第一篇：研发人员绩效管理指南
研发人员绩效管理
二、研发人员的考核与激励概述
1.研发绩效管理面临的主要问题
1)研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐
2)研发人员的“幼稚”、盲目创新
3)研发团队的激励手段缺乏和滞后
4)研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难
5)……
2.针对以上问题业界最佳实践的解决之道
3.研发的价值链分析
4.研发绩效管理的独特性
1)创新型工作的特点
2)研发人员的特点
3)研发绩效管理的原则
5.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
6.如何利用绩效管理对产品开发进行牵引
7.研发人员激励要素的构成8.研发人员激励措施的设计
1)物资激励
2)非物资激励
3)激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果
9.研发人员绩效管理的总体思路
1)研发中高层的绩效管理
2)产品经理＆职能部门经理的绩效管理
3)基层员工的绩效管理
10.实例讲解：
1)爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环
2)某案例公司研发人员常用的激励手段
11.咨询案例分享：
1)某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点
2)在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）
12.演练与问题讨论
三、研发中高层领导的述职管理
1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
3.研发中高层领导述职管理的误区
1)述职会成为故事会
2)述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）
3)每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行
4)没有述职评议的标准
4.研发高层领导述职管理的原则
5.研发高层述职管理的模型
6.研发高层述职管理的内容
1)述职报告的构成及关键内容
2)研发中高层的关键绩效指标（KPI）
7.研发高层述职管理的操作
1)操作的流程
2)述职评议的过程
8.研发中高层领导的任职资格管理
1)任职资格标准
2)任职资格中如何关注行为规范
3)任职资格如何进行评议
9.实例讲解：
1)Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板
2)某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析
3)某案例公司年度任职资格评议的过程分析
10.行动计划：
1)如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板
2)贵公司研发中高层述职中的关键点
11.演练与问题讨论
四、基于价值链的研发KPI指标设计
1.业界公司KPI指标制定过程中的误区
2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标
3.研发体系KPI指标制定的原则
4.研发体系KPI制定的方法
1)平衡计分卡的方法
2)鱼骨图的方法
5.设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）
6.研发体系的KPI指标库
1)产品线的KPI指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）
2)资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）
3)职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）
