第一篇：任真年现代医院管理流程
任真年《现代医院管理流程图》
“流程管理”(process management, PM)和业务流程再造(business process reengineering，BPR)已成为当今国际管理学界讨论的热门话题，“流程”(process)已成为各行各业管理者的口头禅，成为现代企业管理中一个重要的关键词。流程管理包括对流程的认识、建立流程、流程与其他管理视角的融合、流程的规范运作、流程的改进或重组、对流程的新一轮认识等诸多环节。什么是流程，可以讲，任何工作都是由不习惯到习惯再到成熟，任何成熟的工作都是重复，任何重复性工作都可以制作成流程。医院是个大系统，也是一个流程。从病人入院到出院，每项工作的始终就是个流程。原则上讲流程是封闭的：输出-运行-输出-反馈。但流程每重复一次，每循环一次，都有提高或进步，循环往复不断。流程是习惯、标准、控制，流程是人们习惯工作程序的共识。流程与过程、程序、步骤是有区别的，流程是从宏观上、整体上、全局上、系统上着眼，进行规则设计。过程、程序、步骤都是流程中的局部、部分、片段。流程是重复性、规律性的行动，是流水性作业，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。流程是工作中的关键点，把这些关键点连起来就是流程图。西方发达国家对流程的关注远甚于对员工个人原因的追究。他们认为80%的意外事件是由于系统或流程的不完善引起的，只有20%是由于员工原因所致。所以，他们非常重视工作流程的规范，对任何一项工作都设计合理的流程，并不断收集和分析流程运行方面存在的问题，持续改进流程，不断在原有流程基础上补充新的或修改原有的制度和工作流程，使所做的每一件事都有明确的规范和要求，并努力培养员工按章办事、第一次就力争把工作做好的习惯。美国《哈佛商业评论》于1990年介绍了BPR这一管理思想，建议企业对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的极大改善，引发了中外各领先企业的业务流程再造高峰。
笔者任职的医院于2004年10月通过ISO 9001：2000质量管理体系/ISO 14001：1996环境管理体系/OHSAS 18001：2001职业健康安全管理体系“三认证”并获得证书，成为全国首家通过“三体系”认证的医院。在国际管理体系认证过程中，我们对流程管理有了新的认识，国际质量管理体系的“八大原则”中的过程方法，六西格玛质量管理就是重视流程的管理，正是质量管理体系与流程管理的结合点。用流程管理的方法编制岗位工作流程图，通过流程的建立、规范运行、流程再造等环节，规范每一个岗位的工作内容，提高了管理水平和医疗服务质量水平，同时也有效地避免了各个岗位因为职能交叉和利益不同而“各自为政”的弊病。
流程分内部流程和外部流程。内部流程又分医疗流程、护理流程、人力资源管理流程、各临床科室流程、后勤各业务管理流程、资金流程、信息流程、物质流程、顾客管理流程、医疗营销流程、技术流程、创新流程、采购流程、公关流程等；外部流程包括对外公关流程、宣传流程、沟通流程、采购流程等。流程管理以简便为原则，为此，我们专门组织人员编写了现代医院质量管理工作流程图３27种，该流程图涵盖了医院绝大多数工作岗位，这些流程汇集成册便有了本书——《现代医院质量管理流程图解》。事实上，工作流程、管理流程可以有无数个，但我们只是把最重要的工作和常用管理工作流程规范成３27种。
本书分8个部分，第一部分为医院行政管理工作流程图，第二部分为医务处工作流程图，第三部分为护理部工作流程图，第四部分为医院组织人事工作流程图，第五部分为医院后勤保障工作流程图，第六部分为临床科室工作流程图，第七部分为医技科室与抢救工作流程图，第八部分为国际质量/环境/职业健康安全管理体系认证工作流程图。这些流程图密切结合现代医院工作和管理实际，突出质量管理工作，几乎涵盖医院质量管理所有岗位和绝大部分工作内容。这些流程，既可以作为医院员工工作指导手册，又可以作为医院管理评审的客观参考程序，对现代医院规范化管理有较强的指导性，特别是对现代医院质量管理、技术管理、国际管理体系认证工作有重要指导意义。医院在进行流程再造、流程管理时，还必须把握以下几个原则： ①流程必须整合优化； ②流程必须与计算机联网，达到信息共享的要求； ③流程管理必须高效率和高效益； ④注重流程的监督与执行力； ⑤简单并有利于执行与操作； ⑥注重流程的时间价值； ⑦流程不是孤立的纸面上的东西，要与其他管理配套； ⑧要使流程有增值效应； ⑨必须以人为本，重视人的因素，达到人与流程的和谐统一，在重视人的基础上科学管理流程。以上九条是我们编制流程时的指导原则。
《现代医院质量管理流程图解》的出版，在医院管理上是个创新，目前未发现同类更规范的程序类专用书出版。我们应该看到，任何管理都不是万能的，在执行流程管理过程中，我们必须把人的因素考虑进去，考虑社会、经济、环境变化对现代医院管理的影响。同时我们也不能低估旧流程和组织机构的惯性运行使实施再造流程所引发的阻力及其对管理工作带来的负面影响。流程再造工作是肯定的，美国福特公司成功地再造了应付账款流程，使应付账款办事员的人数减少了75%，而且大大提高了工作质量。MBL是全美第18大人寿保险公司，它再造了保单受理流程，推倒原有岗位设置和部门界限，创设了新的职位——个案经理(case manager)。如今，保单受理时间从原来最快的24小时缩短为4小时。再造流程是一项革命，是现代医院正规化管理、增强核心竞争力的必由之路。我们相信，科学的工作流程一定能给现代医院带来巨大的收获。
（主编联系方式： Email: rznhnkf@sohu.com）
目录
１医院行政管理工作流程图１ １．１现代医院解决问题流程图１ １．２领导授权原则艺术流程图２ １．３排队分析流程图３
１．４系统工作逻辑思维流程图４ １．５大项工作流程图５ １．６信息工作流程图６
１．７制订管理规定、措施、方案流程图７ １．８选拔学科带头人工作流程图 ８
１．９选拔学科带头人专业结构与条件流程图９ １．１０培养医学人才个体结构要素流程图１０ １．１１医院办公会议流程图１１ １．１２医院质量控制会议流程图１２
１．１３医院机关半年、年终工作总结流程图１３ １．１４医院总值班（２４小时）流程图１４ １．１５院领导、总值班晚查房流程图１５ １．１６节假日副班值班流程图１６
１．１７节假日全院排班值班表工作流程图１７ １．１８院务处秘书、行政办公室节假日值班 工作流程图１８
１．１９办公楼一般管理工作流程图１９
２医务处工作流程图２1
