工作法

第一篇：工作法

“4+2”工作法相关知识

“4+2”工作法，就是所有村级重大事项都必须在村党组织领导下，按照“四议”、“两公开”的程序决策实施。“四议”即：党支部会提议、“两委”会商议、党员大会审议、村民代表会议或村民会议决议；“两公开”即：决议公开、实施结果公开。

明确决策内容。凡是村级重大事务和与农民群众切身利益相关的事项，都要按照“4+2”工作法决策、实施。主要内容包括：新农村建设长期规划和年度工作计划；村集体土地的承包、租赁；公益事业经费筹集、组织实施与管理；集体经济项目的立项、承包及公益事业的建设承包；集体资产购建与处理、集体借贷、集体企业改制；村组建设规划、土地征用及补偿分配、宅基地审报；计划生育、农村低保、新型农村合作医疗等政策和制度的落实；重大救灾救济款物的发放，以及其他应当民主决策的事项。法律规定必须由村民会议讨论通过的事项，按有关法律规定执行。

规范工作程序。进入决策程序的村级重大事项，按照以下步骤组织实施：

1.村党支部会提议。对村内重大事项，村党支部在广泛听取意见、认真调查论证的基础上，集体研究提出初步意见和方案，使提议符合市、区的要求，符合本村发展实际，符合群众意愿。

2.村“两委”会商议。根据村党支部的初步意见，组织“两委”班子成员充分讨论，发表意见。对意见分歧比较大的事项，根据不同情况，可采取口头、举手、无记名投票等方式表决，按照少数服从多数的原则形成商议意见。

3.党员大会审议。对村“两委”商定的重大事项，提交党员大会讨论审议。召开党员大会审议前，须把方案送交全体党员，在党员中充分酝酿并征求村民意见；党员大会审议时，到会党员人数须占党员总数的2/3以上，审议事项经应到会党员半数以上同意方可提交村民代表会议或村民会议表决；党员大会审议后，村“两委”要认真吸纳党员的意见建议，对方案修订完善，同时组织党员深入农户做好方案的宣传解释工作。

4.村民代表会议或村民会议决议。党员大会通过的事项，依照有关法律法规规定，在村党组织领导下，由村委会主持，召集村民代表会议或村民会议讨论表决。参加会议人数必须符合法律规定，讨论事项必须经全体村民代表或到会村民半数以上同意方可决议通过。

5.决议公开。经村民代表会议或村民会议决议通过的事项，一律在村级活动场所和各村民小组村务公示栏公告，公告时间原则上不少于7天。

第二篇：班主任工作法

班主任工作方法交流稿

优秀班主任应有的几个特质：

•业务精——班主任应该是一个响当当的任课教师，信其道更尊其师；

•有爱心——没有爱的教育是不可能成功的，只有爱的教育是不完整的；

•肯吃苦——勤能补拙是良训，一分辛苦一分才； •讲师德——讲师德既是为学生，更是为自己； •善思考——思考能够少走弯路，接近成功。

学生问老师之十大不明白

老师，您要求我们在集会时保持安静。可您自己却为什么总在队伍后面叽叽喳喳？

老师，您常对我们说“劳动最光荣”可为什么您看见脚下的纸屑，自己腰都懒得弯，却命令我们大老远地跑过来捡？

老师，您嘱咐我们要把字写端正，可是每次作业发下来，您龙飞凤舞的评语都让我们一筹莫展？

老师，您总劝导我们要多读书，要活到老学到老，可是为什么您除了课本、教学参考书和几张报纸外，就没什么能和书沾边的东西？

老师，您常说中华民族乃礼仪之邦，我们一定要继承优良传统并将其发扬光大。可是为什么每次向您问好时，您却爱搭不理呢？

6老师，平时对于考试舞弊者您总是深恶痛绝，可为什么每次统考时，您总要在考试位次的安排上煞费苦心，还让我们“灵活帮助后进生”？

老师，您谆谆教诲我们做人要诚实，可为什么每次上级领导来检查，您总是教我们说一大堆“无中生有”的话？

老师，您说的“爱护公物”我们都牢记在心，可为什么您一生气就扬起“教鞭”重重地往讲台上一拍？

老师，您说我们应该戴校牌，炎热的夏天也不能例外。可您的教师卡为什么只有在上级领导检查时才“闪亮登场”？ 老师，您常常教导我们要德智体美劳全面发展，可为什么 1 您又时不时地占用我们的美术课、音乐课和体育课？

转变观念（一个班主任的三次班会）时间不同，学生的观念不同，老师也应转变观念。

第一、疏堵结合，凝沙成塔

• 学生易受环境影响，班级是他们最明确关注的环境。树立良好班风，优化班级环境，是新班级成立后的第一要务。•一 纪律——班级建设的第一个凝聚点 • 明确纪律，上好第一节课