7.研发体系KPI的应用
8.研发绩效的量化管理
1)研发绩效量化管理中存在的问题
2)研发绩效量化管理的原则
3)量化不了结果的KPI指标怎么办？
4)研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）
9.咨询案例讲解：
1)某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）
2)某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB
10.行动计划：
1)构建贵公司研发体系的KPI指标库
11.演练与问题讨论
五、研发绩效的目标管理
1.研发绩效目标迷茫的原因分析
2.研发绩效目标的分层体系
1)研发高层的绩效目标
2)研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
3.研发绩效目标的来源
1)项目团队
2)资源部门
3)个人发展和成长
4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC
1)赢的承诺（WINNING）
2)执行承诺（EXECUTION）
3)团队承诺（TEAMWORK）
5.采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析
6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析
1)目标太具有挑战性如何把握
2)工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定
3)计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？
8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）
9.实例讲解：
1)某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
2)某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）
10.演练与问题讨论
六、研发团队/个人的绩效辅导
1.研发管理中各种团队的构成1)产品决策团队PAC
2)产品开发团队PDT
3)职能部门FT
2.研发团队中各种角色的职责
3.研发团队的各种考核模式
1)功能部门与项目考评相结合2)项目考评方式
3)功能部门考评方式
4.研发个人绩效辅导的方式
5.研发人员工作太忙怎么辅导？
6.研发管理人员太忙怎么辅导？
7.针对不同类型的员工如何进行绩效辅导
1)指挥倾向型
2)关系倾向型
3)思考倾向型
4)听命行事型
8.实例讲解：
1)某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板
9.演练与问题讨论
七、研发绩效的评价与反馈管理
1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？
2.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
3.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）
4.绩效评价方法
1)人与人比还是人与标准比
2)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）
3)如何进行跨部门人员的绩效评价
4)新员工如何评价（经常是垫背的……）
5.绩效沟通反馈要注意的问题
1)绩效管理诊断箱
2)研发人员有效沟通的障碍
3)绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）
6.如何面对员工质疑或投诉
1)可不可以民告官
2)如何处理打小报告、越级报告
