献智慧的结果。

参与转型巨变

1995年开始，杜邦步入重要的过渡阶段，从化学公司转型到21世纪的全球性科学公司。1999年9月，范凯琳专程到中国来宣布了杜邦的转型。沿用了65年的广告词“生产优质产品，开创美好生活”被“创造科学奇迹”代替。

“杜邦的历史证明了如果一个公司想要在几个世纪里持续发展，就必须不断地蜕变。”范凯琳说。

“任何一次转型都是以科学和技术方面的成就为基础的。科学和技术是杜邦在历史上创造价值的主要方式。”范凯琳说，杜邦很早就意识到科学和技术是竞争力的源泉。“我们在未来的成功，将取决于我们如何将我们过去掌握的知识能力与我们正在发展的知识能力相结合。”

杜邦的转型，是一个面对外部市场和消费者需求，重新定位的过程。

回顾特富龙事件

2004年7月杜邦“特富龙”不粘涂料生产的不粘炊具的安全性问题，曾引起强烈反应。

“我们在全球范围内，会传递同样的信息给政府、媒体，以及消费者。”范凯琳强调，但在不同的市场，具体的实施措施则完全要根据当地团队的判断。

“在特富龙事件中，中国团队做了很好的工作。”范凯琳对中国团队的工作评价很高。她也关注到中国媒体的评价，“我们的观点是，科学的问题不是简单的回答可以解释的，资料数据的收集需要时间。”

特富龙事件不是杜邦第一次遇到危机。在200多年的历史中，这家公司曾遇到很多考验。“现在，我们形成了一套问题管理的程序。”范凯琳说。

这套程序最为突出的特点在于事前预防。“我们力图早些发现问题，因此进行持续的监控。”在监控中，市场评论、意见领袖和政府部门的看法和想法是重点。这是一个一天24小时的预防和应对机制。一旦各地预计到问题，马上就会准备计划，上报到总部，然后启动解决问题的程序。

回到对特富龙事件的认识上，范凯琳说，一旦问题升格成为危机，公司就会正式成立一个团队来规范处理。“我们之所以有不同的人面对公众来应对特富龙事件，是因为当时在中国信息质询的需求很大量，也很急迫，采取多点的接触方式能更有效地满足媒体和公众的信息需求。同时，我们所面对的是一个科学的问题，需要通过不同领域的专家来提供不同层面的资讯。”范凯琳解释说，但她同时强调，不同地区的声音必须保持一致。

“你知道，最重要的还是预先发现，对于我们来说，很多事情都是有准备的，在这个传播异常迅猛的时代，你必须明白自己该做什么。”

外企面试官最爱提的十个问题

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1.请介绍一下你自己。

这是外企常问的问题。一般人回答这个问题过于平常，只说姓名、年龄、爱好、工作经验，这些在简历上都有，其实，外企最希望知道的是求职者能否胜任工作，包括：最强的技能、最深入研究的知识领域、个性中最积极的部分、做过的最成功的事，主要的成就等，这些都可以和学习无关，也可以和学习有关，但要突出积极的个性和做事的能力，说得合情合理外企才会相信。外企很重视一个人的礼貌，求职者要尊重考官，在回答每个问题之后都说一句“谢谢”。外企喜欢有礼貌的求职者。

2.在学校你最不喜欢的课程是什么？为什么？

这个问题外企不希望求职者直接回答“数学”、“体育”之类的具体课程，如果直接回答还说明了理由，不仅代表求职者对这个学科不感兴趣，可能还代表将来也会对要完成的某些工作没有兴趣。这个问题外企招聘者最想从求职者口里听到：我可能对个别科目不是特别感兴趣，但是正因为这样，我会花更多的时间去学习这门课程，通过学习对原本不感兴趣的科目也开始有了兴趣，对于本来就有兴趣的科目我自然学习得更认真，所以各门课的成绩较为平衡。通过这样的问题，外企可以找到对任何事情都很感兴趣的求职者。