• 二 教师—— 班级建设的第二个凝聚点 • 教师应该注意自身建设

• 三 干部—— 班级建设的第三个凝聚点 •

怎样选拔、培养、使用班干部 ？ • 四 目标—— 班级建设的第四个凝聚点

• 给每一次闪光以肯定，给每一名同学以机会

平静地欣赏差异的美丽，差异是绝对的，差生是相对的。

举例：初中快慢班的评比

•尊重差异 承认差别

待“差生”应“心是口非”。

不要说孩子笨

•一次说笨，不相信——我笨吗？

•二次说笨，不自信——我不如别人吗？ •三次说笨，不怀疑——我就是笨！

•然后就背着“笨蛋”的书包走进课堂，•开始用自己的言行塑造 “笨蛋形象”了。

举例：家长幼儿园、小学、初中家长会。

教师是园丁，教师的工作不是剪冬青，也不是培育转基因的大豆和玉米，我们培养的是各行各业的劳动者，是让玫瑰成为最灿烂的玫瑰，青松成为最挺拔的青松。

经过严格的限制，严密的监督，学生已经自觉地把纪律铭刻在心中，初步养成良好的行为习惯，经过班主任的引导，班干部的带动，同学们树立了奋斗的目标，也具有了主人翁责任感，班集体 2 形成巨大的凝聚力。而以上几个凝聚点的变换体现了从低到高、由外及内、由被动到主动、由松散集体向合作集体再到团结友爱集体的发展过程。

第二、内外结合，稳中求进

内因是变化的根本，外因是变化的条件。学生最愿意接受新事物，最容易受外界影响。班主任要把学校和社会两个方面结合起来，内抓建设，外借东风，促进班级的稳定发展。•

一 抓内部建设 •抓不稳定因素 •抓稳定因素 •抓特殊因素

• 二 借外部东风

• 借助各种活动促进班级发展 • 借助“社会热点”抓稳定

• 借助各种“涉外”问题抓安全

我们要给学生的不是一个宁静的校园，而是一个多彩的世界。•

内与外是对立统一的，一个团结稳定的班级，才能经受住各种外部活动的考验，使各项活动开展得有声有色，彰显出班级的雄厚实力；而各种外部活动又能更好地促进班集体的稳定发展，提高学生的能力，内化为班集体的凝聚力。只有做到内外结合，班级才能稳步前进。

第三章 抓放结合，相得益彰

时时有矛盾，事事有矛盾，成长中的学生就是一个矛盾统一体。教师应该抓住矛盾的主要方面，促进矛盾向有利的方向转化。• 一 抓小放大

小与大是相互转化的，小事不管，终成大事；小事不犯，大事可免。所以，班主任工作的重心就应该是抓小事。

二 抓点放面

点与面相互依存，点可以扩散成面，面也可以凝聚成点。对于学生中出现的某些不良倾向，班主任要努力做到，抓关键，防止错误扩散；提纲领，争取全局转变。当然，对于学生们的一些好的、值得提倡的做法，我们要努力做到抓典型，制造辐射效应；造影响，3 促其蔚然成风。• 三 抓今放昔

每个人都可能犯错误，每个人都需要新的开始，作为班主任一定要用发展的眼光看待学生。• 四 抓假放真

说谎和欺骗如果成为一件轻而易举的事，而且得不到相应的惩罚，不仅会强化这些欺骗者的不诚实行为，而且会使那些诚实的人心生不平之感，使他们的道德观念发生动摇，甚至瓦解。第四、抑扬结合，整体推进

一棵小树，要长成栋梁，需要雨露的滋润，也需要暴雨的洗礼；需要浇水施肥，也需要剪枝打杈。学生不就是一棵棵正在成长的小树吗？

一 科学地表扬

教师要养成表扬学生的习惯。多用大拇指，少用食指，不用小指。

（一）选准表扬对象 •

（二）找准表扬内容

（三）选择恰当的表扬方法

（四）选取恰当的表扬场合和受众 •

（五）对表扬要进行跟踪反馈

二 艺术地批评

（一）没有批评的教育是不完整的教育 •

（二）把握批评的基本原则

•教师批评学生不是为了出气，而是为了解决问题。•学生最怕的不是批评，而是不公正的批评。

•批评的目的不是让学生认错，而是让学生改错；教育目的不是把学生制服，而是让学生成长。

（三）选择适合的批评方法 •1.捕风捉影，公开批评 •2.证据确凿，个别批评 •3.恩威并重，对症下药 •4.另辟蹊径，书面批评

（四）选择批评的时机和场合 •1 学生不同，批评的时机和场合不同 •2 教师不同，批评的时机和场合不同 •3 问题不同，批评的时机和场合不同

当人遇到不顺心的事情时，总希望别人先接纳和同情自己的情绪和观念，即便是自己不对，这时也不愿意再听到任何的批评。

（五）对批评进行反馈

批评不是目的，仅仅是手段，是为了让学生认识错误，改正缺点，形成健全的人格；而且学生对于老师的批评也需要一个理解、消化和吸收的过程，行动上可以令行禁止，思想上不可能立竿见影，所以对批评也要进行及时的反馈。

• 如果你只有一把锤子，你会把所有的问题当成钉子。教师不能只有一把锤子，把所有的问题都看作钉子，每天都在砸钉子、拔钉子；而要做到锛凿斧锯样样俱全，做到长了可锯，短了能接，因人而异，朽木雕新