7.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”
8.如何处理绩效反馈中的冲突
9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通
1)明星员工
2)问题员工
3)如何激活休克鱼？
10.实例讲解：
1)某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板
11.案例讨论
八、研发绩效结果的应用及奖金分配
1.绩效考核结果运用的领域
2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）
3.研发奖金分配的价值导向
4.研发奖金的构成1)个人奖/团队奖
2)项目奖
3)绩效奖
4)季度奖
5)年终奖
5.研发奖金分配的原则
6.研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）
7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作
第二篇：研发人员绩效考核办法
研发人员绩效考核办法
第一章 总则
第一条目的为完善院士工作站技术研发的管理机制，提高技术研发人员的工作积极性和工作绩效，确保研发工作顺利进行，特制定本制度。执行考核制度坚持客观公平的原则，以业绩结果为导向，以绩效改进为目的。
第二条适用范围
本制度适用与公司院士工作站研发人员考核工作。
第三条绩效考核的工作要求
1、目标要求明确、量化、可行。
2、对绩效目标的完成情况要求定期评估、考核、并进行绩效面谈与辅导。
3、绩效考核的结果要求定期公布。
4、目标制定、绩效评估、绩效考核要经考评小组集体讨论通过，具体的面
谈、辅导由直属上级负责一对一进行。
5、参加评估、考核的人员，在结果未获得批准钱，不得泄露任何有关信息；
结果获得批准后，不得泄露讨论过程的任何信息。
第二章 职责分工
第四条人力资源部门
公司人力资源部门负责拟定院士工作站考核制度，报院士工作站领导审批后组织实施；对考核工作进行整体把控、跟踪和监督；记录和保管员工考核资料。
第五条院士工作站内领导
对院士工作站内研发人员考核制度进行讨论和决策；负责对直接下属进行考核；对分管部门内的所有人员的考核结果进行分析和调整；协调、处理分管部门人员绩效考核工作过程中的问题。
第六条院士工作站项目负责人
对院士工作站考核制度的制定和完善进行建议；负责下属员工的考核；协调、处理院士工作站人员绩效考核工作过程中的问题。
第七条站内员工
认真执行站内的考核制度，通过相关流程及方式反馈自己的想法和建议。
第八条个人半、考核对象
院士工作站规定站内研发人员个人半、考核对象为下列人员以外的所有的员工。
1、新入职员工。
2、在站内全年工作时间不足六个月的员工。
3、因其他特殊原因经院士工作站批准可不参加考核的员工。
第九条考核目标制定的原则
1、导向原则，依据公司总体的目标和院士工作站的目标层层分解，设立个
人目标。
2、SMART原则，即目标要具体（specific）、可衡量性（measurable）、可达到（attainable）、相关性（relevant）、有时间限定（time-based）。
第三章 考核细则
第十条考核时间
1、工作站定期对员工工作进行的考核为：月度考核、半年考核、考核。
2、月度考核为业绩考核，主要考核员工每月（自然月）工作业绩，于每月的5日前结束
3、半年考核为半年人员360综合考核。半人员360综合考核包括员工
个人素质、能力、工作态度、工作业绩的综合考核，于每年的7月份进
行，在每年7月底前结束。
4、考核是对于员工全年工作业绩与员工个人素质、能力的综合考核，于每年一月进行，在每年一月底前结束。
5、除上述定期考核外，工作站还可根据工作需要，对员工进行不定期的专
项考核。
第十一条 考核内容
1、月度考核主要考核业绩，以事情的完成结果为主，内容主要分为关键绩
效指标考核和任务考核。
2、半考核和全年考核是对人员进行360度综合考核，考核员工的基本
素质、工作态度、工作能力、工作业绩四个方向。