２．１医疗行政管理工作流程图２1 ２.２预防保健工作流程图２2 ２.３医疗查房工作流程图２3 ２.４临床科会诊工作流程图２4 ２.５全院组织会诊工作流程图２5
２.６参加科室死亡病例讨论工作流程图２6 ２.７全面质量管理工作流程图２7 ２.８医疗质量控制工作流程图２8 ２.９病历质量检查工作流程图２9 ２.１０顾客满意度调查流程图30
２.１１季度医疗质量分析会议工作流程图３1 ２.１２半年、年度医疗工作总结流程图３2 ２.１３医疗纠纷处理流程图３3
２.１４医疗事故纠纷查找原因流程图３4 ２.１5医疗协作单位管理工作流程图３5 ２.１6医疗经济管理工作流程图３6 ２.１7院内感染控制工作流程图３7 ２.18科研管理工作流程图３8
２.19医院科学研究基本方法流程图39 ２.２0医务人员业务培训工作流程图４0 ２.２1医务人员参加学术会议流程图４1
２.２2医务人员外出进修、学习管理工作流程图４2 ２.２3医学论文撰写流程图４3
２.２4发表学术论文、出版专著奖励流程图４4 ２.２5医院灾害救援工作流程图４5
２.２6医院灾害救援准备遵循原则流程图４6 ２.２7医院应急风险工作流程图４7 ２.28医院平转灾害救援工作流程图４8 ２.29抽组灾害救援医疗队工作流程图49
２.３0组织灾害救援医疗队演练工作流程图５0 ２.３1实习和进修人员工作流程图５1 ２.３2为病人服务工作流程图５2 ２.３3评残管理工作流程图５3 ２.３4病人转诊工作流程图５4 ２.３5医疗保险管理工作流程图５5
２.３6医疗保险病人就医管理工作流程图５6 ２.37申请保险赔付工作流程图５7
３护理部工作流程图59
３.１护理业务查房工作流程图59 ３.２护理质量控制工作流程图６0 ３.３护理人员业务培训工作流程图６1 ３.４招聘护理人员管理工作流程图６2
４医院组织人事工作流程图６3 ４.１组织工作流程图６3 ４.１.1征求意见流程图63 4.1.2群众监督工作流程图64 ４.２干部员工工作流程图65 ４.２.１干部选拔任用工作流程图65
４.２.２专业技术干部职务任职工作流程图66 ４.２.3优秀员工提前晋职工作流程图67 ４.２.4员工探亲、休假流程图68 ４.２.5干部述职考评工作流程图69
４.２.6员工福利、奖励工资发放工作流程图70 ４.３宣传教育工作流程图71 ４.３.1时势教育工作流程图71 ４.３.2会务组织工作流程图72 ４.３.3文化活动组织工作流程图73 ４.３.4文化活动中心管理工作流程图74 ４.４安全保卫工作流程图75 ４.４.１法制教育工作流程图75 ４.４.２安全检查工作流程图76 ４.４.３安全形势分析流程图77 ４.５计划生育工作流程图78
４.５.1员工孕情普查工作流程图78 ４.５.2计划生育宣传教育流程图79
４.５.3流动人口计划生育管理工作流程图80 ４.５.４计划生育年度工作流程图81 ４.６退休员工管理工作流程图82 ４.６.１办理退休手续流程图82
４.６.2走访慰问退休员工工作流程图83 ４.６.3病故退休员工申报抚恤金流程图84
５医院后勤保障工作流程图85 ５.１后勤管理工作流程图8
5５.１.１后勤保障会议工作流程图85 ５.１.2救护车、司机管理流程图86 ５.１.3车辆派遣工作流程图87 ５.１.4招待、接待工作流程图88 ５.１.5印章使用管理工作流程图89 ５.１.6文件接收工作流程图90 ５.１.7文件借阅工作流程图91 ５.１.8文件复印工作流程图92 ５.１.9员工档案管理流程图93 ５.１.１0员工调出工作流程图94 ５.１.１1员工调入工作流程图95 ５.１.１2员工退休审批工作流程图96 ５.２财务管理工作流程图97 ５.２.１年度预算工作流程图9７ ５.２.２年度决算工作流程图98 ５.２.３账目普查工作流程图9９ ５.２.４财务审计工作流程图１0０
５.２.５账簿登记、上报工作流程图１0１ ５.２.6员工工资调整工作流程图１02 ５.２.7财务联审会签工作流程图１03 ５.２.8员工保险工作流程图１04 ５.２.9工资发放工作流程图１05 ５.２.１0奖金发放流程图１06 ５.２.１1个人借款流程图１07
５.２.１2科室借公款工作流程图１08 ５.３经济管理科工作流程图１09 ５.３.１门诊收费工作流程图１09 ５.３.２出院审核工作流程图１10
５.３.３急诊收费室病人收费工作流程图111 ５.３.4本院员工门诊就诊登记工作流程图１12 ５.３.5办理住院手续工作流程图１13 ５.３.6办理急诊住院手续工作流程图１14 ５.３.7采购办公室采购工作流程图１15 ５.４房产管理工作流程图１16 ５.４.１房产工程建设流程图１16 ５.４.２工程施工招标工作流程图１17 ５.４.3房产维修工作流程图１18 ５.４.4房产零修工作流程图１19 ５.４.5物品出入库工作流程图１20
５.４.6水、电、暖、房租、押金收费工作流程图１21 ５.４.7电力供应流程图１22
５.４.8供暖供气运行工作流程图１23 ５.４.9锅炉运行操作工作流程图１24 ５.４.１0污水处理工作流程图１25 ５.５供给管理工作流程图１26
５.５.１办公用品采购工作流程图１26 ５.５.２办公用品请领工作流程图１27 ５.５.３卫生被服发放流程图１28
５.５.4劳动保护用品发放工作流程图１29 ５.５.5食堂餐具消毒工作流程图１30 ５.５.6传染病人餐具消毒工作流程图１31 ５.５.7病人卫生被服收送工作流程图１32
５.５.8卫生被服（病人、工作人员）洗涤工作流程图１33
５.６保安和保洁管理工作流程图１34 ５.６.１保安日常管理工作流程图１34 ５.6.2保洁员内环境管理工作流程图135 ５.6.3保洁员外环境工作流程图136 ５.6.4电梯安全管理员工作流程图137 ５.6.5电梯驾驶员操作工作流程图138 ５.6.6电梯维护和保养工作流程图139 ５.6.7保安队巡逻工作流程图140 ５.6.8保安队门卫工作流程图141
６临床科室工作流程图143
６.１临床科室医疗工作流程图143
６.１.１临床科室主任医疗行政管理工作流程图143 ６.１.２临床科室医生日常医疗工作流程图144 ６.１.３临床科室门诊医生工作流程图145 ６.１.４临床科室接诊病人工作流程图146 ６.１.５ＩＣＵ医疗工作流程图147
６.１.６临床科室新入院病人医生工作流程图148 ６.２临床科室护理工作流程图149