举例：

1、医生和老师的不同；

2、老师批评与两个驴肉火烧的故事。

•处理一个学生的某一件事情时，要考虑到孩子的未来。• 变“一时一事”为“一生一世”，不要因为孩子的一件错事毁掉孩子的一生。

第五、言传身教，为人师表

学为人师，行为世范，教师的一言一行都会影响到学生。教师要表里如一，言行一致，谨言慎行，敏言正行。一 如何与学生谈话做好准备

讲究方法

把握原则

与学生谈话应该注意的问题 二 身教重于言教

（一）率先垂范

一个雷厉风行的班主任，才能带出一个雷厉风行的班级，培养出雷厉风行的学生。

（二）身体力行

行动是最有力的号召，示范是最有效的教育。

要求学生搞好环境卫生而教师办公室的卫生没人管；要求学生好好学习而自己却不读书、不看报；要求学生团结友爱而自己经常与同志们有矛盾---教育是示范出来的，不是要求出来的。要求学生遵守校纪校规自己经常迟到早退；要求学生情操高尚而自己却不检点。这样的教育便不会有什么好结果，当然更谈不上什么人格的旗帜。更谈不上什么专业化。

举例：一个文盲父亲与三个大学生子女，每晚陪子女写作业。

“吃了啦”的故事

教师一定要明确一个问题，即教师不能包办代替，不要把自己变成学生的保姆或奴隶。我们的干仅仅是个示范，干是为了不干，是为了让学生更好地干，干得更好。

•言传身教的完美结合是教育工作的一种高超的境界。

•真正的好老师不在于他多么的能讲，而在于他能否“促人自悟 助人自助”“教贵在度 学贵在悟” •我听到的会忘掉，我看到的会记住，我悟到的才会真正明白。

第六、品学兼顾，教书育人

• 学问和修养是相互联系、相互促进、相互制约的，是一个优秀人物必备的两个要素。一 教给学生求知的方法

• 举例：春节老学生回来拜年，谈起中学我要求他们写日记，到高中、大学受益匪浅。

二 教给学生做人

对于学生来说，学会做人，就是要学会做一个好孩子、好学生、好伙伴、好公民。

面对飞速发展的社会，任何知识都可能过时，但高尚的人格精神和不懈的人生追求永远不会过时，所以作为一位教师，我们所 追求的教育境界应该是“人生教育”，简言之就是把教书和育人结合起来，培养具有科技知识和自主学习能力以及高尚品德的现代化人才。

•第七、身心结合，全面发展

中学阶段是一个人生理、心理成长的重要阶段，但迅速的成长带给他们许多烦恼，繁重的学业带给他们巨大的压力，在爱的围城中长大的独生子女备感孤独，他们不知道该怎样冲破重围！一 注重身体健康教育

㈠ 开展健康教育，培养健康意识 •㈡ 加强安全防范，避免校园事故 •㈢ 普及安全知识，树立安全意识 •㈣ 对学生进行尊重生命的教育 •㈤ 了解学生的既往病史 二 注重心理健康教育 •

（一）做好预防工作 •

（二）心病还需心药医

（三）上好心理活动“课”

（四）教给学生一些心理维护的方法 •

（五）心理健康教育应该注意的几个问题

•第八章 管润结合，厚积薄发

严格的纪律只能约束人的行为，不能限制人的思想，如何让学生的行为和思想一致起来，高尚起来呢？就要把科学管理和文化熏陶有机地结合起来。• 一 科学管理

没有规矩，不成方圆。对于一个班级来说，严格的纪律、具体的要求、及时的检查、恰当的评价、严明的奖罚措施，都是必不可少的。有了这些，班级管理就上了轨道，这就是科学管理，依法治班。

工作有了计划性，教师就能从繁琐细碎的事务中“解放”出来，把更多的精力用到科研和教学之中；因为能够预知下一步的工作内容，学生也摆脱了被动服从的局面，能积极主动地应对每项工作，同时也减少了各种活动带来心理躁动，有利于班级的平稳发展。

二 文化熏陶

纪律是对学生行为规范的最低要求，如果同学们只停留在遵守纪律这个层面，整个集体都将是冷漠的，缺乏温情的。这样的集体是令人满意的集体，而非令人骄傲的集体，它只能达到教师的要求，不能超越教师的要求。因为它缺少前进的内动力，缺乏活力和激情。怎样激发同学们的内动力，开启同学们热情的闸门呢？要进行文化熏陶，用人类精美的文化食粮来滋养学生的心灵，在学生的心中播撒文明的种子。当真善美的种子在学生心灵中萌发生长的时候，他们人生起飞的时候就来到了。所以，班主任在对班级进行科学管理的同时，更要注重对学生进行文化熏陶，为他们积蓄人生的能量，助他们早日一飞冲天。