3、各部门具体负责下属人员的考核指标与考核任务的制定和修改。
4、员工的考核内容由直接上级和员工充分沟通后由部门主管或经理拟定，报院士工作站分管领导审定。
5、所有员工的考核内容由人力资源部门备案，员工的详细考核内容见《岗
位人员考核表》。
第十二条 考核方式
1、月度考核
对员工的月度绩效考核通过量化考核方式进行，员工的月度绩效考核结果为月度考核系数，达到岗位绩效要求为1，低于岗位绩效要求为1以下，高于岗位绩效标准高于1。当出现重大事故，给部门或工作站绩效造成重大过错或损失时，绩效系数可为0。
由于各部门管理者的主观判断标准松紧不同，员工当月的最终绩效考核系数为部门主管考核系数进行修正后的考核系数，人员月度最终绩效考核系数＝月度绩效工资/月度绩效工资基数。月度绩效工资见员工薪酬制度中的相关规定。
人员月度最终绩效考核系数为工作站最终认定的人员月度绩效考核系数，用于人员360度综合考核及其他相关人员管理工作中。
2、半考核
半考核采用360度综合考核方式进行。具体考核方式根据考核前的360度考核实施方案执行。
3、考核
1.全年考核采用360度综合考核方式进行。具体考核方式根据考核前的360度考核实施方案执行。
2.360度考核结果与年终奖的关系
3.如本工作站出现经营亏损，则当可不发年终奖；
4.公司根据每年的工作站申报项目的业绩情况确定年终奖发放总额，人员的年终奖系数与本人的360度考核结果挂钩，考核结果位
于前列的，将获得更高年终奖系数和优先获得权。
第十三条 考核奖惩
1、员工月度最终绩效考核系数与员工月度实际绩效工资挂钩。具体核算方
式参见员工薪酬制度。
2、半360度考核结果与半年工资升级、职位晋升等挂钩，全年360度
考核结果与年终奖、工资升级、职位晋升等挂钩。具体内容参见员工晋升制度。
第十四条 考核实施程序
1、人力资源部门根据工作计划，发出考核通知，说明具体考核进度安排。
2、工作站分管领导根据下属部门的工作，对下属部门主管或经理进行考核。
3、部门主管或经理根据员工的实际工作结果，对下属员工进行考核。
4、员工考核结果报公司分管领导进行调整。
5、人力资源部门对院士工作人员的考核结果进行统计和分析，提出调整意
见和建议，提交院士工作站领导讨论和调整。
6、由直接上级将院士工作站确认的考核结果告知考核对象，听取员工对考
核的意见，进行及时的绩效面谈和沟通。
7、成绩存档。考核结束后，考核表由员工、部门主管或经理、人力资源部
门各留存一份。如考核工作在软件系统上运行，人员考核表在系统中进行存档。人力资源部门将考核成绩记入员工档案中，作为员工调薪、晋级、奖惩、培训的依据。
第四章 考核责任
执行院士工作站考核制度是工作站所有管理人员的重要职责，如无故不按制度实施考核，或违背考核原则应视为失职，院士工作站可视情节严重程度进行相应处分。同时，对于考核工作做得优秀的管理人员，公司酌情予以奖励。
第五章 保密
所有考核结果对被考核人、被考核人的上级、人力资源部门公开，任何人不得将考核结果及相关信息透露给无关人员，否则按严重违反院士工作规章制度处理。
第六章 附则
本办法由院士工作站负责解释；
本办法自颁布之日起施行。
股份有限公司
院士工作站
2010.08.08
第三篇：研发人员绩效考核办法
研发人员绩效考核办法
第一条 总则
为促进研发工作的顺利开展，调动研发人员的积极性，结合本公司实际情况，特制定本绩效考核制度。
第二条 绩效考核的总体要求
1、对“目标”的要求：明确、量化、可行；
2、对目标完成情况要求定期评估、考核、面谈与辅导；
3、绩效考核的结果要求定期公布执行。
第三条 绩效考核的组织原则
1、“集体讨论、主管执行”，即目标制定、绩效评估、绩效考核要经由评审委员会集体讨论通过；具体的面谈、辅导由直接主管负责一对一进行；
2、参加评估、考核的人员，在结果/结论未批准前，不准泄露任何有关信息；结果/结论批准后，不准泄露讨论过程的任何信息。
第四条 制定目标的程序
1、组建评审委员会，其成员必须有项目经理、技术副总、财务经理、公司主管领导参
加，技术副总为组长；研发人员尽可能全部参加；
2、评审委员会根据公司生产经营计划制定具体的绩效目标，报请总经理批准执
行；