６.２.１临床科室新入院病人护理工作流程图149 ６.２.２临床科室办公班护士工作流程图150 ６.２.３临床科室上午班护士工作流程图151 ６.２.４临床科室８－４班护士工作流程图152 ６.２.５临床科室下午班护士工作流程图153 ６.２.６临床科室晚班护士工作流程图154 ６.２.７临床科室夜班护士工作流程图155 ６.２.８临床科室保洁员工作流程图156 ６.３麻醉科工作流程图157
６.３.１麻醉科医生日常工作流程图157 ６.３.２麻醉科门诊医师工作流程图158 ６.３.３麻醉科医生麻醉工作流程图159 ６.３.４麻醉科护理工作流程图160 ６.３.５麻醉科值班护士工作流程图161
７医技科室与抢救工作流程图163 ７.１门诊部工作流程图163
７.１.１门诊部医生工作流程图163 ７.１.２门诊部护士工作流程图164 ７.１.３门诊部挂号工作流程图165 ７.１.４门诊部服务台工作流程图166 ７.１.５普通病人门诊就诊工作流程图167 ７.１.6住院病人住院流程图168 ７.２急诊科抢救工作流程图169 ７.２.１急诊科出车工作流程图169 ７.２.２急诊病人诊疗工作流程图170
７.２.３急诊科批量病人处置工作流程图17
1７.２.４心肺脑复苏抢救流程图172 ７.２.５休克抢救流程图173
７.２.６感染性休克抢救流程图174 ７.２.７心源性休克抢救流程图175 ７.２.８过敏性休克抢救流程图176 ７.２.９低血容量性休克抢救流程图177 ７.２.１０呼吸性碱中毒抢救流程图178 ７.２.１１代谢性酸中毒抢救流程图179 ７.２.１２代谢性碱中毒抢救流程图180 ７.２.１３高渗性脱水抢救流程图181 ７.２.１４低、等渗性脱水抢救流程图182 ７.２.１５昏迷病人抢救流程图183
７.２.１６不稳定型心绞痛抢救流程图184 ７.２.１７心肌梗死抢救流程图185 ７.２.１８室性心动过速抢救流程图186 ７.２.１９心动过缓抢救流程图187
７.２.２０心室颤动（室颤）抢救流程图188 ７.２.２１上消化道出血抢救流程图189 ７.２.２２肝性脑病抢救流程图190
７.２.２３糖尿病酮症酸中毒抢救流程图191 ７.２.２４糖尿病高渗性昏迷抢救流程图192 ７.２.２５低血糖症抢救流程图193 ７.２.２６急性脑血管病抢救流程图194 ７.２.２７脑出血抢救流程图195
７.２.２８脑蛛网膜下腔出血抢救流程图196 ７.２.２９脑疝抢救流程图197
７.２.３０癫痫持续状态抢救流程图198 ７.２.３１重症肌无力危象抢救流程图199
７.２.３２弥漫性血管内凝血（ＤＩＣ）抢救流程图200 ７.２.３３急性肺损伤（ＡＬＩ）成人型呼吸窘迫综合征（ＡＲＤＳ）抢救流程图２01
７.２.３４呼吸功能衰竭抢救流程图２02 ７.２.３５休克型肺炎抢救流程图２03
７.２.３６支气管哮喘急性发作期抢救流程图２04 ７.２.３７大咯血抢救流程图２05
７.２.３８高血压危象病抢救流程图２06 ７.２.３９肺性脑病抢救流程图２07 ７.２.４０肝性脑病抢救流程图２08 ７.２.４１甲状腺危象抢救流程图２09
７.２.４２腺垂体功能减退危象抢救流程图２10 ７.２.４３肾上腺危象抢救流程图２11 ７.２.４４急性肾功能衰竭抢救流程图２12
７.２.４５新生儿缺氧缺血性脑病抢救流程图２13 ７.２.４６高热抢救流程图２14 ７.２.４７溺水抢救流程图２15 ７.２.４８羊水栓塞抢救流程图２16 ７.２.４９产后出血抢救流程图２17 ７.２.５０急性中毒抢救流程图２18 ７.２.５１有机磷中毒抢救流程图２19
７.２.５２药物、化学物质、蜂毒过敏抢救流程图２20 ７.２.５３胸部外伤抢救流程图２21 ７.２.５４腹部外伤抢救流程图２22 ７.２.５５重型颅脑损伤抢救流程图２23
７.２.５６道路交通伤ＡＢＣＤＥＦ抢救流程图２24 ７.２.５７四肢交通伤抢救流程图２25
７.２.５８脊柱、脊髓交通伤抢救流程图２26 ７.２.５９儿童急性喉炎抢救流程图２27
７.２.６０儿童急危重症气管异物抢救流程图２28 ７.２.６１皮肌炎及多发性肌炎抢救流程图２29 ７.３放射科工作流程图２30
７.３.１Ｘ线透视检查工作流程图２30 ７.３.２Ｘ线摄影检查工作流程图２31 ７.３.３Ｘ线造影检查工作流程图２32 ７.３.４床边Ｘ线摄影检查工作流程图２33 ７.３.５急诊Ｘ线检查工作流程图234 ７.３.６ＣＴ检查工作流程图235 ７.３.７急诊ＣＴ检查工作流程图236 ７.３.８ＭＲＩ检查工作流程图237 ７.４核医学科工作流程图238 ７.４.１放射治疗工作流程图238
７.４.２放射免疫学检查工作流程图239 ７.５特诊科工作流程图240
７.５.１心电图检查工作流程图240 ７.５.２Ｂ型超声检查工作流程图241 ７.５.３彩色超声检查工作流程图242 ７.５.４脑电图检查工作流程图243 ７.５.５经颅多普勒检查工作流程图244 ７.５.６肌电图检查工作流程图245 ７.６理疗科工作流程图246
７.６.１红外线治疗工作流程图246 ７.６.２针灸治疗工作流程图247 ７.６.３牵引治疗工作流程图248 ７.６.４高压氧治疗工作流程图249 ７.６.５冲击波碎石治疗工作流程图250 ７.６.６医疗美容工作流程图251
７.６.７生活美容室美容工作流程图252 ７.６.８光子美容工作流程图253 ７.７检验科工作流程图254
７.７.１血常规操作工作流程图254 ７.７.２血型检验操作流程图255 ７.７.３体液常规操作流程图256 ７.７.４细菌室工作流程图257 ７.７.５生化室工作流程图258
７.７.６生化室室内质控工作流程图259 ７.７.７钾、钠检验操作流程图260 ７.７.８基因扩增工作流程图261
７.７.９ＨＩＶ抗体检测工作流程图262 ７.７.１０检验科室间质控流程图263 ７.７.１１血库工作流程图264 ７.７.１２急诊化验工作流程图26
5７.８病理科工作流程图266
７.８.１快速病理冰冻切片工作流程图266 ７.８.２病理标本检查工作流程图267 ７.８.３涂片细胞学检查工作流程图268 ７.８.４针吸细胞学检查工作流程图269 ７.８.５近红外线乳腺检查工作流程图270 ７.９药械科工作流程图271
７.９.１门诊调剂室工作流程图271 ７.９.２中心摆药室工作流程图272 ７.９.３普通制剂室工作流程图273 ７.９.４大液体生产工作流程图274 ７.９.５药品检验室工作流程图275 ７.９.６药库工作流程图276
７.９.７毒、麻、精神药品管理工作流程图277 ７.１０工程科工作流程图278