科学管理和文化熏陶是相辅相成的，形象一点讲，科学管理好比西药，见效快，但药效持续时间短，副作用大；文化熏陶好比中药，重在调理、滋养，作用温润绵长，虽然见效慢，却能祛病除根，相对而言副作用小。所以治病主张中西医结合，以期达到标本兼治的目的；作为一个班主任，要把科学管理和文化熏陶结合起来，这样培养起来的人格精神不易得，也不易失，它会使一个人从灵魂深处高尚起来。一个由高尚者组成的集体，就是一个战无不胜的集体。

•第九、宽严结合，科学施爱

一 爱是教育最美的语言

（一）走进学生的心灵（举例：参加家长座谈会，回校看望老师，提及学雷锋栽树。）

（二）分担学生的痛苦

（三）分享学生的成功

（四）关注学生的一生 二 对学生要从严要求

（一）爱而不严不是真正的爱

举例：都喜欢鲜花，这不叫爱，这是感情的自然流露。

•教师的爱既不能完全等于母爱，也不能完全等于父爱，而应该是一种高尚的爱，深沉的爱，理智的爱，科学的爱，恰到好处的爱，富有艺术的爱。教师只有懂得了爱的艺术，才能春风化雨，收 8 获成功。

（二）从严要求的原则 三 建立新型的师生关系 •

（一）师生关系贵在和谐 •

（二）班主任要有七十二变

（三）如何建立和谐的师生关系

（四）如何修复业已破裂的师生关系 变“师爱生”为“生爱师” 学生需不需要爱？

——没有爱就没有教育 老师需不需要爱呢？

学生对老师的爱对老师具有什么作用？

——能够激发强烈的工作热情 学生对老师的爱对学生自身的作用？

——是学生学习的强大动力

——亲其师信其道 既然学生对老师的爱如此重要，我们为什么不多研究一下如何让学生爱我们老师呢？

捧着一颗心来，不带半根草去。——陶行知 我们爱学生了吗？

思考：我们的爱是“真爱”吗？ 我们会爱学生吗？爱的得法吗？

没有尊重和自由为前提，爱的越深伤的越重。我们引导过学生的爱师行为吗？

我们给学生提供过多少爱师机会呢？

第十、家校结合，形成合力

独生子女的家长缺乏教子经验，孩子们出现的问题对他们来说都是第一次。教师应该担任起“培养”家长的责任，让他们少尝试失败。你不但要教学生，还要教家长。

最后讲两个例子，大家听一听，三季的故事（母亲教育小女孩的故事）

转变思维观念，成就幸福人生。

第三篇：三分工作法

“三分工作法”

开展创先争优活动

江西省乐平市采取“分类、分段、分线”的“三分工作法”，扎实推进创先争优活动。

分类设计，创新活动载体。针对基层党组织领域广、行业多和党员类别多的实际，分类设计创先争优活动载体。一是在农村，把深化农村“三级联创”活动、“三培两带两服务”活动和“党旗引领致富路、携手共建新农村”活动与创先争优活动有机结合起来，按照农村基层党组织“一定三有”目标要求，设计以“支部创五好、党员争标兵、共建新农村”为主题的活动载体。二是在街道社区，把“四进社区”活动与创先争优活动有机结合起来，围绕落实“三有一化”，完善社区管理体制，拓展社区干部选拔任用渠道，设计以“党旗映社区，服务聚人心”为主题的活动载体。三是在机关，结合创业服务年活动，深入推进机关效能建设，设计以“五比五创”为主题的活动载体，即“比学习，创一流素质；比团结，创一流队伍；比干劲，创一流风貌；比服务，创一流作风；比工作，创一流业绩”。四是在非公有制经济组织和新社会组织，把“党建带三建、促进三服务”活动、“民企联农村、共建新农村”活动与创先争优活动有机结合起来，设计以“三培两推”为主题的活动载体，即把企业（社会组织）中的先进分子培养成党员，把党员培养成业务骨干，把党员业务骨干培养成管理人员，从优秀的党员业务骨干和具有党建工作经验的原机关事业单位党员中推选担任企业（社会组织）党务工作者。分段培训，提高工作水平。着眼于提高领导小组及其工作人员的能力素质和工作水平，采取分段培训的方式。一是采取命题调研的方式，要求市级党员领导干部、市委创先争优活动领导小组成员及其办公室和市委派出指导检查组等人员，围绕影响和制约科学发展、党性党纪和群众反映强烈的突出问题，每人领一调研课题，深入农村、社区、学校、医院、非公有制经济组织开展调查工作，引导他们认清市情、分析原因、思考对策。同时，还坚持以会代训的形式，加强创先争优活动有关精神的的培训，着力提升他们的指导、督查水平。二是采取以市委党校为主阵地的主体轮训、以“课程超市”为主的远程培训、以“双休日”新知识讲座为主的引入培训、以乡科级领导艺术交流为主的座谈培训和以温州等地党校为主的异地办班培训等方式，加强对乡科级有关工作人员，尤其是基层组工战线工作人员的业务培训，着力提升他们的业务工作水平。三是采取召开典型事迹报告会的形式，组织在学习实践活动中涌现的全国新社会组织先进单位—乐港镇蔬菜产销协会和全省先进基层党组织、优秀共产党员到全市各基层党组织作巡回宣讲，另外，还分批组织各基层党组织书记到党建示范点现场观摩，加强对基层党组织书记的培训，着力提升他们的组织实施水平。