3、经批准的绩效目标，由项目经理与设计研发人员签订《绩效目标责任书》，正式执
行；
4、经批准的绩效目标由研发部门送财务部备案，同时也供财务部门主管监督执行。
第五条 绩效评估的程序
1、由评审委员会承担绩效评估工作，并由评审委员会组长主持评估会议；研发人员不
必全部参加；
2、逐个将研发人员实际完成的情况与《绩效目标责任书》中规定的绩效目标进行对比
评估，形成评估结论；评估结论要求清晰、明了，既肯定成绩、又指出差距；
3、评估会议要形成会议纪要，评估结论要形成书面材料，由研发部门保存，作为面谈、考核之用；
4、绩效评估结论报请总经理批准；
5、经批准的绩效评估结论，必须与批准的次日发布；
6、评估周期：每周一次。
第六条 绩效考核的程序
1、由评审委员会承担绩效考核工作，并由评审委员会组长主持考核会议；研发人员尽
可能回避；
2、逐个将研发人员的月度评估结果与《绩效目标责任书》中规定的绩效目标进行对比
评估，形成考核结果；考核结果的形式为奖励、惩罚、表扬、批评的一种或几种；
3、考核会议要形成会议纪要，考核结果要形成书面材料，由研发部门保存，作为面谈、考核之用；
4、绩效老板结果报请总经理批准执行；
5、经批准的绩效考核结果，研发部门必须于批准的次日公布执行，并送财务部门一份
存档；
6、考核周期：每季度一次。
第七条 绩效面谈精怪辅导
1、由项目经理负责与研发人员进行具体的面谈精怪辅导；
2、面谈与辅导的时机：评估结束、考核实施前后或项目经理认为恰当的时候；
3、面谈与辅导的周期：每月最少一次。
第八条 附则
1、本制度由财务部门负责起草，解释权归财务部门；
2、本制度自批准发布之日起执行；
3、本制度根据需要定期评审修订。
第九条 财务部对每一个立项项目的情况进行存档备案，作为成员晋升，加薪的依据。
北京海蓝科技开发有限责任公司
2006年9月19日
第四篇：研发人员绩效考核制度
研发人员绩效考核制度
一、为了促进公司技术开发工作的开展，加强对公司研发人员的管理，建立有利于公司自主创新的技术进步机制，特制定本认定考核制度。
二、产品设计要充分采用新技术、新原理、新材料和新结构，确保新产品质量水平先进，满足顾客的需求和国家法律法规的有关规定。
三、制定新产品发展规划，并对设计开发过程实施有效控制，认真做好设计评审验证和确认工作，并保管好相关的记录。
四、确保设计输出文件的正确、齐全、完整、统一和清晰、文件发放前要严格履行审批手续。
五、组织审定新产品计划任务书、产品设计任务书、设计方案、技术设计、总装配图和有关技术文件，并对产品造型、基本结构和设计原则负责。
六、做好产品的工艺策划、工艺流程、产品工艺和其它相关文件，能指导生产，确保产品的符合性质量。
七、审定各项产品的工作图，保证技术文件的正确、完整、统一。确保现场使用有效版本。
八、按新产品设计程序，负责新产品鉴定的技术资料准备工作和会议的筹备工作。
九、本制度适用于对技术部研发人员的评价考核。
山东普鲁特机床有限公司2010年1月10日
第五篇：案例分析：研发人员绩效和薪酬管理
案例分析：研发人员绩效和薪酬管理的困境
摘要：绩效管理是困扰中国企业管理的最大难题之一。本文从咨询实践中的奖金分配案例出发，用目标和绩效管理知识探讨研发绩效管理的特殊性和难点，用集成产品开发（IPD）理论分析不适当的分配制度给研发管理带来的不良后果。在以上分析的基础上，提出解决方案。
一、企业面临的管理难题
E公司成立于1995年，从事工业原材料研发、生产和销售。从成立之日起，依靠敏锐的市场嗅觉，抓住机会，经过10多年的发展取得行业前五名的地位。但是，这两年整个市场容量不断扩大，行业竞争越来越激烈，和前几年相比，发展速度明显放慢。
该公司研发人员的待遇由基本工资和提成奖金组成。公司基本工资偏低，基本工资的调整缺乏制度，往往开发人员主动提出才调整工资，有经验的员工、老员工和新员工之间工资差距比较小。在奖金方面，按照研发人员个人开发出来的产品销售后毛利的一定百分比进行提成奖励。公司成立后的几年，因为行业竞争不太激烈，产品毛利率比较高，公司研发人员较少，基本工资加上提成有一定吸引力。