７.１０.１工程科设备维修工作流程图278 ７.１０.２工程科设备档案管理工作流程图279 ７.１０.３设备采购工作流程图280 ７.１０.４药品库房管理工作流程图281 ７.１０.５气体管理工作流程图282 ７.１０.６氧气供应工作流程图283 ７.１０.７医学计量工作流程图284 ７.１１信息科工作流程图285 ７.１１.１信息科工作流程图285 ７.１１.２计算机中心工作流程图286
７.１１.３计算机中心数据库维护工作流程图287 ７.１１.４计算机中心硬件维护工作流程图288 ７.１１.５统计工作流程图289 ７.１１.６统计数据工作流程图290 ７.１１.７病案建立过程流程图291 ７.１１.８图书室工作流程图292
７.１１.９远程医疗会诊工作流程图293
７.１１.１0出院病人信息沟通工作流程图294 ７.１１.１1质量管理信息工作流程图295
８国际质量／环境／职业健康安全管理体系认证工作流程图297
８.１三体系认证过程工作流程图297 ８.１.１体系策划工作流程图297
８.１.２国际管理体系认证准备阶段工作流程图298 ８.１.３国际管理体系认证导入工作流程图299 ８.１.４国际质量管理体系审核工作流程图300
８.１.５国际环境管理体系实施现场审核工作流程图３01
８.１.６国际职业健康安全管理体系审核工作流程图３02
８.１.７国际质量管理体系认证工作流程图３03
８.１.８国际环境／职业健康安全管理体系认证工作流程图３04
８.１.９国际管理体系运行阶段工作流程图３05
８.１.１０ＰＤＣＡ循环模式图３06
８.１.１１国际质量管理体系导入与推广流程图３07 ８.１.１２国际环境管理体系导入与推广流程图３08 ８.１.１３国际职业健康安全管理体系导入与推广流程图３09
８.１.１４国际管理体系认证文件编制工作流程图３10 ８.２国际质量管理体系工作流程图３11 ８.２.１国际质量管理体系过程模式图３11 ８.２.２国际质量管理体系控制工作流程图３12 ８.２.３外来文件控制工作流程图３13 ８.２.４制订文件控制工作流程图３14 ８.２.５记录控制工作流程图３15 ８.２.６人员培训控制工作流程图３16 ８.２.７采购控制工作流程图３17
８.２.８国际管理体系认证评审控制工作流程图３18 ８.２.９内部审核控制工作流程图３19 ８.２.１０不合格服务控制工作流程图３20 ８.３国际环境管理体系工作流程图３21 ８.３.１国际环境管理体系工作模式图３21 ８.３.２国际环境管理体系控制工作流程图３22 ８.３.３环境因素确定与控制工作流程图３23 ８.３.４环境应急准备和响应控制工作流程图３24 ８.３.５环境监视和测量控制工作流程图３25
８.３.６医院环境不符合、纠正与预防工作流程图３26 ８.４国际职业健康安全管理体系工作流程图３27 ８.４.１国际职业健康安全管理体系工作模式图３27 ８.４.２国际职业健康安全管理控制工作流程图３28 ８.４.３危险源辨识、风险评价与控制工作流程图３29 ８.４.４应急准备和响应控制工作流程图３30
８.４.５职业健康安全监视和测量控制工作流程图３31 ８.４.６职业健康安全事故、事件、不符合、纠正预防措施控制工作流程图３32
第二篇：.医院流程管理（精选）
医院流程管理
今天早上我们请来了市中医院的李院长给我们作报告，今天报告的主题是：医院流程管理。
报告开头李院长给我们举了几个因为医院流程管理中存在漏洞而引发的惨案，继而使我们明白了医院流程管理的重要性，也让我们更加明白了管理在一个组织中的重要性。
医院流程管理的目的是帮助医院管理和优化医院的业务流程，并从优化的业务流程中创造更多的效益。医院流程管理的核心是流程，流程是任何医院运作的基础，医院所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个医院不同的部门，不同的患者，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，如果流转不畅一定会导致这个医院运作不畅。一般认为，流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了患者需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
流程是医院竞争优势的体现和来源，关注流程各个环节的管理对打造品牌，提升竞争力意义重大。在流程管理中应该做到根据医院战略设计独特的经营活动和经营模式，使经验和知识得到积累和继承，形成医院自身的最佳实践并持续提升，以降低医疗成本，提升竞争力。
报告中间李院长还给我们讲到了我国医院流程与新加坡、美国不同国家的区别，外国医疗有其优势也有其劣势，当然我国的医疗水平在世界上也是出于领先地位的，我国的人口系数大给我国医疗改革带来了一定的难度，当然我相信我国的医疗改革在社会各界的共同努力下一定会越来越好。
第三篇：【医院管理】现代医院绩效考核初探
当前，医院绩效考核是为了确保医院综合目标的完成，本着“综合考核、强化管理、提高效益“的原则，应用系统的方法、原理来评定和测量医院员工在本职岗位上的工作效率和效果。目的是为了改变员工的组织行为，充分发挥积极性和潜在能力，能够更好地实现医院管理目标。
在市场经济逐步推进医疗服务市场竞争日趋激烈的情况下，作为医院中枢的管理机制不进行改革，管理不及时提升，医院就会缺乏竞争力。医院要实现竞争的有效性，就要综合利用内部资源，适时地调整自己的管理策略，增强和突出自己的核心竞争力。目前，医院运行机制缺乏生机与活力是制约众多公立医院改革与发展的重要因素，因此，公立医院要想在激烈的医疗竞争中求得生存与发展，关键是要建立能够与市场经济相适应的，充满生机与活力的运行机制，而运行机制改革的核心是绩效考核与内部分配制度改革。
绩效考核的原则
医院是知识和技术密集型单位，作为知识分子聚集的组织，把握好绩效考核的原则对整个医院的人力资源管理具有相当重要的作用。因此，医院在推行绩效考核与内部分配制度改革中注重以下原则：
（1）客观、公正、公开的原则：在实施绩效考核时，要与职工目标管理、工作业绩、质量和效益考核紧密挂钩，注意考核标准要客观，组织评价要客观，考核结果与待遇挂钩要客观。同时要公开每个科室每个岗位的考核标准，在实施考核中对所有的员工做到一视同仁。
（2）效率优先，兼顾公平的原则：在考核中既要合理体现奖勤罚懒、奖优罚劣；同时也正要正确处理效率和公平的关系，建立约束机制，合理拉开收入分配差距，克服平均主义。
（3）科学评价原则：即指从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律，正确运用现代工业化科技手段，准确地评价各类员工的行为表现。