3.说说你最大的优缺点？

这个问题外企问的概率很大，通常不希望听到直接回答的缺点是什么等，如果求职者说自己小心眼、爱忌妒人、非常懒、脾气大、工作效率低，外企肯定不会录用你。外企喜欢求职者从自己的优点说起，中间加一些小缺点，最后再把问题转回到优点上，突出优点的部分。外企喜欢聪明的求职者。

4.你认为你在学校属于好学生吗？

外企的招聘者很精明，问这个问题可以试探出很多问题：如果求职者学习成绩好，就会说：“是的，我的成绩很好，所有的成绩都很优异。当然，判断一个学生是不是好学生有很多标准，在学校期间我认为成绩是重要的，其他方面包括思想道德、实践经验、团队精神、沟通能力也都是很重要的，我在这些方面也做得很好，应该说我是一个全面发展的学生。”如果求职者成绩不尽理想，便会说：“我认为是不是一个好学生的标准是多元化的，我的学习成绩还可以，在其他方面我的表现也很突出，比如我去很多地方实习过，我很喜欢在快节奏和压力下工作，我在学生会组织过××活动，锻炼了我的团队合作精神和组织能力。” 有经验的招聘者一听就会明白，外企喜欢诚实的求职者。

5.说说你的家庭。

外企面试时询问家庭问题不是非要知道求职者家庭的情况，探究隐私，外企不喜欢探究个人隐私，而是要了解家庭背景对求职者的塑造和影响。外企希望听到的重点也在于家庭对求职者的积极影响。外企最喜欢听到的是：我很爱我的家庭！我的家庭一向很和睦，虽然我的父亲和母亲都是普通人，但是从小，我就看到我父亲起早贪黑，每天工作特别勤劳，他的行动无形中培养了我认真负责的态度和勤劳的精神。我母亲为人善良，对人热情，特别乐于助人，所以在单位人缘很好，她的一言一行也一直在教导我做人的道理。外企相信，和睦的家庭关系对一个人的成长有潜移默化的影响。

6.说说你对行业、技术发展趋势的看法？

外企对这个问题很感兴趣，只有有备而来的求职者能够过关。求职者可以直接在网上查找对你所申请的行业部门的信息，只有深入了解才能产生独特的见解。外企认为最聪明的求职者是对所面试的公司预先了解很多，包括公司各个部门，发展情况，在面试回答问题的时候可以提到所了解的情况，外企欢迎进入企业的人是“知己”，而不是“盲人”。

7.就你申请的这个职位，你认为你还欠缺什么？

外企喜欢问求职者弱点，但精明的求职者一般不直接回答。他们希望看到这样的求

职者：继续重复自己的优势，然后说：“对于这个职位和我的能力来说，我相信自己是可以胜任的，只是缺乏经验，这个问题我想我可以进入公司以后以最短的时间来解决，我的学习能力很强，我相信可以很快融入公司的企业文化，进入工作状态。”外企喜欢能够巧妙地躲过难题的求职者。

8.你期望的工资是多少？

外企的工资水平是很灵活的，何种能力拿何种工资。外企喜欢直率的人，但这个问题却不能正面回答，外企希望听到：“以我的能力和我的优势，我完全可以胜任这个职位，我相信我可以做得很好。但是贵公司对这个职位的描述不是很具体，我想还可以延后再讨论”。外企欢迎求职者给其定薪的自由度，而不是咬准一个价码。

9.你能给公司带来什么？

外企很想知道未来的员工能为企业做什么，求职者应再次重复自己的优势，然后说：“就我的能力，我可以做一个优秀的员工在组织中发挥能力，给组织带来高效率和更多的收益”。外企喜欢求职者就申请的职位表明自己的能力，比如申请营销之类的职位，可以说：“我可以开发大量的新客户，同时，对老客户做更全面周到的服务，开发老客户的新需求和消费。”等等。

