第一篇：管理创新是企业生存发展的新动力
管理创新是企业生存发展的新动力
创新．是一个民族进步的灵魂。是国家兴旺发达的不竭动力．更是企业获得跨越式发展．实现持续成长的原动力。知识经济时代的管理者．必须把握管理创新的发展趋势和新要求．认真分析激发组织创新力的影响因素．不断进行创新实践．才能不断增强企业核心竞争能力。笔者认为．管理创新就是创造一种新的更有效的资源配置与整合范式．达到资潦的有效利用和倍增．企业经营的成功与否最终都取决于组织结构和管理活动的协调发展．所以．管理创新是企业生存和发展的新动力。
一、实施管理创新，是适应现代社会潮流的必然之举
广义的管理。是指一定组织中的管理者通过协调他人的活动以充分利用各种资源，从而实现组织目标的一系列社会活动过程管理的实施。目前．管理科学已经成为国际上的一个热门学科。由企业管理逐渐扩展到社会的各个方面。管理理论的创新蕴含着思维整合的创造过程．它伴随着生产规模的不断扩大和管理实践的日益复杂而不断深化。
当今社会，知识资本已经成为企业经营的最重要的资源。著名未来学家阿尔温?托夫勒将这种由社会技术进步所带来的对知识的“赋值”称之为“符号财富”。他甚至深刻地提醒世人：没有人会因为苹果计算机公司或IBM公司的物质资产而购买其股份。起作用的并不是这些公司的建筑物或机器设备，而是其市场推销能力和社会关系、其公司管理的组织能力以及雇员们头脑中的那些突发奇想。托夫勒的话绝非一个未来学家的奇思妙想．更非要到遥不可及的将来才能在一般的企业中变成现实，在IT行业以外的一般制造业中也早已被富有有创造精神的企业家们变成活生生的现实。年销售额超过20亿美元的耐克（Nike)鞋业公司．在市场上可谓独占鳌头．但它并不直接生产和制造鞋。它的资产是“耐克”商标、生产许可证、市场销售能力和设计开发能力。这就不难理解为什么可口可乐公司总裁敢夸下海口：“如果可口可乐公司总部被烧毁．它可以凭可口可乐的牌子重新起家”。传统企业本身的结构、内容和经营方式正在发生深刻的变化．知识变得越来越重要。知识日显重要意味着无形资本的净积累比有形资本的净积累增长的更快。管理学大师德鲁克教授更是旱就明确指出，知识已经成为知识社会中最重要的资源，并一语道破真谛：“知识是唯一的经济资源。”
二、管理模式创新，应量大限度地促进企业知识共享、促进企业知识流动
人们越来越深刻地认识到，从物品生产转移到以智慧为基础的服务。从根本上改变了占据经济学思想最长久的一个假设——报酬递减。实际上．在互联网极大普及的经营环境下，以知识为基础的工作和传统的以物品为基础的生产在行为上有非常不同的特点。传统的物品生产在激烈竞争的市场环境下不可避免地会随着有形资产的消耗而逐步缩小。与之有别的是，知识在其自身作用下(生产、分配、使用)是在不断增长的。它可以创造以前从来不存在的市场，引起并产生更多的创新，因此．应该是“报酬递增”，即在以知识为基础的特定市场中的企业，其获得的优势在竞争中也是不断增强的。这些企业在管理行为、管理风格和企业文化等方面都呈现出了有另别于传绕企业的新特色，在管理模式上事实上正在进行知识管理 的新尝试。
从管理模式的角度看．面向知识管理的公司决策者面临着一种根本性的转变。即从传统的以交易过程、后勤统筹和．工作流为关注核心的管理转到建设一个有能力支持沟通、建立交际网络、在工作中学习等内容的系统上来，以行动和知识的创新更快地反馈循环来对全新的经济环境作出反应。”在企业内部，知识管理应该在保守企业商业秘密的前提下，营造良好的氛围，最大限度地促进企业知识共享、促进企业知识流动。企业还应该充分利用外部知识网络。加强对网络中知识的管理，最大限度地利用外部知识资源。在新的管理模式中．企业管理者还应该清醒地认识到，个人的创新和创造能力是一种特殊资源，企业应该针对其在知识开发中的独特性，实施有效的管理。