分线督查，细化责任分工。着眼于推动创先争优活动扎实有效开展，把原学习实践活动中的指导检查组同志重新抽调回来，并新抽调一批党性强、作风正、党建工作经验丰富、在基层党组织中具有较高威望的同志，分线成立统战、教育、卫生、企业、乡镇等9个市委派出指导检查组，明确市委组织部和市委宣传部牵头，各指导检查组分工负责指导各级党组织开展创先争优活动。同时，进一步明确了分线指导检查组的指导单位，要求市直机关工委具体承担下属或归口管理市直部门（单位）党组织创先争优活动的指导检查任务，市委统战部、市教育局、市卫生局、市国资委、市民政局等单位分别承担非公有制经济组织、中小学校、医疗单位、国有企业和新社会组织中的党组织创先争优活动的指导检查任务。在此基础上，还建立健全了市委派出创先争优活动指导检查组周调度、旬汇报、月总结、季排位、年评比制度，促进各指导检查组工作有压力、督查讲实效，做到指导检查职责落实到每个单位头上，细化到每名干部身上。（

第四篇：2529工作法

“2529”工作法

2：至少两年时间。从支部确定申请人为入党积极分子之日到成为正式党员至少需要两年时间。

5：至少召开五次支委会。

2：至少两次党员大会。

9：需要9种材料：

①申请书（包括转为正式党员申请）一般为2份；②志愿书（填写规范详实，要素齐全）

③考察记实（如实记录，两人填写，每季度一次）④计生鉴定（所在镇计生办、社区出示证明并盖章）

⑤外调材料（主要社会关系在文革、“两乱”中的表现，是否参与邪教组织等，由社会关系所在地党组织出具盖章）⑥培训会合格证（党委发放，80分以上）

⑦党员大会会议记录复印件（记录详实，要素齐全，人数、态度及最终决议必须要有记录并盖章）

⑧综合政审材料（德、能、勤、绩、廉均要涉及，要精炼并形成综合评价）。

⑨党外群众的座谈记录。

第五篇：OKR工作法

《OKR工作法》读书笔记

一、序

1.目标：通过本书的学习了解OKR工作法的基本原理和实施原则。本书围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的过程，带我们不断熟悉、提升。2.实施过程中会遇到的问题：制定目标和关键成果过程中会存在困惑，这些都是正常的；在执行过程中，也会受到业务压力所影响，变得焦虑。早期会小心翼翼，目标设定过低或过高，或者含糊概括不清，都是正常的，需要慢慢修正。3.OKR前身：目标管理法MBO--HP公司的工作方法，包括两个原则：——实施方法

----1）.不要告诉下属怎么做，只有告诉他们你要什么，他们就会给你一个满意的结果；如碧水湾问题，只需要告诉开发本周三需要解决bug，然后他们来合理安排时间和跟踪修复bug，最后他们会告诉我们bug解决了；——作用：如何调动团队积极性；

----2）.用关键成果衡量工作绩效。先解决商业问题，再去考虑如何实现，做什么功能；不然做大多的功能都没用。——作用：如何评估工作绩效。

4.实施过程的管理方法与步骤：首先设定有挑战性、可衡量的目标；其次是确保你和你的团队都按这个目标前进，不被其他事情干扰；最后是把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，相互鼓励与支持。

5.应用场景：工作、生活、个人奋斗目标都适用。如你今年要赚50w就是个OKR目标。

第一章：确定目标，确团队聚焦到重要目标上

背景：汉娜和杰克合伙创业，他们的使命是把优质的手工散装茶带入高档餐厅和咖啡店。

合伙人总裁：杰克，爱发牢骚，侧重产品设计，不喜欢袋装茶，喜欢散装的 首席执行官：汉娜，华人，侧重业务拓展，喜欢喝中国的茶，不喜欢袋装茶，喜欢散装的 首席技术官：看起来是个理论派

他们有很多茶叶供应商，但是买家却很少——单边市场不是好市场。有自己开发的web端网站，可以选购、下单、支付。

-----------1.困惑：从高档餐厅、咖啡店拓展不利的情况下，汉娜选择了中间供应商，这是否违背了创业初衷和目标？？？？

2.创业的关键在于以正确的方式做事情：优秀的产品，出众的包装设计，销售给特定的客户群；而不是像多数人一样平平庸庸地做事。定位准确后，不要偏离方向。

3.团队内部问题：产品技术会从他们的自身的角度提出反对观点或疑问，那么真的他们的的问题，需要给出解决方案。

4.英特尔解决团队问题法：20世纪80年代，日本抢夺了整个存储器的市场，英特尔因此损失了很多钱，内部的争论不计其数，但对于英特尔到底应该怎么办一直没有定论，这可是直面生死的争论啊。有一天安迪·格鲁夫和戈登·摩尔商议此事，格鲁夫问摩尔：‘如果我们被解雇了，董事会会重新找一个首席执行官，你觉得他会怎么做？’摩尔毫不犹豫地回答：‘他会让我们放弃存储器。’格鲁夫对这个简短而明确的答案还是有些吃惊，于是继续问：‘那我们俩何不一起先走出这个门，然后再进来，就按照你说的那样做？’——假如你被解聘了，换个首席执行官会怎么做？他会怎么做你就怎么做！