2004年以来，竞争越来越激烈，同行纷纷提高工资待遇吸引优秀人才。E公司管理层也意识到市场正在发生变化，企业核心能力必须从生产和销售向产品和技术研发方向转变，必须构建自己的研发优势。所以不断引进人才，包括很多有经验的博士生、硕士研究生和应届研究生。但在不断引进人才的同时，公司内有经验的人才却纷纷流失，使公司的研发部成了行业培训中心之一。
行业龙头老大在发展过程中，对研发人员也同样采取毛利提成制度，并取得巨大成功，年销售额几乎是行业第2-10名的总和，所以E企业坚信以产品毛利的一定比例对研发人员进行提成激励的制度是合理的，不能改，否则担心员工的研发活动会不以市场为导向。同时，对研发人员的奖励额度也没有了依据。
同时，公司管理层发现研发部的问题越来越严重。研发人员只是对自己开发的产品负责，对其它事情毫无兴趣；研发部不是一个团队，单兵作战；老员工不愿意共享经验，每当员工离职都给公司带来重大创伤；公司想发展的产品没有人开发，开发难度大销售量小的产品也没有人开发；因为不同产品的市场容量相差很大，导致员工之间的收入差距非常大；新的开发人员来了以后只能自己摸索，从头做起，浪费大量的时间和试验材料，等等。
发现这些问题后，为了激励研发人员开发公司战略产品和难度大的产品，管理层对重点新产品开发项目进行评估“定价”，产品开发成功后按照“定价”进行奖励。反之，如果开发不成功，根据定价的一定比例进行处罚。但是政策实施后，不但没有提高新产品开发速度，研发人员反倒越来越害怕开发新产品了。
对待目前奖金分配制度，管理层和研发人员各执一词。
管理层坚持认为研发产品的目的就是要在市场上取得成功，以研发人员开发产品的市场销售毛利的一定比例来进行提成奖励是天经地义的。否则，如何评价技术人员的表现，衡量研发人员的绩效呢？虽然研发人员之间的确存在一定的收入差距，但是如果研发人员有能力，未来的收入同样是会很高。高收入要靠自己多开发新产品来争取。公司不赚钱，研发人员奖金从哪里来呢？
但是，研发人员认为不公平，开发什么产品是上级分配的，而产品在市场上的表现由市场容量和销售人员的努力决定，和研发人员关系不大。所以，提成是由产品分配决定，而不是我们的努力。并且，产品的毛利和产品开发难度没有对应关系。很多非常难以开发的产品市场容量很小，导致提成很少。很多研发人员，尤其是销量小的产品开发人员认为付出和收益不成正比，纷纷提出要开发其它市场容量大的产品，并放言说干到合同期满就辞职。同时，认为工资晋升没有制度，不能从基本工资反映有经验员工对工资的贡献。
二、基于绩效和薪酬管理的分析
为什么制度的实施结果和管理层的期望背道而驰呢？问题究竟出在哪里？奖金发放涉及到员工绩效评估和企业的薪酬管理制度，本文首先从这两个方面对案例进行分析。
没有给研发人员设立明确的绩效目标。从调研中，我们了解到，研发人员明显缺乏方向感。公司的宣传导向是“做出来的产品卖得多就奖励得多，没有上限，没有做出来是你没有本事”，这样的制度导向没有给员工设计一条清晰的职业发展通道，而将这个责任推卸给员工。员工能感受到的仅仅是工作成果和金钱奖励的挂钩，并且这种挂钩的方式还存在诸多不公平因素。这样的制度只有在巧合的情况下才会公平，比如员工所负责的产品市场容量相差不大，以及市场容量相同的产品开发难度相差不大。但实际情况是各个产品之间的毛利总额非常不平衡，并且随着公司对不同产品的发展方向调整，这种趋势在加大。
一般来说，知识型员工更愿意接受稳定的薪酬制度，而不是大起大落的浮动薪酬制度。也就是说，在可以选择的情况下，知识型倾向于选择稳定但也许不是最高的稳定工资企业。
在低工资加提成奖金的薪酬制度下，员工对提成奖金非常关注，如果提成奖金设计不合理，会导致员工的不满。E公司正是处于这样的情况之下，拿到高提成的员工在庆幸自己运气好的同时，担心万一自己开发的产品毛利低了或领导安排开发另外一个市场容量小的产品，收入会减少，而这些都不是自己可以控制的。提成很低的员工怨声载道，认为自己命运不公，希望开发另外提成更高的产品，或公开宣称只要合同期一到就离职。这样的薪酬制度不但没有起到激励作用，还不利于建立良好的企业文化。比如，员工之间形成不好的竞争习惯，部分员工为了维持自己的高提成，故意保守秘密，构建自己所开发产品的“进入壁垒”。