10.你还有什么问题吗？

外企的这个问题看上去可有可无，其实很关键，外企不喜欢说“没有问题”的人，因为其很注重员工的个性和创新能力。外企不喜欢求职者问个人福利之类的问题，如果有人这样问：贵公司对新入公司的员工有没有什么培训项目，我可以参加吗？或者说贵公司的晋升机制是什么样的？外企将很欢迎，因为体现出你对学习的热情和对公司的忠诚度以及你的上进心。

湖南友元实业股份有限公司员工行为规范（暂行）

友元，一个朝气蓬勃、凝聚向上的团队，我已经完完全全地融入其中了.我的仪表、仪容、谈吐、举止、行为，不再仅仅是我个人文化素质的直观反应，而是我们友元公司的形象再现。公众的亲疏，客户的取舍，将与我的表现休戚相关。我！就是友元公司的代表，企业的楷模！我要做到：

一、做遵纪守法的人 1、遵守国家法律法规，依法办事，依法维护企业和自身合法权益。2、维护社会治安，不打架斗殴，不吵架骂人，不酗酒肇事，不信迷信，不信邪教，不拉帮结伙，不聚众赌博，不损人利己。3、遵守公司各项规章制度，有令即行，有禁即止。4、未经同意不翻看同事的文件、物品等。5、出访和公干模范遵守地方及对方的各种规章制度，严禁有损企业声誉及企业利益的行为。

二、做有道德的人 1、基本道德：爱国守法、明礼诚信、团结友善、勤俭自强、敬业奉献。2、社会公德：倡导文明、助人为乐、爱护公物、保护环境。①、倡导文明：提倡健康文明的生活方式，积极参加创建文明行业、文明城市、文明社区等活动；自觉遵守社会公约、条例等有关规定，带头移风易俗，做文明公民，树行业新风。②、助人为乐：增强社会责任感、正义感，热心公益实业，关心帮助他人，踊跃参与社会扶贫济困活动，致力于建立相互友爱的人际关系；见义勇为，敢于挺身而出与违法犯罪行为作斗争，勇于制止损害公共利益和公共秩序的不良行为。③、爱护公物：爱惜使用公物，不损坏公物，不将公物挪为己有。④、保护环境：增强环境保护意识，自觉遵守环保法规，善待自然，绿化、净化、美化生活环境，讲究公共卫生，爱护花草树木、人文景观，努力节约资源。日常工作中须做到： ａ、不随地吐痰，不丢纸屑、果皮、烟头和杂物，不乱涂乱画。ｂ、办公室保持整洁，无污痕，文件入橱或摆放整齐。ｃ、正确使用并爱惜饮用水器具，保持洁净。ｄ、经常擦洗绿化植物，保持环境怡人。3、职业道德：服从大局、爱岗敬业、诚实守信、保守秘密、办事公道、团结协作、钻研业务、追求卓越。4、家庭美德：尊老爱幼、男女平等、夫妻和睦、勤俭持家、邻里团结。5、个人品德：常思己过，自我批评；不议人非，善意批评。

三、做有素养的人 1、守时： 与朋友、客人交往或参加其他活动，严格守时，因故不能守时，提前向当事人做出解释说明，请求原谅，并提出解决问题的建议或措施。2、仪容 女性：不浓妆上岗，头发整洁，流海不过眉毛，不梳怪异发型，明朗干净。不修睫毛，不用深色口红和眼影；不戴娇艳饰品，指甲保持短而干净。表情明朗、微笑。男性：头发整洁，短鬓、无头屑，不梳怪异发型。面容保持干净，不留胡子，指甲保持短而干净。表情明朗、微笑。3、仪表 a、女性： 上装：整洁、合身;钮扣齐全、不挽袖，不穿低胸、露背、露脐等怪异服装。下装：长裤、长裙长度适中、不拖地，以刚盖住鞋面为宜，保持挺阔裤线，短裙长度适中，拉链钮扣完好；在生产施工现场，遵守现场安全生产管理规定，不穿裙装。鞋袜：不穿拖鞋，生产施工现场不穿高跟鞋，鞋袜颜色协调。b、男性： 上装：整洁、合身；穿西装时，左胸前口袋不放手帕以外的任何东西，长袖衬衫塞在裤腰内，衬衣和外套干净、挺阔合身，领带颜色跟外套、衬衫颜色协调，钮扣齐全，不挽袖。下装：长裤长度适中，挺阔不拖地，不穿短裤。鞋袜：不穿拖鞋，鞋袜颜色协调。4、举止 站姿：挺立端正，挺胸收腹，双手自然下垂交叉于腹部，左下右上，双足自然并拢，不叉腰、不抱胸，不趴在桌子或椅背上。坐姿：挺胸、端正、双手放于席台，双足平行，不仰靠背椅，不跷二郎腿。行姿：腿步轻快、稳健，靠右行走，双目平视，不影响他人，不在办公区奔跑追逐。