（4）简便适用、易操作原则：考核标准简便适用、易操作，这样才能有利于员工明确标准，确定努力方向，才能便于管理人员实施考核，还可用较少的精力投入，达到较好的考核效果。
（5）注重绩效的原则：绩效是指员工经过主观努力，为社会做出并得到承认的劳动成果，完成工作的数量、质量与效益等。在实施考核中，只有以绩效和经济效益上来，从而保证医院目标的实现。
（6）分级分类、放权搞活的原则：根据各部门各科室的性质、特点及发展需要，对内部分配进行分类管理，坚持最高奖在临床一线。扩大科室的内部收入分配自主权，由科室根据考核情况实行不同的分配办法。
（7）分类别与分层次考核原则：根据医、护、技和管理人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，根据专业特点，把不同岗位的责
任、技术的复杂和承担风险的程度、职称的高低、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素，并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据，通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。建立科学规范有效的绩效考核，做到公平、公正、公开、客观地评价员工，科学使用和发展人才，必然会激发人才创造力。医院这样才能合理地选拔、使用和评价各类人才。
（8）因地制宜、循序渐进的原则：医院要从实际出发，不搞一刀切，各科室可分别采取多种形式搞活分配，医院将根据实际运行情况再进一步完善，逐步推广科学、先进的方法。
建立绩效考核与内部分配制度
（1）绩效工资的分配：绩效工资分配是指以工作目标和岗位责任制为考核内容，以岗位、职务、效益和贡献等综合确定工资标准为表现形式，它的突出特点是把员工个人利益与医院利益结合起来，使员工的个人收入与医院和科室的效益密切相关。我们根据医院内部岗位的性质、特点等情况，对不同类型的科室或部门实行不同的绩效工资分配方法，加大科室内部收入分配自主权，强化绩效考核，科室根据考核结果搞活分配，各科室逐步建立起符合科室特点、与工作业绩紧密联系、鼓励人才创新创造的收入分配激励机制，使工作人员的收入与他们的岗位职责完成情况、工作业绩、实际贡献等紧密挂钩，各科的内部分配工作继续实行主任负责制，由科主任负责，科室副职或护士长协助。绩效工资根据医院与科室双重的考核结果进行再分配。
（2）向优秀人才倾斜的分配办法：这是加大工资分配激励作用，实现留住人才和人尽其才，建立符合卫生工作特点的分配机制改革的重要内容，也是探索生产要素参与分配的一个重要途径。主要方法为：
特殊岗位年薪制：对个别在单位工作和发展起重要作用且责任大、要求高的特殊关键岗位，在明确岗位职责，实行竞争上岗，择优聘用的基础上，参照有关政策规定，试行年薪制。
对科技人才的奖励：对科研课题立项、重大技术项目引进、科技成果转化和重点专科病、科技论文和学科带头人、优秀科技工作者分别进行相应的奖励。
优秀管理人才的奖励：每年依据各科平时二级考核与年终科主任综合目标考核两大考核结果的综合排名，分别给排名位居临床、医技、行政后勤前三的科主任与护士长授予优秀管理者称号，并分别给予相应的奖励。
第四篇：任正非-流程管理
任正非：金融危机可能即将到来
摘要
日前，华为以电邮讲话【2016】094号文签发了任正非在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话内容，在本次讲话中，任正非提醒内部:一是金融危机可能即将到来，一定要降低超长期库存和超长期欠款（可以看作职责范围内的各项事物及其进展）。二是以流程撑大流量的拍马屁行为，一律免职。三是流程管理上川普的“日落法（可以考虑设臵项目管理进程中的控制环节，或任务安排控制及终止，或其它）”。
日前，华为以电邮讲话【2016】094号文签发了任正非在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话内容，在本次讲话中，任正非提醒内部: 一是金融危机可能即将到来，一定要降低超长期库存和超长期欠款。我们以前我们的货款记录不清晰，客户来还欠款时，我们还莫名其妙，连合同和欠条都找不到了，如果客户不还钱，多少预备金都付诸东流。书面本身含义，梳理一系列有效控制办法；放在启路达公司还应有任务安排后的记录、跟踪和考核，避免安排任务后无结果，或者针对某一件事情，没有具体安排，安排不到位，没有跟踪等等，如环保部下文，现场设备情况。。
二是以流程撑大流量的拍马屁行为，一律免职。对质量与流程IT的下一步工作，任正非要求工作思路要围绕夯实IPD/ISC/LTC/IFS的目标来展开，要集中精力消除流程断点（附页说明），打通信息流。能力要和流程解耦，能力模块化，并要实现统一接口。
三是流程管理上川普的“日落法”。减少变革项目数量，要聚焦做好跨功能、跨部门的流程集成和IT集成，使用“日落法”，每增加一个流程节点，就要关闭两个流程节点。
以下为任正非讲话全文: 首先祝贺本次企业数据中心顺利搬迁到东莞，大家不要认为这只是一次简单的搬迁，而是一次升级换代，将在公司未来发展中发挥重要作用。
过去几年，质量与流程IT支撑了公司业务的高速发展，取得了一些成绩，比如:建成了覆盖全球业务的网络，构建了8个100ms业务圈，建立了IT服务质量承诺，接受业务监督；通过 “三朵云” 部署，面向客户首次实现体验式营销；结束区域站点存货无法盘点历史，中心仓存货的帐实准确率99.89%，站点存货的帐实一致率98.17%；业务对流程IT的满意度达到87.22分历史最好，IT需求端到端交付周期也下降了3倍……。虽然还有不满意，华为还是从“农民”公司走到现在的IT能对全球业务的支持，而且现在部分领域已经支持单兵作战，是我们很大的进步，一定要肯定。金融危机可能即将到来，我们强调，一定要降低超长期库存和超长期欠款。以前我们的货款记录不清晰，客户来还欠款时，我们还莫名其妙，连合同和欠条都找不到了，如果客户不还钱，多少预备金都付诸东流。现在我们已经结束区域站点存货无法盘点的历史，货款记录开始清晰，进步很大。
你们还做出了很多成绩，我就不一一陈述。你们自己去评奖，想表彰多少人都行，奖牌可以从道德遵从委员会领取。今天我们主要谈谈下一步工作的要求和期望。
一、变革和IT也要聚焦，减少变革项目数量，IT不能遍地开花。每增加一段流程，要减少两段流程；每增加一个评审点，要减少两个评审点。