激励制度要发挥作用，要保证努力和报酬之间存在直接关系。对于基层研发人员，其研发项目是由公司或者上级指定，其任务主要是按照流程实施。一般说来，无法决定要进行的项目，更不能决定所开发产品的销售毛利。对公司管理层和产品经理（负责整个产品的生命周期管理），可以将产品的总毛利作为考核的主要指标，但作为唯一指标来决定只负责研发工作的研发人员提成奖金就太片面了。
对知识员工激励，尤其是对研发人员的激励，应当以奖励为主。E公司在制订重点新产品的奖励政策时，对开发失败要扣除研发人员的奖金，这样显然会抑制研发人员的创新和冒险，以为这些活动都是有风险的。惩罚制度进一步鼓励研发人员避开难度大和开发风险大的产品的开发。
如果研发人员感觉自身价值被低估并且不公平，很难全身心投入工作，流动性会加大。E公司在研发人员的投入上除基本工资外没有明确的预算，而只有在公司取得足够毛利的情况下，投入（提成奖金）才有保障。这样就导致公司在大量增加研发人员的同时，如果提成总量增加缓慢，就会稀释了人均提成奖金，降低研发人员的总体收入。因为E公司的基本工资不具备吸引力，并缺乏规范的薪酬管理体系，使得新员工和老员工的基本工资收入相差不大。当员工技术水平达到一定程度以后，通过和其它企业薪酬的对比，感觉到工资水平的差距，就会离开。
三、基于集成产品开发（IPD）的分析
IPD是经过业界验证的成功研发管理模式，下面我们通过IPD的基本观点来分析不适当的激励制度给研发管理带来的不良后果。
产品开发是一种投资行为，对研发的投入，不仅仅是设备、试验、外协或者办公经费的投入，更重要的是在人力资本方面的投入。E公司在人力资本方面的投入，除了不具备竞争力的基本工资以外，提成奖金的投入是不确定的。因为现有制度只有在这些每个新产品上
市并有毛利产生的前提下，才有提成支出。这种制度在降低公司产品开发风险的同时，使得对从事战略产品、高难度产品和长线产品开发的研发人员不利。在市场越来越变幻莫测的今天，很容易造成恶性循环。一旦前期的产品开发没有产生足够的毛利，后续的产品开发就没有足够的人力资本投入。并且极容易造成员工流失，自己的失败经验成为竞争对手成功之母。在研发人员不是公司股东的情况下，让研发人员个人承担过大的开发风险不公平。产品研发是有风险的投资行为，如果大部分投资收益由公司享有，就应当由公司来承担大部分的投资风险，将产品开发风险转嫁到研发人员不合理。
无论在那个行业，未来的竞争都将是人才的竞争，对研发人员的投资力度将决定一个公司的研发能力。如果要等研发人员将产品做出来才进行奖励，很可能是为竞争对手做嫁衣。这里还有一点需要指出，对研发人员的投入，还和整个人力资源市场环境相关，在制订研发人员的薪酬待遇体系时，要参考同行水平。
研发活动是基于市场的创新。以研发人员开发产品的销售毛利为基础提成，表面上是以结果为导向，似乎合理，但这样的制度否定了研发不成功的项目对公司的贡献。因为公司的制度没有承认没有获得市场成功的研发活动，导致员工不愿意冒险，不愿意尝试新的创新性试验。研发人员是否会因为不对失败承担足够的责任而“故意”失败或者降低努力程度呢？从本质上讲每个人，尤其是知识工作者，都有追求成功和成就的强烈愿望。在遵从人的需求假设前提下，再借助惩罚以外的其它方式来降低研发人员不努力的可能性，比如通过企业文化和培训增强员工的责任感等，更符合对知识工作者的管理原则。市场存在不确定性因素，激励制度必须考虑这些因素，才能让研发人员放开手脚真正面对市场进行创新。如果研发人员承担过大的研发风险压力，很难面对未来的市场进行开发。
单兵作战的研发方式不利于形成公司的产品和技术平台。研发人员之间缺乏交流、相互保守秘密、经验无法共享的同时带来的后果是各自在自己的技术框架下发展产品和技术，无法形成共用技术和产品平台。每个开发人员关心的是自己的产品，在规划本人的产品开发时，有意无意最先关注的是能否在短期内产生毛利，而不是产品线的整体规划以及所开发的产品是否符合公司的产品平台和技术平台战略。