四、做善于学习的人 1、紧跟时代发展要求，结合公司实际需要，学习掌握先进的技术和技能。2、勤学习、勤思考、勤总结，“日清日高，日事日毕”，不断提高自身的工作能力和业务水平。3、珍惜学习机会，积极参加公司组织的各种形式的学习培训活动。4、相互学习，虚心接受领导、同事、客户等的批评和建议，有则改之，无则加勉。

五、做善于沟通的人 1、称呼、谈吐 ①、公司内以姓名称呼。见面时问候 “ 您好 ”、“ 早上好 ”、“ 早 ”、“ 晚上好 ” 等礼貌用语。②、在公司内部交谈讲普通话，交谈中善于倾听，不随便打断他人谈话，不鲁莽提问，不问及他人隐私，不纠缠不休或语带讽刺，禁止出言不逊，恶语伤人。2、来客接待 ①、有客人光临时，任何人都有义务热情接待。应举止文明、谈话祥和、礼貌待人，主动端茶送水。来客初次相识，说一声 “ 你好，见到您很高兴 ” 或 “ 认识您很高兴 ” 等礼貌用语。②、与客人交谈诚恳、热情、不卑不亢，语言流利、准确。给客户解释要耐心细致，业务之外，注意话题健康、客观。任何人不得以任何理由与客人发生争吵，并严禁评论和辱骂客人。③、客人离开时，采用送客礼节，一般客人送出办公室，重要客人送至电梯口或送上车。3、出访或公干 ①精心准备和计划，与重要客人会谈须提前约定；会谈有理有节，不卑不亢。②通讯畅通，与单位保持联系。③不铺张浪费，不干扰客人的工作。4、电话 ①、员工接听电话应注意控制语气、语态、语调，语言亲切、简练、有礼、客气。②、及时接听，勿让铃声超过三遍，迟接电话须表示歉意。③、使用代表公司的规范用语问好，例如： " 您好，

第四篇：政府采购法试卷案例与简答（范文模版）

案例题 4.代理在招标结束后次日收到质疑，1、开标时，发现投标报价超预算，某不中标单位以为中标产品存在技术缺简答

1、政府采购从业人员应具备的基本素质？ 但业主强烈要求继续开标，并承诺超出范围自行承担，招标代理继续开标是否妥当？ 答：不妥当。根据政府采购法第六条规定：政府采购应当严格按照批准的预算执行。在招标采购中，出现下列情形之一的，应予废标： 1.符合专业条件的供应商或者 对招标文件作实质响应的供应商不足三家的； 2.出现影响采购公正的违法、违规行为的； 3.投标人的报价均超过了采购预算，采购人不能支付的； 4.因重大变故，采购任务取消的。因此此种做法不妥当，应按废标处理。

2、卖标书时以提供营业执照副本为由，拒绝卖其标书，是否妥当？ 答：不妥当。招标采购单位可以根据法律法规规定的供应商条件和采购项目的特定要求，对供应商的资格进行审查，但不能把资格审查作为购买标书的依据。