5.创业的特性：要么非常乐观、要么执着狂热。可以在战略目标不变的情况下调整策略，战略转型。当战略目标不是团队的主要成员的目标时，或者说他们不再狂热时，那么这个创业也就失败了。6.确保团队主要成员聚焦在重要目标上：而不是被一些疑问所困扰，内部争论不休。如杰克不愿接受通过中间商向高端餐厅销售茶叶——他将目标聚焦在销售渠道上。

7.如何让团队聚焦到重要目标上：OKR的O是指目标，英文是objective；KR是指关键结果，英文是key results。很多公司用这一方法确保团队聚焦到重要的目标上。

8.设定季度/月目标原则：设定一个有挑战性、方向明确的目标；同时设置三四个明确且具体的结果指标，并且这些指标能确保目标的完成；目标不宜过低或过高，要有一半机会能实现。

第二章：讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问题

1.实施过程及步骤：

1.1）和团队成员讨论OKR，而不是负责人一个人去制定，其它人执行；要团队内部达成共识；制定公司目标，然后让各个部门确定自己的目标。

1.2）设定的目标一般为季度目标，并每周进行复盘；

1.3）设定的目标不宜过多，过多就跟没有没有什么两样；只有一个目标，为实现这个目标，设置3个KR关键成果；

1.4）让所有人承担自己应当承担的责任：

1.5）让所有人都能分清楚哪件事情更重要：采用时间管理方法。

2.遇到的问题和困惑

2.1)砍掉与关键成果无关的业务：在实施过程中，杰克仍然把重心放的餐厅和参加品鉴会，浪费大量时间。可能你的理由相当充分，但是主要跟OKR无关，就可以去掉。

2.2）创业公司都会遇到问题，财务报表不好看，无法融资；那么就需要降低开支成本——裁掉一些无关紧要的人员。而不是碍于面子，知道公司破产所有人失业。

2.3）不要成为公司的害群之马——在公司讨论一些与公司目标相悖的问题； 3.状态指标 ：每周回顾一下就好，不需要发大量时间去盘点和讨论； ——制定季度目标，然后每周发15分钟，整个团队成员进行盘点回顾。

第三章：评估OKR实施成果

1.每周盘点OKR内容：各个部门采用演示的方式介绍自己达成的成果；并对存在问题及时指出并讨论解决方案。

2.每季度、每半年、每年都需要全面盘点一次。3.创业公司的状态：周一制定计划，周五开胜利会议。

第四章：影响目标达成的关键因素

1.无法达到目标的五个关键因素：

1.1）、没有对目标排优先级：如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要。但如果要求你必须把这些目标定个等级，你可能会把它们按照重要性排序。一旦你把它们排好序，然后一次选择做一件事，那么目标完成的概率将大得多。——设定一个单一的目标，用三个关键结果来衡量它，这样尽管其他事情会让你分心，但你依然可以聚焦在重要的事情上，并可能获得不错的成果。

1.2）、缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标：你就必须每天和团队不停地沟通目标。但仅仅聊一聊还不够，必须把目标渗透到企业运营的每个角落。目标完成的进度必须在每周会议和邮件中汇报，分解出的项目任务必须能支撑目标的达成。如果设定了目标，后面不持续跟进，结果注定是失败的。

——当你说得不想再说了，人们就开始听进去了。——领英首席执行官 杰夫·韦纳

——周一会议上所有人明确并且承担好各自的责任，再通过每周的OKR状态邮件以及周五的庆祝活动不断重复阶段性目标，我敢保证目标时刻在大家心中，并贯穿他们所有的工作。

1.3）没有做好计划：很多人认为只要有意志就没问题了，坚持执行就会有好结果。这种做法是错误。因为你没有目标，没有方向，没有量化的衡量指标。——人类的意志力和坚持的决心远远没有那么强大

1.4）、没有把时间花在重要的事情上：重要—紧急矩阵是一种常见的时间管理工具，多数人能排除不重要也不紧急的事情，却很难摆脱不重要的紧急事务。——重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要——德怀特·艾森豪威尔 1.5)、轻易放弃：在OKR实施过程中，最常见的失败是没有坚持跟进目标。我见过许多公司设定完OKR后就没事了，直到本季度的最后一周，他们才惊讶地发现所有事情没有任何进展。

——而成功实施OKR的企业都有相同的特点：失败后不断尝试

2.创业初期就需要设置公司的使命：一个好的公司使命应该简洁到每个员工都能牢牢记住，而一个绝好的使命更是直接而又极具鼓舞性。——如谷歌的使命：“整合全球信息，使人人皆可访问和受益”。——Zynga公司的使命很简单：“通过游戏连接世界” ——菲滋咖啡的使命是“让你的每天更美好”。3.你可以用这个简单的格式描述公司的使命：我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦)，然后再进一步调整。——使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，让你更专注 3.设定OKR的原则：