面向一线，要做好跨功能、跨部门的流程集成和IT集成，改变每个变革项目有自己专用IT系统的状况。从需求管理与结果评估入手来加强IT应用开发的有效性。对于生产IT，业务部门要承担决策责任，投入使用后，没有使用量的要建立问责机制并问责。对于办公IT，流程IT部要承担责任，并基于使用量来评价。我们要学习川普，每新增加一个流程节点，必须关闭另两个流程节点。流程必须持续简化，IT应用及文档文件要有日落法。
第一，不产粮食的流程是多余流程，多余流程创造出来的复杂性，要逐步简化。
回顾过去五年的变革，看看到底哪些流程使用量大。没有使用量或者使用量很少的流程，能否先把带宽供给压缩一半，支持流程的人员也减少一半；再过三个月，如果没有投诉，把带宽再压缩一半；如果还没有投诉，就只留下一名人员支持。不想升职升薪的人可以守在那里，希望进步、升职升薪的人都聚焦去消除流程断点。
流程是为作战服务，是为多产粮食服务。使用量少的流程是不是多余流程?当带宽不断减少时，可能会有人投诉，你们就去访谈，看看这个需求有无可能合并在其他流程中。当然，不能简单直接减掉一个流程，因为可能会产生断裂带，引发矛盾冲突，就不会成功。不可持续的就不能永恒，繁琐的管理哲学要简化。有人说，已经走了很多复杂化道路。不经过复杂，也简化不了，如果一开始就能做出简化方案，那你是神仙。（上面如果是流程建设的周期，先满足自身发展需要，解决自身存在的各类问题，而后再在此基础上精炼精简）
第二，集中精力消除流程断点，打通信息流。
目前公司的架构流程乱、数据断点多。甚至有些业务流程，操作人员要跳过四、五段流程，才能达到最后目的。举一个例子，以前深圳有很多断头路，之所以堵车这么厉害，因为没有微循环，后来交通改革打通了断头路，让一些车辆不用绕到主干道上，交通就比原来通畅一些。现在我们公司的流程也比以前好了一些，但还要精简无效流程，将减下来的人员集中精力去打通“断头路”。重点打通合同信息流，目前合同中的配置数据、价格数据依然存在断点。
第三，IT应用开发投入使用后，没有使用量的要建立问责机制并问责。
对于五年内的无效流程清理，能否敢于实行问责制？谁提议开发这个流程，能否追溯他的责任？如果他提议开发，一直在使用这个流程，可以赦一半罪；如果他自己也不使用，能否狠狠处分两个人?有人在命令高级干部看无效视频，以撑大流量，这种人就是拍马屁的，一律免职。我们不能满足客户需求多元化，每个人都会有需求也无法都满足。如果把所有个性需求上升到很重要的地步，那公司会乱成一团麻。（流程复杂=效率降低=人力物力成本 ？
开发流程必然含过程控制，能否契合实际情况，利大于弊，需要谨慎考量，最终目的是为了：多产粮食或者好产粮食）
二、主业务流程和能力解耦，能力模块化、微服务化是方向。
第一，流程和能力解耦，IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好，打通到前线、到战壕。
能力要和流程解耦，包括财务能力的优化。从单纯自建IT基础设施到自建与使用公有云服务相结合，把应用分类，涉及核心信息的应用部署在自建私有云上，不涉及核心信息的应用大胆使用公有云服务，以此来提升资源使用效率，减少运营、运维人员。有部分领域已经在支持单兵作战，这点非常好，我们要巩固。IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好，至于路上跑的是“轿车”、“卡车”、“牛车”……跟IT部门无关。如果流程和能力纠结在一起，“路”不通，能力也就不能用。
我们一定要聚焦主航道，以合同信息流为中心全打通，合同信息包括从合同生成到交付回款，其他先放一边。我在LTC会议上说过，我们就是将合同信息流打通，其他优化模块、能力模块，先放一边。现在GTS流程基本打通了，企业网流程阎力大也基本打通了。我们打不通的是做了几十年的系统，为什么?因为不聚焦在主航道上，什么乱七八糟的都往主航道上放。流程要支持主航道主干体系，这个系统的人多提拔，优秀儿女都涌过来，怎么可能会打不通?打通了，再去挖小沟、小渠。大禹治水，如果大江大河都没有打通，难道把小沟挖完后就没有水灾了?现在流程IT之所以困难这么大，就是因为主航道没打通，导致投入了很多兵力，做几百个项目都没有用。（分清主次，要使信息流畅）
第二，能力要模块化。
我们不要有完美主义思想，流程与能力解耦。能力模块化以后，单个能力能及时、快速优化，不要因为这块能力优化，把其他能力也给拖住。以前华为公司存在那么多问题，也发展到了今天，所以能力即使达不到最优化，公司也不会活不下去。如果今天的能力能做到完全优化，那五年后我们做什么? 第三，所有能力要有统一接口，IT应用坚持软件包驱动。
IT部门要与业务部门形成合力，重点突破，为一线作战队伍提供集成的IT平台。一线人员登录IT系统后，能够获得作战所需的资源、能力和服务，使得一线能够灵活作战，后方有力支撑前方，业务过程透明可视并监管有效。公司各种数据(如GTS数据、供应链数据、三朵云的数据等)要制定统一的规范接口，拉通互用，才能多维度关联建模分析，提升作战效率，数据资产价值最大化。建立业务部门与IT部门的联席会议，重要问题在联席会议上讨论，一定要打通各个业务模块、信息模块、信息共享。
IT部门是“万里长城”的主要建设者，需要建立自己的能力中心，坚持购买软件包驱动变革、驱动流程，不强调自主开发。前期公司已经将流程IT的开发部门全部切出去了，你们要学会当甲方，他们是乙方。如果你们自行开发出一个软件，无法想象五年、十年后还能不能使用，而且算算开发人员的股票、分红……，成本多高，还不如从国外或企业BG购买。一方面他们已经构建了软件包的生命周期，另一方面他们会不断维护生命周期的循环。所以我们强调改变模式，减少自主开发，用美国砖、欧洲砖……来修建“万里长城”。（大气，好多地方可以参考，比如利益分享，借力代理商也是可以的；找人来帮我们做一下管理体系；与外面合作做某一项目；引进某种产品技术、工艺等等）
三、未来五年，华为要自己实现ROADS，实现数字化转型，变革与lT要在夯实IPD/ISC/LTC/IFS的基础上围绕这个目标来展开。
公司提出了ROADS计划，要沿着这条路持续走下去。使能公司实现数字化转型和大平台下的精兵作战，在研发、销服、供应等业务领域要率先实现ROADS体验(实时、按需服务、在线、自助、社交化连接).引文说明
日落法