3、开标时一家投标商迟到哭诉遭遇，业主同意继续开标是否妥当？ 答：不妥当。投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标文件密封送达投标地点。招标采购单位收到投标文件后，应当签收保存，任何单位和个人不得在开标前开启投标文件。在招标文件要求提交投标文件的截止时间之后送达的投标文件，为无效投标文件，招标采购单位应当拒收。陷。要求撤销中标资格，署名是该投标单位技术工程师，如何处理？ 答：供应商认为采购文件、采购过程、中标和成交结果使自己的合法权益受到损害的，有依法向采购人、采购代理机构提出质疑的权利。

（一）供应商提出质疑应当递交书面质疑函。质疑函应当包括下列主要内容：1.质疑供应商的名称、地址、邮政编码、法定代表人、联系人及联系电话；2.具体的请求和事实依据； 3.提出质疑的日期。

（二）供应商提出的质疑必须实名制。提出质疑的供应商为自然人的，质疑函应当由本人签字或盖章；提出质疑的供应商为法人的，质疑函应当由法定代表人签字或盖章并加盖公章；提出质疑的供应商为其他组织的，质疑函应当由其主要负责人签字或盖章并加盖公章。

（三）被质疑人收到供应商的书面质疑后，应当立即按照本通知的要求进行审核，对于符合本通知要求的质疑函，被质疑人应立即予以受理；对于超过质疑有效期限的质疑函，被质疑人可以不予以受理；对于不符合本通知其他相关要求的质疑函，被质疑人应一次性书面告知供应商修改或补充的内容，并告知供应商在质疑有效期限内重新提交质疑函。被质疑人应当在受理质疑之日起七个工作日内，对供应商所提出的质疑事项逐一作出明确的书面答复。

5、质疑改投诉 投诉人投诉时，应当提交投诉书，并按照被投诉采购人、采购代理机构和与投诉事项有关的供应商数量提供投诉书的副本。投诉书包括： 1.投诉人和被投诉人的名称、地址、电话等2.具体的投诉事项及事实依据3.质疑和质疑答复情况及相关证明材料4.提起投诉的日期 投诉书应当署名。投诉人为自然人的，应当由本人签字；投诉人为法人或者其他组织的，应当由法定代表人或者主要负责人签字盖章并加盖公章。投诉人提起投诉应当符合以下条件： 1.投诉人是参与所投诉政府采购活动的供应商 2.提起投诉前已依法进行质疑 3.投诉书内容符合本办法的规定 4.在投诉有效期限内提起投诉 5.属于本财政部门管辖 6.同一投诉事项未经财政部门投诉处理 7.国务院财政部门规定的其他条件 财政部门收到投诉书后，应当在5个工作日内进行审查，对不符合投诉条件的，分别按下列规定予以处理： 1.投诉书内容不符合规定的，告知投诉人修改后重新投诉 2.投诉不属于本部门管辖的，转送有管辖权的部门，并通知投诉人 3.投诉不符合其他条件的，书面告知投诉人不予受理，并应当说明理由 对符合投诉条件的投诉，自财政部门收到投诉书之日起即为受理。