3.1、目标用来明确方向，关键结果则用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度；关键结果用来判定到期时目标是否达成。

3.2、原则1：目标要明确方向并且鼓舞人心。好的目标能让人大清早从床上兴奋地跳起来。

3.3、原则2：目标要有时间期限。比如，一个月或者一个季度可以完成。目标更像一个使命宣言，只是周期更短一些。

3.4、原则3：由独立的团队来执行目标。对一些大公司，由于相互依赖的关系反而会比较吃力。目标必须真正属于你。

3.5、原则4：不要把关键成果当成目标。关键结果要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。量化指标一般是关键成果。

3.6、周一开会同步OKR计划，周五开会检验及讨论。

OKR目标：每周不会变，只有季度完成后才变

状态指标：可以多个，但是只关注最重要的2个就好

本周任务：必须完成的最多3个；

未来4周计划：每周更新同步，提前让相关人员知晓和做好准备。----你应该学会这样讨论问题：

• 这个优先级列表能确保我们的OKR完成吗？ • 团队的能力可以完成OKR吗？谁能帮助我们？

• 我们准备好新一轮的发力了吗？市场部知道产品部马上要做什么吗？ • 我们的团队已经筋疲力尽了吗？我们的产品是否存在什么隐患 4.一个产品团队如何设定OKR目标：首先产品团队下面有产品部、设计部、技术部、测试部；如果各个部门都设定自己的部门的OKR目标，但是跟公司业绩或产品团队的业务不关联，那么意义不大；

——需要将产品团队的OKR目标作为各个部门的OKR目标，各个部门都可能有自己的工作，但是可以排优先级。

——产品组织执行OKR的关键在于，OKR需要从跨部门的产品团队层面上升到公司业务层面。

第五章：OKR使用的六大场景

场景1：如何开季度OKR会议

1.参与会议的人数不宜过多，十多个人就够了。会议由首席执行官发起，高层管理人员都应该参与。会议过程禁止携带手机和电脑，这会让大家快速进入状态并集中注意力。

2.会议开始的前几天，应向全体员工征询意见，让他们思考公司近期应该聚焦的目标。

3.找一个人（职业顾问或者部门经理）收集并提出最受欢迎的建议 4.准备4.5个小时来开会，两个小时一个环节，中间留30分钟休息。5.熟练掌握了OKR方法后，可以将之合并为一个环节，这样更有利于聚焦 6.每个高管都要准备一两个目标带到会议上。先把员工最认同的目标写在便利贴上，然后再让高管们补充上他们的目标

7.把大家提的意见写到墙上，把这些内容集体过一遍，剔除重复的，看看大家有没有特别关心的事情。然后再把类似的目标合并到一起，最终通过投票把目标减少到三个。

8.讨论—辩论—争论—投票排序—做决定。9.关键成果：一般情况下每个目标都能覆盖用户指标、收入指标和满意度指标这三类关键结果。如果有2项是收入指标，那么就有可能失衡了。我们的目的是找出衡量成功的不同方法，以保证接下来的可持续发展。

场景2：服务部门的OKR要和公司目标关联

服务部门目标：我的主要目标是帮助我们的销售团队实现他们的目标(太模糊，需要量化)关键成果1：确保出于技术原因丢失的主要潜在客户（年收入在10万美元以上）不超过3个”。

关键成果2：技术合格率80%以上：如果我们在会议上确认了10个年收入100万美元以上的潜在客户，其中8个的推进没有技术异议，因此技术合格率是80%。（确保关键结果是积极的。）

场景3：OKR会议的7个步骤

1.所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。这能让这套方法顺利地执行下去，员工能直接参与公司目标的制定，会给企业文化注入一些有趣的东西。

2.管理层用半天的时间讨论OKR。选择一个目标，需要通过争论、妥协的过程，这个过程值得多花些时间。然后继续给目标设置关键结果，作为目标更精确的补充说明

3.管理层作业：向各自主管的部门介绍公司季度OKR，并完成每个部门的OKR设置。部门经理和成员通过两个小时左右的会议，通过自由列举目标、归类分组关键结果、投票排序，做出最后的选择

4.首席执行官确认部门OKR。部门OKR设置完成后，首席执行官再确认一次，如果发现有的部门对公司OKR的理解有偏差，再通过一个一小时的会议继续和这个部门讨论。准备好一天的时间去做这件事。

5.自上而下关联。部门经理在把公司和部门的OKR传达给下级子部门时，再用同样的方法制定各自的OKR。

6.个人OKR（可选）。如果公司要求个人也要设置OKR，那就立即去做。个人OKR需要经理确认。这是一次绝好的指导机会，可以采用一对一的沟通方式，千万不要用邮件完成。7.全体会议。首席执行官向全员解释这个季度的OKR是什么，为什么是这样设置的，然后对其中几个进行示范性的任务拆解。解释的时候也要涵盖上个季度的OKR总结，指出上个季度的成果。整个会议要创造积极的气氛，并且让员工明白会议后就要立即付诸行动了。