三、管理组织创新，应从金宇塔型的等级化的垂直管理到网络型的扁平化的水平管理美国经济学家钱德勒在其颇有影响的著作《看得见的手——美国企业中的经理革命》中写道：“美国现代企业制度的成长过程可以从两个方面把握：一是企业规模的扩张过程；二是资本所有权与瞥理的分离过程。”“由一组支薪的高、中层经理人员所管理的多单位企业，就可恰当地被称为现代企业”。这种被称为现代企业制度的组织形式成了当今美国工商企业制度中的标准形式，也被包括中国在内的许多国家和地区作为建立现代企业制度的参照系。然而，有必要指出的是，工业经济时代的企业管理是以庞大的规模和集中的管理来更好地控制原料供应．以此来获得较高的效率。但在互联网广泛应用和普及的经济背景下，企业管理是靠不断找出市场需求以及解决办法之间的联系。成功的企业所提供的价值大多来自有待解决的市场问题所需要的专业研究、工程和设计服务，识别问题所需要的专门销售和咨询服务，以及把上述两个方面连接起来的专门化战略，加上金融和管理服务。只有这种价值才不易被模仿。所以，在新的经济环境下，创新和服务将代替控制和管理成为企业新的经济增长点。互联网的迅速发展和广泛普及，正在改变传统企业管理的许多做法。这样的发展趋势，导致企业纷纷压缩纵向距离。造成了企业结构向水平化、横向化的构造运动。在这样的大背景下，企业管理层次必须减少。“而首当其冲的便是经理阶层。”中层经理的职责是协调下层部门的工作，从下级收集信息，转给其它的下级或向上级汇报。由于传统体制下等级森严，信息往往难以迅速反映到高层。正如国外有的研究者注意到的，最糟的情况是：报告被净化了，数字被修饰了．信息被隐藏和隐瞒，甚至被伪造。而在新的技术背景下．计算机可以代替中层经理的搜集、传递、分析和处理信息的无创造性或低创造性的工作。互联网的出现和广泛应用，使得一个普通程序员可以将有关信息直接传送给远隔千山万水的总部的CE0，一下手跨越了传统管理的许多层级和诸多需要汇报、请示的环节，加快了企业信息的反馈速度，更消除了金字塔型等级制的官僚作风．使得高层与基层直接对话成为现实可能，从而某种程度地使中层经理成为多余。在中层管理削弱的同时，新的企业形式，如网络型企业应运而生．某些虚拟企业的成功运作为人们提供了极为广阔的思考空间。这样的企业结构象网而非金字塔。与传统企业根本不同的是，网络型企业中网络上的每一个结点都是创新的源泉，其成员既是项目的参与者，也是利润的分享者。这样的网络结构一方面极大地刺激了每一个结点的创新．另一方面又减少了中层管理，降低了管理成本，对解决传统管理体制的弊端也是一剂良药。
四、管理方式创新，应从消极地适应市场到积极求变创新
在复杂多变的新形势下．企业经营的内外部环境的前景充满着不确定因素。互联网正在覆盖管理空间。管理的范围已经从本土进入全球，管理文化从同质交流进入与异质共存。管理对象从现实世界进入虚拟世界，管理组织从垂直进入水平状态。管理指令从日常语言到网络语言，管理内容从主要对生产要素的管理到对知识要素的管理，这对企业管理方式提出了前所未有的更高的要求。在网络化时代，企业经营者必须破除安于现状的保守思想，企业生存发展的唯一机遇存在于变革之中，其核心在于创新。所以，我们要适应变化的能力．迅速抓住新的行业方向。随着技术的进化，不断重塑了自己。
总之，处在激变时代。企业的管理方式必须从常规阶段进入创新阶段。企业管理应该是从科学走向科学加艺术的管理，是求变和创新的管理。
第二篇：管理优化成企业2010创新发展新动力
管理优化成企业2010创新发展新动力