答：

一、政治素质：

1、国家利益至上

2、为人公正，不徇私情

3、要有高度责任感

4、清正廉洁

二、业务素质：

1、要有较强的学习能力

2、要精通政府采

购相关的法律、法规和制度规定

3、要主动了解和掌握所接受委托的采购项目相关知识、政策法规、行业标准、资格准入等相关知识，主动为采购人提供咨询服务。

4、要有较强的沟通能力，协调好与采购人、供应商和评审专家的关系，平衡好各方利益。

5、要有较强的文字能力，文字表达清晰流畅，易于阅读。

6、要有较强的亲和力，有较好的语言表达能力.7、有较强的工作责任心，有一定的工作规划能力，有严谨的工作态度

8、要有大局意识，要有妥善处理危机的能力

9、要有自我评估意识，提高自觉纠错能力

10、要养成良好的工作习惯，保持良好的工作状态，注意个人工作仪表

2、竞争性谈判应遵循的基本程序？

答：采用竞争性谈判方式采购的，应当遵循下列程序：

（一）成立谈判小组。谈判小组由采购人的代表和有关专家共三人以上的单数组成，其中专家的人数不得少于成员总数的三分之二。

（二）制定谈判文件。谈判文件应当明确谈判程序、谈判内容、合同草案的条款以及评定成交的标准等事项。

（三）确定邀请参加谈判的供应商名单。谈判小组从符合相应资格条件的供应商名单中确定不少于三家的供应商参加谈判，并向其提供谈判文件。

（四）谈判。谈判小组所有成员集中与单一供应商分别进行谈判。在谈判中，谈判的任何一方不得透露与谈判有关的其他供应商的技术资料、价格和其他信息。谈判文件有实质性变动的，谈判小组应当以书面形式通知所有参加谈判的供应商。

（五）确定成交供应商。谈判结束后，谈判小组应当要求所有参加谈判的供应商在规定时间内进行最后报价，采购人从谈判小组提出的成交候选人中根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定成交供应商，并将结果通知所有参加谈判的未成交的供应商。

3、验收时，发现供应商提交的产品与文件和他们提交的投标文件不符，采购机构应如何处理？答：各预算单位以及采购代理机构如发现有供应商未依照招标文件的要求和其承诺供货的，应当及时将情况书面报送同级财政部门。

4、采购代理机构在采购前应确认哪些事项？

答：1.判断设备内容，是否在集中采购目录之内，如果在目录内，需要委托集中采购代理机构进行采购。

2.判断设备是国产还是进口产品，若为进口产品，需要有采购办的进口产品审核文件。

3.是否有采购计划。

4.确定采购方式，如果不采用公开招标是否有采购办的审批文件。

第五篇：薪酬管理案例

长新皮鞋厂成立于1995年，是一家民营企业。目前生产线的人员实行的是计件工资制：销售人员只有提成工资：其他员工实行的是固定底薪，到年底按企业当年的效益发奖金，奖金多少由总经理决定。这导致了有些生产和销售的骨干也被同行高薪挖走，人才的引进工作也不顺利，好不容易招聘到的几个技术人才不到半年就纷纷离开了。为了改变这种困境，企业进行了一系列改革，如在原有基础上对所有岗位的薪资按比例进行了调整；为了避嫌，免除了原有管理人员的职位，对这些人员在工作安排和薪酬发放上与一般员工一视同仁；为了提高管理水平，面向社会进行了重新招聘，并规定应聘人员的学历一律不能低于大学本科。问：

1、该企业在薪酬方面存在哪些问题？

2、对该企业在薪酬方面的改进有那些建议？

参考答案：存在的问题：①薪酬形式单一②没有系统的薪酬管理制度 ③生产和销售人员

薪酬水平低于市场，没有考虑员工发展，缺少引人、留人机制 ④

按比例调整薪资欠妥 ⑤招聘不应该唯学历论

改进的建议：（应该按岗位特点来重建薪酬体系；以人为本，对有贡献的老员工

应该体现年功工资或其它的福利；招聘应该有具体的招聘条件，而不是唯学历论；）

① 首先对企业内部的职位进行岗位分析和岗位评价，确保薪酬的内部公平性。特别是对企业的管理、设计等关键岗位的任职资

格进行详细分析，并作为招聘的依据。

② 其次进行市场薪酬调查，确定各关键岗位的市场薪酬水平，提

高企业市场竞争力。

③ 根据岗位特点设计不同的薪酬结构，同时注意维护薪酬福利和

稳定性，比如生产和销售人员的薪酬结构应包括固定薪酬部

分，增加员工的安全感

④ 在公司内部建立合理、公平、有效的绩效管理制度，员工的奖

金（浮动薪酬部分）根据考核结果发放，体现对员工个人的公

平性

⑤ 为重要岗位上的员工或要引进的专业人才设计特殊奖励计划，加强企业的吸引力。

⑥ 对那些曾经为企业做出重大贡献，但自身条件不再适合担任管

理岗位的员工，在薪酬上要体现出对这些员工做出贡献的认

同。