————要敢于承认关键结果没有达成，敢于承认关键结果设置的标准太低了，吸取教训，做好下次的OKR设置。OKR就是要通过实践、总结，不断发现、挑战团队的潜力，而不要把这个过程当作汇报、考核结果。

第一次尝试OKR，很容易因为各种问题失败。团队失败一次就感觉理想破灭，就不愿意再次尝试，这是一种很危险的想法。你也不想只是需要再多花一点儿时间，就放弃一个如此有力的工具。下面有三种方法能减少这种风险。1.第一次实践，全公司只需设置一个OKR。

2.全公司施行OKR之前，先用一个团队去尝试。选择一个相对独立的团队，他们完成目标不太需要其他团队的支持，这样能保证他们的OKR可以正常实施 3.也可以尝试用OKR做项目管理，目的就是先让员工理解这个方法本身。

场景4：为最小化可行产品使用OKR

场景5：使用OKR改进周报

周报模板，包含以下几个部分，适用任何企业：

1.把团队的OKR作为开始，并标注完成目标的信心指数。列出OKR来提醒每个人（有时也是提醒自己）为什么要做现在做的这些事情。当你的信心下降到3时，把它标记成红色；当它超过7时，就标记成绿色。

2.列出上周的优先任务，并标注完成情况。如果没有完成，简短解释一下原因，目的是让团队清楚是什么阻止了团队前进。

3.列出下周的优先事项：只需要列出三个重要的事项，描述得要全面，围绕着具体可执行的步骤。

4.列出风险或阻碍。就像一次坦诚面对的会议，可以列出无法独自解决但可以寻求帮助的事情。——另外，列出所有你知道的可能阻止你完成任务的事情，比如，一个客户可能总是找各种借口拖着你，或者一个棘手的技术问题需要比原计划更长的时间去解决。

5.备注。最后，如果还有未包含在上述类别中的内容，但是又的确希望添加上去，那么就增加一个备注。

——协同工作对于公司竞争和创新能力至关重要。放弃周报可以算是一个战略失误了，它看起来也许会浪费一点儿时间，但是它也可以成为一个团队相互连接和支持的途径。

场景6：避开OKR常见的坑

实施OKR过程中的常见问题：

1.设置了多个目标：如果希望OKR清晰到公司里的每个人都把它深深地印在脑海里，那就尝试只设置一个目标。如果你设置了5个目标，所有人都不会记得公司的目标到底是什么。

只设置一个公司级别的OKR，除非公司有多条业务线。这就是聚焦。2.设置的OKR周期过短——一周或者一个月 3.用绩效指标来驱动目标的完成：这是许多MBA的失败之处。你爱数字，你爱钱，可谁不爱呢？目标本身是需要鼓舞人心的，它可以把人们从床上叫醒，准备迎接新的一天和新的挑战 4.没有设置信心指数：

5.没有追踪信息指数的变化：在进入季度的最后一个月时，突然意识到忘记关注OKR了，这是最糟糕的结果。

6.把周一的会议当作汇报例会，而不是谈话：只讨论需要讨论的事情。

7.周五过于严肃：团队已经整周都在严格地要求自己和他人了。周五就开瓶啤酒，为团队已经达到的成果干杯吧。即使还没有完成所有的关键结果，也应该为设置的卓越目标感到自豪

第六章：最后的建议

1.OKR和评估：工作看板能让大家在日常工作中聚焦于OKR的目标，并保持跨部门之间的信息透明。

特别是在大型企业中，2/3的人认为除了工资，他们跟公司几乎没什么关系。而最有力的激励和满足感的来源已经从许多大组织中消失，这都可以“归功”于他们的管理系统，让员工不得不优先关注他们自己和小团队的利益。当绩效考核驱动目标而不是目标驱动业务绩效时，目标就是为了评估而创建的。当员工签了一年有保障的劳动合同后，还谈什么目标，绩效注定是低的。随着业务的增长，员工目标和业务现实的脱节会更加严重，水分也会越来越大。从重构目标开始，不要把它变成绩效考核的工具，目标应该着眼于如何鼓舞和激发成员。

2.通过以下5个步骤就可以得到这种魔力：

2.1.用目标来定义和驱动成功：只有能激发起人们追求卓越的渴望的目标，才能称得上真正的目标。好的目标能够持续给团队吹响胜利的号角，而不是简单地宣布一次就完事了。

2.2.传统学院派给不了让团队高产出的目标：OKR这类方法不是为了确定企业最有可能达成的一个目标，而是为了识别有可能完成的最大目标。

2.3.实时追踪目标进度：OKR目标完成得好坏与每周的日常执行、分解目标（例如每周的销售额）息息相关。2.4.在邮件中沟通目标：它让团队成员能够在三秒钟内找到自己和团队的目标以及目标的进度。三秒钟足够让他们打开邮箱找到目标邮件，如此团队才能聚焦，才能把时间花在有价值的事情上。

——高绩效人士开始每天的工作时都会先审视他们的目标，然后有意识地根据目标分配具体的时间。

5.自上而下的目标设置兼顾自下而上的成分：单一的组织结构很难发挥作用，而跨层级的团队合作形式则更灵活，也更容易成功。