近几年，随着国内企业高管管理思路的不断拓展以及信息技术的持续发展，在众多标杆型企业的带领下，中国企业开始掀起以信息化推动管理优化的风潮。越来越多的企业开始关注管理信息化，并且从中受益。在工信部指导下完成的一项调查显示，通过信息化，48%的中小企业可在采购阶段实现成本降低，75%的中小企业表示生产运作成本得到了有效控制，58%的企业能以低于竞争对手的成本提供产品和服务。显然，从内部管理到外部流通，从成本控制到提升服务，信息化犹如为中小企业插上了翅膀，让其能够飞得更高、更远。可见，信息技术带来的管理优化不仅是标杆企业创新发展的方向，同样多数企业普遍认可和选择的战略决策。
在这场普及性的管理变革中，我们也不得不提到那些身处信息化大潮中的IT弄潮儿。从中国企业管理信息化发展20多年的历史中，我们看到财务软件、微软oa办公软件、ERP软件、CRM等行业随着中国经济的发展起起伏伏。几经大浪淘沙，生死存亡、此消彼长的考验，让中国管理软件产业终于趋向成熟。财务软件，用友独占鳌头； ERP市场成熟，国内外厂商争相斗艳；微软OA市场、CRM市场日趋成熟，并开始在国内管理软件领域凸显优势。并且，伴随着管理软件产业自身的发展，IT厂商也向中国企业输入了源源不绝的创新动力。
以微软OA行业为例。从国内微软OA资深厂商泛微了解到的信息显示：目前国内OA市场已经进入高速发展期，自2009年以来，各厂商营销动作不断，以期占据有利的竞争优势和更大的市场份额。泛微表示，未来管理软件市场空间会越来越大，OA市场也会不断发展和成熟，但这块蛋糕并不是某个厂商能够轻而易举吃下去的。一方面，是企业对OA软件的需求越来越明确、对OA软件的应用越来越熟知，管理思路不断成熟；另一方面，未来几年主流OA厂商的竞争也会不断加剧，而谁能在竞争中取得优势，将直接影响未来国内OA市场的格局。而能否取得竞争优势，不仅仅取决于产品和解决方案，更取决于后期的实施服务。服务高于产品。选型成功只是万里长征迈开了第一步，实施才是重头戏。这是业内普遍认可的一个观点。因此，如何把实施服务做好，为客户创造最大价值，将是微软OA市场竞争的关键因素之一。
第三篇：创新是发展的动力
强化自身素质 创新服务能力
创新是指在掌握和创造新的管理知识基础上，主动适应外部环境的变化，提高组织整体的技能，有效的配置、整合和利用有限的资源，以实现企业战略目标的创造性活动，它是生产要素在质和量上发生新变化和新组合的过程。
党的十八大明确提出“科技创新是提高社会生产力和综合国力的战略支撑，必须摆在国家发展全局的核心位置”。对于我而言，学习领会浦发银行“新思维、心服务”的企业文化，就是自身服务创新的起点。
首先，创新的发展，离不开企业文化的熏陶。为此，我们就要积极通过学习与培训，提高自己对企业文化管理的认识，特别是在企业文化的作用方面，加深对企业文化的理解。21世界是人才的竞争，只有一个企业拥有强大的凝聚力，才可能团结一致，为企业的共同目标而奋斗。另外，企业文化内涵在很大程度上决定着企业行为和企业努力的方向，比如美国通用汽车设立了“无边界、远大、快速”的企业文化，在这种文化的激励下，美国通用汽车公司创造了一个又一个奇迹，企业文化为企业发展提供无比强大的智力支持。我们只有对“新思维、心服务”有了更好的了解，才能了解其中的新，就是创新服务，创新业务，而心则是指我们在工作中要用心服务。
其次，创新的发展，离不开我们扎实的专业知识，离不开自身不断的学习。这就要加强我们要积极参与各种业务知识、处理问题能力的培训，不断提升自身在业务办理中的疏导和业务预处理作用，不断发挥自身疏导、引导客户现场服务的职能。更为重要的是，我们要创新自身的服务意识，优化服务技能，着力提升自身的服务技能与处理疑难复杂问题的能力。因为在现代银行的对外服务中，客户满意度已经成为众所关注的问题，客户满意度有两种含义：即行为意义上的客户满意度和经济意义上的客户满意度。而我们员工应该做的就是在行为上让客户满意，所以平时要注意处理好我们工作中的每一个细节问题，要知道细节的力量有时是不可估量的。如东山宾馆的数据库记载的只是一些有关顾客生日，宗教，国籍，少数过敏情况，过往投诉事件等常规信息，其它能够触及客人内心的细节爱好或习惯信息少之又少。这一情况保证了客户在入住期间能对这次体验感到满意而并不能真正打动客户，让客户对东山宾馆产生好感进而变得忠诚。