所谓“日落法”，即sunset law，又称“夕阳法”。就是国会在批准成立一个新的行政机构或批准一个联邦计划项目时,明确规定该机构或该项目的终止日期。在政府行政管理中,建立一个机构和批准一个项目是比较容易的,但要撤消它们却很困难,因为这将使许多人失去工作,会损害许多方面的利益。如何控制自然趋于膨胀的行政机构,对于任何政府来讲都是一个头疼的问题。制定“日落法”这种特殊形式的法律,目的就是为了对抗机构自我膨胀的趋势。“日落法”对于适时终止那些时过境迁已无存在必要的机构和项目是有作用的,但没有完全达到国会预想的目的。“日落法”一般都规定,在机构或项目的结束日期到来之前,国会要对该机构的工作和该项目的执行情况进行全面审查,以决定它们是否继续下去。这条规定为某些机构和项目的生存提供了机会。当然,也就是在这一审查过程中,“日落法”成为了国会监督行政的一种重要手段.流程功能与流程断点
当流程管理逐渐成为企业管理的重要工具时，流程管理人员就会开始思考到底流程管理会给我企业带来些什么功能或价值呢?流程执行过程中出现的故障，即流程断点又得如何管理呢?……这篇文章主要是从流程功能和流程断点的基本概念来把大家引入到这两个方面上，从而让大家能够更加了解流程管理。
第一部分：流程功能
百度百科对“功能”是这样定义的：物品的使用价值;事物或方法所发挥的有利的作用;效能。因此，流程功能--主要是指对满足流程的客户的需要具有有利的作用，也可以理解为流程价值。每个流程都有非常具体的功能，如果归根结底的话就是对企业的竞争力的作用。流程功能存在着有与无的矛盾，大与小的矛盾，因此如果能够解除这些矛盾的话，就能够轻易的实现提高市场反应快速。
要提高市场反应“快速”，首先必须定义什么是“快”与“慢”。为此，企业需要具备两个前提条件，一是能够清晰的描述业务流程对使用者的“服务水平承诺”;二是能够对流程的运行状况进行实时的“测量”。流程的“服务水平承诺”既适用于企业内部客户，又适用于外部客户和供应商。
例如，一家制造企业可以与外协厂商签订零部件供应流程的“服务水平承诺”，比如要求在企业发出生产订单后的三日内，外协厂商应将加工完成的零部件按时按质的运达厂区。然而，如果企业与外协厂商之间缺乏生产信息的及时沟通，外协厂商无法掌握订单需求信息、企业无法掌握外协厂商的生产进度，那么该“服务水平承诺”就有变成空头支票的风险，当最后一刻才被告知承诺不能兑现时，企业也错失了补救的最佳时机。
曾有人这样形容过IT的价值：犹如躲在深闺待嫁的女孩子一样。流程价值在于使得业务部门可以了解IT系统--MIPS、DESKTOPS(控制中心)、STORAGE(存储中心)和SERVERS(服务器)正在做什么，以及
IT自身业务流程的质量和成熟度。这原本是外部评级和认证如标准化和能力成熟度模型的国际组织所扮演的角色，现在在企业内部也可以完成。(备注：关于如何发现并评估流程的价值，这个后期将做一定的探讨。)
第二部分：流程断点
所谓流程断点，是指从流程的使用者角度出发，在流程的某个环节中，由于没有在所期望的或流程提供者所承诺的时间内获得所需的产品或服务，而感觉流程发生了中断，并造成满意度的下降。这个引发流程中断的环节就称为流程断点。
例如：某顾客在电子卖场购买了一台冰箱，并收到了商家的发货，但却没有在约定的时间内得到厂家的上门安装服务。这里就存在着一个典型的销售服务流程断点，其原因是商家的销售信息系统与厂家的客户信息管理系统的信息割裂，造成销售信息不能及时传递到生产厂家，从而影响了售后服务活动的及时实现。
造成流程断点的原因有很多种，其中包括：
〃系统断点：不同流程步骤所使用的信息系统不同而造成信息无法及时互通，从而使得流程等待时间过长或流程中断。
〃媒介断点：流程中既有系统支持完成的活动又有需要人工处理完成的活动，造成信息从一种媒介转变成另一种媒介所需处理的时间过长，使得流程等待时间过长或流程中断。〃人为断点：流程中虽然规定了每个步骤的操作要求和规定完成的时间，但其中某个步骤没有明确相应的岗位负责人或责任人没有及时完成相关工作，从而使得流程等待时间过长或流程中断。
什么地方最容易出现流程断点呢? 最容易出现流程断点的地方就是那种存在信息传递的部门与部门接口的地方，由于信息在传递过程由于各种原因容易导致失真，从而更容易产生流程断点，再加上目前的职能型组织结构。就如某些公司每年都会制定本部门的营运目标，如设备部与生产部门，设备部设定的是维修费用的大小，而生产部门是产量的多少?维修费用肯定是与维修的次数成正比，而维修次数的太少导致生产设备的有效利用利用缩减，最终影响到产量，于是就出现了“扯皮”，即会出现流程断点。就如下图：
设备部与生产部之间的流程产生断点时
设备部与生产部之间顺畅时
通过对大量企业实际流程的分析，我们发现企业所从事所有业务活动中有40-50%的都是与信息管理相关的活动。包括信息的获取、信息的输出、信息的传递、信息的汇总、信息的分析、信息的归档、信息的修改等，而所有这些与信息管理相关的活动都有可以造成流程的断点。流程自动化解决方案就是要通过先进的IT技术来全面梳理企业的端到端流程，疏通企业的信息流，将相关的流程步骤固化到一套流程管理平台上，消灭业务流程的断点，从而实现业务流程的自动化运行。因此，需要及时认清流程功能，消除流程断点，从而提高流程客户的满意度。
结束语
流程是一种武器，不在于自身是否有作用，而是看其利用者的表现，如果使用得当的话，流程会给企业带来巨大的财富，如华为、海尔等成功安全；如果使用得不当的话，将会伤到企业自身，失败的例子也不少。
流程断点犹如武器的损坏点一样，需要及时地、正确地得到修理，不然的话将会导致在战场上的失败，甚至是牺牲性命。
第五篇：树立现代医院管理经营思想
树立现代医院管理经营思想
推行医院全成本管理
【摘要】
医院财务管理是医院管理的重要组成部分，在社会深刻变革的今天，随着医改的不断深入，医院财务管理中存在的问题日渐显露。医院要在激烈的医疗市场竞争中取胜，建立完善的医院财务管理体制是当务之急。因此，必须从更新理财观念，加强财务资金管理做起，实行医院全成本核算。
【关键词】医院财务管理
成本核算
医院财务管理是医院管理的重要组成部分。医院财务管理是医院管理的重要组成部分，在社会深刻变革的今天，随着医改的不断深入，医院财务管理中存在的问题日渐显露。医院要在激烈的医疗市场竞争中取胜，必须顺应市场的发展，转变观念，引进先进的企业财务管理理念和经验，实行全成本核算，合理配置和利用有限的卫生资源，提高医院的社会效益和经济效益，使医院走优质、高效、低耗的可持续发展之路。
1．新形势下医院财务管理存在的问题 1.1医院财务管理观念陈旧，管理模式僵化