产品开发是跨部门活动。E公司的制度阻碍了跨部门团队形成，并使得中间管理层形同虚设。研发人员直接向产品的毛利负责，而不是研发部经理和公司目标负责。当产品的技术难较小，开发工作较少，依靠单个人能力可以完成的时候，这样的制度可以在一定程度上简化管理层级，调动员工个人积极性，但是当公司发展到一定规模，这样的体系就阻碍了团队形成和高难度、复杂产品的开发。特别是需要研发人员之间、跨部门紧密合作才能完成的产
品开发项目。
四、解决方案
基于以上分析，提出解决方案如下，介于篇幅，仅仅介绍思路。
1.逐步建立以目标管理为基础的绩效和薪酬管理体系。知识型员工自主性比较强，和公司
整体目标保持一致的清晰的个人目标是对知识型员工最好的指引。
2.调整基本薪酬体系，使其有足够的竞争力。在不能提供有足够竞争力的基本薪酬情况下，要制订有足够吸引力的风险薪酬制度，保证研发人员在实现目标的前提下能够获得远远高于市场平均的薪酬。这正是行业第一名提成制度成功的基础。
3.对核心和骨干研发人员实施股权激励，根据其能力、素质和等因素分配/认购一定额度的公司分红权/股权，使其收入和公司利益相结合，起到长期激励的作用。
4.在研发组织上，根据产品种类进行产品线整合形成若干条产品线，改变研发人员单打独
斗现状，实现经验共享。产品线经理负责产品线的规划和发展，产品线内根据工作需要进行专业化分工合作。
5.为了实现以目标管理为基础的绩效管理，配合组织结构改革，打破奖金直接和研发人员
毛利挂钩的分配方式。在新的奖金发放制度中，公司根据研发部的整体目标完成情况和表现，将奖金包先发放到公司研发部，再由研发部发放到产品线，根据目标分解层层考核。考核的牵引方向为：
引导研发人员实现和公司目标一致的个人目标。
兼顾公司短期利益和长期利益。
确保同等水平研发人员在相同努力下的收入水平一致。
收入向从事难度大的新产品开发和技术革新的研发人员倾斜。
在考核指标中，加入创新、技术突破、市场成功、团队合作、经验共享、工作态度、管理贡献等指标，逐步淡化毛利指标。
五、相关思考
1.放权
研发工作，或者知识工作，区别于生产活动的最大特点是，其复杂程度高、中间结果很难量化。总经理/最高主管没有足够的信息指导研发人员的具体工作。所以，对于知识型员工的管理，一定要放权给基层单位。通过目标考核层层放权，让最明白的人做决定和考核，才能充分调动研发人员的积极性。
2.短期利益和长期利益
如果忽略中间过程的激励，完全以结果为导向来简化对研发人员的考核，结果是无法激励从事高难度研发工作的员工。越是困难的工作，越不容易马上出成绩，越难用最终结果来考核，这些员工羽翼丰满的时候可能就成竞争对手的坐上宾了。相反越是简单的开发工作，越够很快出成果。短期的激励政策，最后的结果是大家都关注短期利益，对企业长期发展有利的工作无人去做。
3.制度不能照搬
行业第一名在创业初期对研发人员也采用毛利提成制度并取得成功，这给E公司管理层实行毛利提成制度信心，认为在同一个行业，其它公司成功的模式在本公司也能成功。
根据我们考察，行业第一名取得成功有其特定的条件。首先，该公司的提成比例远远高于其它公司，有很强吸引力，虽然该公司各个产品线员工之间收入有一定差距，但都远远高于市场平均水平。其次，该公司提成制度非常稳定，并且通过和员工持股相结合的方式，将提成逐步转化为股权，在防止现金流失的同时使核心研发人员成为公司的股东。最后，该公司在产品的组织和研发上，以产品线经理为主导，给予产品线经理足够的权利，使其有资源和动力将所负责的产品线发展壮大。
每个公司在制订管理制度的时候，一定要结合公司的具体情况，成功经验只能供参考。每个管理制度都不是孤立存在的，要和公司其它管理制度配合才能共同发挥作用。
六、总结
研发绩效管理最大的特点是很多工作无法用传统的用于管理生产和销售活动的方法进行量化管理，必须考虑研发活动的风险因素和知识工作者的特点。随着中国从制造大国向产品大国和设计大国转变，各行各业的高级研发人才将越来越稀缺，如何吸收、培养并将这些稀缺资源留住，将决定企业的未来。这是人力资源管理的重要内容之一。企业在制订研发绩效管理和薪酬政策时，一定要理解研发不同于生产和销售的特点，否则必然会出现E公司目前面临的问题。
备注：为了保密，本文将相关客户名称隐去。
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