最后，要学会换位思考，学会站在客户的角度想问题，给予客户更多的支持。因为在实际的工作中，细微热情的服务更能拨动顾客的心弦，可以说换位思考是对标准化服务的延伸和超越，是顾客一般需求以外更迫切的，更具人情味的需求，正是这种为顾客着想的细微热情的服务，产生了良好的营销效应。这就要求我们树立积极主动的服务意识，预知顾客的个性化需求及潜在的特殊需求，并及时满足顾客的这些合理需求，以真诚的服务态度感动顾客，使个性化服务成为对客服务中自然的流露。
除此之外，很多时候，客户对银行的服务有意见，其中有部分原因是双方沟通不够，比如我们员工没有清楚地把产品、服务要素向客户讲清楚，或介绍得很简单，造成误解而产生投诉。所以我们就要通过换位的形式构建自身与客户的有效沟通机制，及时解决客户反映的问题，作为改进服务工作的依据。因为我们都知道，情绪是可以传染人的。快乐、阳光的情绪，可以驱逐忧愁、烦恼，可以消除人与人之间的隔阂。如果我们能够热情的与顾客沟通，那么与顾客交流的过程就会十分顺利。这就要求我们每次面对客户，都要学会调整好自己的心态，遇到每一位客户都要在心里说：“我喜欢他”，把客户当作亲人一样。
由此可见，我们自身创新服务的发展是建立在完善的企业文化、专业的服务和业务的创新基础上的。在实际的发展中，我们只有坚持不断的提高自身，才能更好实现创新服务。
第四篇：创新是发展的动力
创新是发展的动力
初干中考时，各校上交中考档案有6000份之多，我先是按号排序；后又变成分号段再排序，足足用了两天时间才做完。
次年又遇到交档案，想到去年辛苦，觉得不是办法，便让领导抽派了四、五个人来帮忙，一人念号接档，其它人听号找档，速度快了一半。
第三年在安排交档时，又想到了上一年整档，思想是否有比之更好的办法呢？否定之否定，想到了以第一家先交者为基础，以后各家按序进去。如此办法，省了抽人麻烦，还解决了重号问题。因为后边各学校在插档时发现同号会及时查对并随时进行纠正。
由此得出：工作遇到难题时，不要埋怨，不要自责，不要泄气，要想方设法，不凡脱开旧的思维束缚去创新。对我们来说往往缺少的不是条件，而是缺少创新，不是缺少方法，而是缺少主观能动性。事是死的，人是活的，死事可以把活人逼死，因为逼死的人本来就是死人，活人也可以把死事做活，因为人是有思维有头脑的人。
活人可以战胜一切。
骑车途中想到这些，记录下来以做前言。
第五篇：创新是一个企业生存和发展的灵魂
创新是一个企业生存和发展的灵魂，主要指的是技术创新。从广义上来讲，技术创新是指技术变化引起的一系列营销、管理、金融、技术、市场、组织变化乃至产业和经济体系的演变。
组织需要创新，是因为
（一）技术创新是经济增长的动力。首先，企业经济增长的方式有两种：一是依靠资本、劳动力等要素的投入而使总量增加，即数量型增长；另一种是依靠技术进步提高要素的生产效率来使总量增加，即质量型增长。这两种增长方式的根本区别在于技术作用不同。在数量型增长方式中，要素投入是主要的，总量增长只是要素投入的倍数。在不考虑边际效益递减情况下，两倍于原来要素投入将获得两倍总量，而技术在其中的作用是微乎其微。在质量型增长方式中，在相同要素投入的情况下，依靠技术进步可以获得产出数量持续不断地增长。其次，技术创新之所以是推动经济增长的最关键因素，是因为一般说来，一项发明甚至重大科技成果，如果不能市场实现，就不能推动经济增长；而当一项技术创新，经过大面积推广和扩散，由于降低了企业生产成本，提高了劳动生产率，从而使其获得比平均利润更高的利润，这就必然引起众多的企业效仿，从而又牵动了新一轮更高更多的技术创新。如此不断循环，推动经济增长。