笔者所在医院作为大型公立医院，以体现社会福利为主，投入不计成本，产出不计效益。造成这种局面的主要原因是医院管理者市场意识不强；地区医疗管理体制改革滞后；医院管理者大多为医学专业出身，在经济管理方面的技术和经验相对薄弱，如对财政补偿机制、税收调控、融资等并不熟悉，其弊端非常突出，难以形成内部制约和牵制，直接影响了医院的经济效益；公立医院的管理模式主要是事业单位管理模式，实行差额预算管理，这种计划经济的管理模式，无法适应新的经济形势的需求。
1.2医院资金管理不科学
首先，融资渠道单一，缺乏风险意识。目前，医院作为公益性医院，尚未建立独立的、多渠道的融资体系，对资金结构不能进行科学的分析，造成资本结构不合理，存在潜在的财务危机。其次，医院投资存在盲目性，医院采购部门未曾分析设备的服务需求和医院的实际资金支付能力以及设备的投资回报率，购进医疗设备时在一定程度上造成医院资金的浪费。
1.3医院财务控制薄弱
医院的财务控制薄弱主要表现在以下三个方面：一是对现金管理不严。在资金使用上还缺乏计划性，造成资金闲置或不足，使财务陷入困境。二是存货控制薄弱。医院存货还不能准确计量，造成月末占用资金与营业额不成比例。三是固定资产家底不清。
1.4医院财务人员素质低
在医院管理中，重视医疗业务管理，忽视医院的价值管理，不重视对管理人员的培养，这就使医院缺乏高素质的财务管理人员，以至于不能发现管理中更深层次的问题。2．破旧立新，树立现代医院管理经营思想 2.1人力资本管理观念
医院的每一项财务活动均由人发起、操作和控制，其成效如何主要取决于人的智慧以及人的努力程度。会计人员素质、知识结构及经营管理意识决定着医院财务管理的水平。有效地利用、合理地开发财务人力资本，充分发挥人才的主观能动性和创造性，适应知识经济的发展需要，对于医院具有重要的意义。
2.2风险管理观念
医院的资金筹措、设备引进、物资采购和药品购销等无一不通过市场，这一系列活动对财务收支都有很大的影响。平衡经营风险和收益,使医院更好地创新与发展，是财务管理亟待解决的重要问题。财务主管必须重视风险管理水平的提高，在进行财务决策时应有效规避财务风险，综合权衡利弊，提高投资决策的科学性，力求风险与收益均衡关系最优化，并实施财务风险预警机制，增强防范风险的能力。
2.3网络信息财务管理观念
医院信息化是增强市场竞争力的客观需要，是实现管理创新的重要途径。在网络财务下，医院可以实现远程处理、实现在线管理、财会制度可以网上在线更新等，也可通过各种信息管理模块，建立财务综合分析数据库，从而实现财务信息管理的现代化、程序化、标准化、实时化、科学化、精确化和系统化，使现代医院财务管理达到更高的水平，实现财务资源配置的最优化，整合医院的财务资源，提升财务管理的效能。
2.4竞争观念
“物竞天择,适者生存”。优胜劣汰的原则，要求现代医院财务管理人员必须适应市场经济的运行规律，善于学习先进企业的财务管理方法，创新医院财务管理模式，推动医院现代化的进程。使医院在激烈的医疗市场竞争中趋利避害，扬长避短，立于不败之地。
2.5资本运营管理观念
传统的医院财务管理主要以医疗经营活动为主，只重视收入和支出的管理,不关心医院资本运行的质量及资本负债结构的问题；只重视药品、材料和设备的成本变动，不关心资本价格和价值的变化。而在市场经济条件下，医院财务管理必须关注资本运营，将医院内部资源和外部资源结合起来进行优化配置,以获得更大的资本价值增值效果。
2.6责任目标成本观念
实行成本核算是医院适应市场经济发展的必然趋势，也是医疗服务参与市场竞争的必然结果。医院可充分借鉴企业目标成本与责任成本制度，结合医院管理的实际，推行具有医院特色的责任目标成本制度，来加强和完善医疗成本的管理核算和控制。其基本做法包括：一是制定责任目标成本，实现医疗成本的事前控制。二是在医疗服务过程中将医疗成本的实际消耗与责任目标成本进行比较，以加强医疗成本的事中控制。三是计算各医疗成本项目的责任目标成本，然后，将求得的责任目标成本与计算出来的各责任单位的实际医疗成本相比较，揭示各医疗成本项目的差异，并分析形成差异的原因，查明责任归属，作为评价各责任单位业绩的依据。
3．实行成本核算与管理应做好基础工作 3.1 建立健全成本核算组织体系
成本管理与核算涉及面广、技术性强，因此，为了避免在开展成本核算工作时出现财务和经济管理部门数据来源不统一，信息不能共享，分析评价的可信度、可比性差，致使决策缺乏有效的依据等现象，医院必须实行院长负责制，建立以财务部门为中心，其他相关部门给以支持和配合的，自上而下，全员行动，互相配合的成本管理组织体系。
3.２
进行清产核资，摸清家底 作为大型公立医院，由于是政府投资兴建，建院时间长，管理手段相对陈旧，存在从管理层到职工均缺乏一定的成本意识，资产不清、家底不明的现象。因此，医院应成立由院长负责，财务科、监察室以及资产管理部门组成的清产核资领导小组，对医院的资产进行清查、产权登记、资金核实和价值确认，确保账实相符，并建立健全实物资产管理制度，以便于更好地开展成本核算，进行成本控制。
3.３
合理确定责任中心
首先设立以医院为单位的投资中心，对医院总的收入、成本、利润以及资金的使用效益负责；其次设立以每个临床医技科室为核算单位的利润中心，对本科室的收入、成本、利润负责，进行全成本核算，对科室的直接收入、支出，直接计入科室，对科室的间接收入、支出，通过一定的方法和计算比例分摊计入；最后设立以各个行政、后勤科室为核算单位的成本中心，对其成本进行定编、定员和目标成本控制核算，从而控制不合理的支出，使用科学的方法对其费用进行分摊，确保成本核算的准确性。
3.４
合理确定消耗定额，进行成本控制
根据医院自身的实际情况和技术水平，充分考虑各种因素，制定先进可行的成本消耗定额，按照定额开支成本和费用，并将实际成本和定额成本进行比较，用以衡量经营活动的成绩和效果，据此研究降低成本的具体措施，从而提高工作效率，杜绝不必要 的支出和浪费，使卫生资源合理配置，达到医院资本的最佳运作。3.5 加强规章制度建设
在健全成本核算组织体系的同时，医院应根据本院的实际情况，认真收集资料，广泛征求院内外科室人员及有关方面的意见，从资料收集一直到医疗成本、项目成本计算的操作规程、办法、程序和管理，制定出科学、详细、符合本单位实际，并有较强可操作性的制度，从而保证医院成本核算工作的顺利进行和开展。
3.6 运用计算机网络平台
成本核算工作量大、计算繁琐，运用手工计算准确性差。因此，医院应大力推进计算机网络化、自动化，建立内部局域网，根据部门分工，建立不同的站点，如医生工作站、护士工作站等，实现成本核算数据的自动收集、存储、分析和信息共享，确保成本核算的高效、准确，为医院决策和发展提供及时可靠的数据支持和信息保障。
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