（二）技术创新有利于产业结构的调整和升级。创新不仅导致首先使用新技术的企业生产效率提高，而且能使更多模仿者的生产效率提高。在印刷企业中，正是计算机在印前技术中的成功的应用，由 “铅与火”发展到“光与电”，促使整个产业生产效率提高，最终引起传统印刷产业结构的改善，完成产业结构的升级。
（三）技术创新有利于企业生存与发展。在一个完全竞争的市场中，企业只有获利才能生存。技术创新就是使企业在竞争中占有优势，获得高于平均利润的最重要的途径。随着全球经济一体化进程加快，尤其是我国加入WTO以后，企业之间的竞争将超规模、超国界，对企业来讲，要么死亡，要么创新。
创新组织有以下特征：（1）共同的远景规划和共同的创新意愿：管理层有清晰的理念和创新目标。（2）适当的组织结构：有利于组织创造和学习、互动的组织设计。（3）核心人物：推动创新的角色。（4）有效的团队：集中优势的专业团体。（5）持续性和拓展型的个人发展环境：致力于人员的终身教育与培训。（6）广泛的沟通：组织内外的充分沟通。（7）创新的广泛认可和积极参与：组织创新活动的持续性和参与性。（8）外部良好的关注与评价：善于发现市场需求与变化。（9）创造性氛围：鼓励创新的制度和机制。（10）良好的组织学习：积极探索、发现、体验、解决问题，并分享获得的知识和经验。
中兴企业发展20年来，从一个原始投资300万元的小企业发展成为一个总资产增值1000倍、年销售额达340亿元的国家重点高科技企业，并且逐渐成为中国最大的通信设备制造业上市公司和中国最大的本地无线产品供应商。在国内通信标准领域，中兴通讯主导了800MCDMA、移动软交换、光传输、宽带接入、IP视讯、网络管理等通信领域标准的制订，在国际通信行业标准领域，中兴通讯目前已加入了ITU、3GPP、3GPP2、CDG等40多个国际标准化组织，这些技术自主创新结果正是中兴成就的关键，而这些自主创新能力是公司的研发团队、研发组织、市场策略、管理战略等多方配合才得到的。
中兴十分重视资源投入和全球化研发战略的布局，这些都是为了跟踪和开发最先进的技术这一目标，因为中兴明白，企业安身立命的根本在于技术。中兴在全国范围乃至全球范围内公司都不断建立技术研发的根据地，进行100多种产
品的研发，同时中兴各个工作站的人才可以通过网络媒介以及派遣的方式互动学习，提高自身技术水平。中兴的研发区域不仅限于国内，他们还在全球范围内设立了13个研发开发机构，分别跟踪世界范围内的最新技术成果。除技术研发基地的硬件条件外，中兴还有一支高质量的员工队伍，逐渐建立起了一支高学历、高素质、年轻化、专业化、全球化的人才队伍。他们大都相当年轻，有精力，有激情，有创新能力，在这样一批人才的组合下，中兴的发展潜能越来越显示出来。中兴的技术创新有其研发成果的充分支撑，同时也有公司管理决策上的战略支撑。公司的技术研发除了通过自身研发努力外，还通过和各国同行、研发机构和高等院校等的积极配合不断获得成果。中兴和合作组织进行了产品的互补研究，与IBM、INTELDI、爱立信、高通、微软、TI等企业建立了合作关系，充分结合了多方的研发实力，弥补了各自的弱势，真正实现了多赢的结果。中兴的自主研发成就还有赖于他们对市场营销的重视。中兴有一个著名的“50%原则”，即要求所有人员都必须将50%的工作时间用到深入市场第一线，了解客户需求，并根据市场需求决定产品开发取向或重新确定项目的优先次序和资源分配，同时将市场需求管理贯穿产品研发的始终，产品开发管理从产品的整个生命周期角度考虑。这样一来，市场、物流、财务等部门就在相互协同下有效帮助了产品的自主研发。中兴的技术自主创新不仅创新技术，还创新技术的保障，从法律、社会等各个方面保证了技术的最大效益，这才是自主概念的完全展示。
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